北京绩效管理课程课件

引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系主讲人：马小丽劳动工资研究所研究员薪酬绩效设计项目主持人2006年3月13日北京1劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系主讲人：马马小丽研究员劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作全国各类培训班授课上百场2006年3月13日北京2劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员马小丽研究员劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员联系方式姓名:马小丽单位:劳动保障部劳动工资研究所电话手)；(010)64941049(办)传真:(010)64925615电子邮箱:maxiaoli176@maxl_2008@地址:北京朝阳区惠新西街17号工资所邮编:1000292006年3月13日北京3劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员联系方式姓名:马小丽2006年3月13日北京3劳动和社会保障引言一：中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

2006年3月13日北京4劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员引言一：中国企业最大的管理黑洞2006年3月13日北京4劳动引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位战略管理人力资源战略人力资源规划系统职位能力评估系统薪酬分配系统绩效管理系统业务流程管理组织管理人力资源管理2006年3月13日北京5劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位战略管理人力资源战略人内容提要一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？三、引入KPI结合BSC法,设计现代企业绩效管理体系四、案例分析2006年3月13日北京6劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员内容提要一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析2006年3一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析问题一：绩效管理与战略实施脱节绩效管理绩效指标部门指标公司指标员工指标发展战略严重脱节！2006年3月13日北京7劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析问题一：绩效管理与战问题二：把绩效考核混同为绩效管理绩效考核仅仅是绩效管理的一部分绩效管理绩效实施绩效计划绩效反馈绩效考核绩效运用2006年3月13日北京8劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员问题二：把绩效考核混同为绩效管理绩效绩效实施绩效计划绩效反馈问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停留在德能勤绩阶段部门考核经济责任制员工考核德能勤绩据调研，80%以上的国有企业采取这种考核方式！考核理念和方法严重落后！2006年3月13日北京9劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停问题四：绩效考核指标体系不科学缺乏科学绩效指标体系指标体系与发展战略脱节，没有形成对发展战略的层层分解指标体系不健全、不系统，全部是滞后财务指标指标没有量化，导致绩效管理成为人情管理2006年3月13日北京10劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员问题四：绩效考核指标体系不科学缺乏科学绩效指标体系指标体系与二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？（一）绩效管理的涵义（二）绩效管理的五个环节（三）绩效管理的责任（四）绩效管理系统包括三个层次（五）绩效管理的目标和注意事项（六）绩效管理的支撑体系（七）绩效管理系统的最终成果2006年3月13日北京11劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？（一）绩效管理的（一）绩效管理的涵义绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，是指人们从事某一种活动所产生的成绩和成果绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程2006年3月13日北京12劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（一）绩效管理的涵义绩效（Performance），也称为业（二）绩效管理的五个环节PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”的不断重复的过程绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反馈面谈绩效结果运用绩效计划2006年3月13日北京13劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（二）绩效管理的五个环节PDCI（Plan-Do-Chec绩效结果运用绩效反馈面谈绩效考核绩效实施绩效计划薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标2006年3月13日北京14劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员绩效结果运用绩效反馈面谈绩效绩效绩效薪酬、奖惩、晋升、降级等计划检查报酬、运用辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通重点强调：持续沟通，绩效管理的生命线2006年3月13日北京15劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员计划检查报酬、运用辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等方式进行讨论面谈目标。面谈要避免无目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点。面谈的是工作业绩，与人格问题无关，并要谈未来要做的事确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。具体改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等明确绩效面谈达到的目标，对员工的绩效表现获得一致的看法决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，事先准备面谈内容重点强调：绩效面谈流程2006年3月13日北京16劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员绩效面谈准备面谈过程确定绩效面谈形式。主管诱导下属讲出重点强调：绩效面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不考虑员工感受沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少不注意控制面谈的议题和内容，偏重于无结果的辩论，引起了不必要的冲突和对抗2006年3月13日北京17劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员重点强调：绩效面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不重点强调：加强绩效考核结果的运用绩效管理考核结果员工职业生涯发展人员培训与开发工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全2006年3月13日北京18劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员重点强调：加强绩效考核结果的运用绩效管理员工职业生涯发展人员（三）绩效管理的责任绩效管理委员会企业管理层级人力资源部部门绩效管理员工绩效管理公司绩效管理2006年3月13日北京19劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（三）绩效管理的责任绩效管理委员会企业管理层级人力资源部部门（四）绩效管理系统包括三个层次公司的绩效管理部门的绩效管理岗位的绩效管理组织的绩效员工的绩效提升2006年3月13日北京20劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（四）绩效管理系统包括三个层次公司的绩效管理部门的绩效管理岗（五）绩效管理的目标和注意事项：目标传递压力、聚焦企业目标通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献强化责任、塑造职业行为通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务科学决策、提供公正待遇即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的职业能力2006年3月13日北京21劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（五）绩效管理的目标和注意事项：目标传递压力、聚焦企业目标通（五）绩效管理的目标和注意事项：注意事项绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制绩效管理是一个持续不断的沟通交流过程，由员工和直接主管之间达成的协议来完成绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程2006年3月13日北京22劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（五）绩效管理的目标和注意事项：注意事项绩效管理首先是管理，（五）绩效管理的目标和注意事项：误区一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决绩效考核不应该是……2006年3月13日北京23劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（五）绩效管理的目标和注意事项：误区一种审问一种猜谜一种对抗绩效考核常见的错误“总是那样，老一套”

也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向“跟我差不多”

对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向1 2 3 4 51 2 3 4 52006年3月13日北京24劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员绩效考核常见的错误“总是那样，老一套”“跟我差不多”1 2 绩效考核常见的错误对比错误

当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向中心倾向错误

评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平1 2 3 4 51 2 3 4 52006年3月13日北京25劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员绩效考核常见的错误对比错误中心倾向错误1 2 3 4 51 绩效考核常见的错误积极的或消极的倾向性错误

有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向2006年3月13日北京26劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员绩效考核常见的错误积极的或消极的倾向性错误2006年3月13（六）绩效管理的支撑体系为了使绩效管理制度能够顺利运行，必须要具备以下两个关键的支撑体系：公司级指标部门级指标员工级指标考核细则指标体系指标评价体系2006年3月13日北京27劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（六）绩效管理的支撑体系为了使绩效管理制度能够顺利运行，必须（七）绩效管理系统的最终成果《绩效管理制度》《绩效管理实施办法》《公司关键绩效指标体系》《部门关键绩效指标体系》《员工关键绩效指标体系》《绩效指标评价细则》2006年3月13日北京28劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（七）绩效管理系统的最终成果《绩效管理制度》2006年3月1三、引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系（一）关键业绩指标（KPI）（二）平衡计分卡（BSC）（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系2006年3月13日北京29劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员三、引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系（一）关（一）关键业绩指标（KPI）1.KPI的定义2.KPI的三个层次3.隐藏在KPI后面的管理原理2006年3月13日北京30劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（一）关键业绩指标（KPI）1.KPI的定义2006年3月11.KPI的定义KPI（KeyPerformanceIndication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法2006年3月13日北京31劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员1.KPI的定义KPI（KeyPerformanceIn2.KPI的三个层次公司级KPI部门级KPI岗位级KPI纵横立体网络体系2006年3月13日北京32劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员2.KPI的三个层次公司级KPI部门级KPI岗位级KPI纵横3.隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板找出公司经营中的短板，制订关键绩效指标，就能实现最大化公司绩效的目的公司80%的价值来自于20%的关键成功领域在关键成功领域制订关键绩效指标，就能最高效地实现最大化公司绩效的目的2006年3月13日北京33劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员3.隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的（二）平衡计分卡（BSC）1.平衡计分卡的概念2.平衡计分卡的基本框架3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系4.平衡计分卡体现的管理思想2006年3月13日北京34劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（二）平衡计分卡（BSC）1.平衡计分卡的概念2006年3月1.平衡计分卡的概念平衡计分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国许多企业接受并且逐渐开始实施之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程2006年3月13日北京35劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员1.平衡计分卡的概念平衡计分卡（theBalancedS2.平衡计分卡的基本框架客户方面为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略2006年3月13日北京36劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员2.平衡计分卡的基本框架客户方面内部业务方面学习和成长财务方财务方面财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统绩效指标新增绩效指标2006年3月13日北京37劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员财务方面财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标结果性指标客户方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统绩效指标新增绩效指标2006年3月13日北京38劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员客户方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关内部流程指标平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部流程内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统绩效指标新增绩效指标2006年3月13日北京39劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员内部流程指标平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息学习与成长指标平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统绩效指标新增绩效指标2006年3月13日北京40劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员学习与成长指标平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系因企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户果行动结果2006年3月13日北京41劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系因企业的愿景与战略财务学4.平衡计分卡的管理思想战略高度把握全局即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理有机联系相互驱动即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理重轻相宜均衡发展即不同时期有不同的管理重点，同时兼顾非重点，使企业的财务与非财务管理、外部与内部管理、长期与短期目标管理、结果与过程管理均能协调均衡，多方兼顾以人为本关注员工即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点2006年3月13日北京42劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员4.平衡计分卡的管理思想战略高度把握全局即从企业战略出发，着长期目标管理目标客户方面内部业务方面学习和成长财务方面愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标内部目标短期目标长期目标长期目标4.平衡计分卡的管理思想(续)2006年3月13日北京43劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员长期目标管理目标客户方面内部业务方面学习和成长财务方面愿景和（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系1.设计思路和前期准备2.提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡3.提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡4.提取员工关键业绩指标，构建员工个人平衡计分卡5.制定关键绩效指标考核细则6.拟订绩效管理制度和实施办法2006年3月13日北京44劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系1.设1.设计思路和前期准备用平衡计分卡思路对KPI进行分类公司发展战略以关键业绩指标（KPI）为基础指导方法现代企业绩效管理制度现代人力资源理念借鉴其他企业的经验2006年3月13日北京45劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员1.设计思路和前期准备用平衡计分卡思路对KPI进行分类公司发公司战略方面、人力资源管理方面、财务方面、生产经营等各方面的资料，了解公司的内外环境，把握公司的整体情况可以通过访谈或问卷调研的方式，对公司绩效管理现状进行调研诊断对公司中层以上的领导进行BSC、KPI以及绩效管理的培训，灌输先进理念，营造改革氛围收集资料调研培训组建改革团队绩效管理系统设计是“一把手”工程，公司总经理、主管考核的副总经理、主要部门负责人必须参加2006年3月13日北京46劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员公司战略方面、人力资源管理方面、财务方面、生产经营等各方面的2.提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略（2）确定公司的战略重点领域（3）绘制战略规划图（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标（5）指标检查原则（6）确定指标权重（7）确定关键绩效指标的目标值（8）编制行动计划（9）编制公司平衡计分卡2006年3月13日北京47劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员2.提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡（1）确定公司（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略使命就是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“为世界提供清洁的能源”核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒准则。如，宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passionforwinning）、信任（trust）愿景是对公司未来发展目标的定义。如，某煤炭公司的愿景是“成为国内煤炭行业的领导者”发展战略即是对公司经营主体业务和经营方向的描述，如某房地产公司的发展战略为“以房地产开发为主业，物业经营为辅业”2006年3月13日北京48劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略使命就是公司区别（2）确定公司的战略重点领域战略重点领域是连接公司发展战略和现实的桥梁方法一：投票法根据前期收集的资料，对公司的战略重点领域进行广泛列举。以此为基础，公司领导和主要部门的负责人参加投票，选择得票数高的作为战略业务重点。如下表所示：战略重点领域总经理副总经理……票数…………————……——……——……2006年3月13日北京49劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（2）确定公司的战略重点领域战略重点领域是连接公司发展战略和方法二：利益相关分析法利益相关者主要有股东、客户和员工等，利益相关者的需求可以体现公司的战略重点领域，如下表：利益相关者主要需求战略重点股东投资汇报增加提高资产保值增值率客户产品质量提升加强产品质量控制客户更加满意提升客户满意度员工良好的发展空间加强人力资源规划2006年3月13日北京50劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员方法二：利益相关分析法利益相关者主要需求战略重点股东投资汇报（3）绘制战略规划图（简要）财务类客户类内部流程类学习成长类提高资产保值增值率加强产品质量控制加强人力资源规划提升客户满意度2006年3月13日北京51劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（3）绘制战略规划图（简要）财务类客户类内部学习提高资产保值（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门提高资产保值增值率应收帐款管理固定资产管理应收帐款周转率坏账比率固定资产利用率销售部门财务部门销售部门财务部门分厂信息中心2006年3月13日北京52劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类战略重点关（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门提高客户满意度大客户管理售后服务管理大客户满意度售后服务及时性销售部门财务部门销售部门2006年3月13日北京53劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类战略重点关（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门加强产品质量控制质量标准化管理差错品管理质量标准化达标率差错品率质量部门质量部门2006年3月13日北京54劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类战略重（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门加强人力资源规划管理员工职业生涯管理培训管理员工职业生涯管理效率关键岗位员工流失率HR部门HR部门培训满意度培训覆盖面HR部门HR部门2006年3月13日北京55劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类战略（5）指标检查原则KPI基于公司的整体战略而设定KPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标KPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求2006年3月13日北京56劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（5）指标检查原则KPI基于公司的整体战略而设定2006年符合检查原则的保留，不符合检查原则的去掉类别指标名称符合战略？具体？可衡量？可达成？相关？时间？处理结果财务客户内部流程学习成长（5）指标检查原则(续)2006年3月13日北京57劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员符合检查原则的保留，不符合检查原则的去掉类别指标符合具体？可（6）确定指标权重一是投票法。公司级指标梳理到位以后，召集绩效改革小组成员对指标权重进行投票，为了更加关注关键绩效指标，规定每个指标的权重不小于5%，所有指标权重之和必须是100%票数统计过程中为了使指标的权重更加合理，建议对投票人分配不同的权重，加权平均后得到每个指标的权重分值2006年3月13日北京58劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（6）确定指标权重一是投票法。公司级指标梳理到位以后，召集绩二是权值因子法。为了避免投票人在投票过程中考虑不周而造成的偏差，可以采用本方法。方法：将行因子与列因子进行比较，相对非常重要的赋予4分，相对比较重要的赋予3分，同样重要的赋予2分，相对次要的赋予1分，相对很次要的赋予0分。最后再对评分值加权平均得到权重，如下表指标1指标2指标3评分值指标1——437指标20——22指标312——3（6）确定指标权重(续)2006年3月13日北京59劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员二是权值因子法。为了避免投票人在投票过程中考虑不周而造成的偏（7）确定关键绩效指标的目标值国内外大公司通用的做法是把绩效指标的目标值设计为目标指标和挑战指标两类指标目标指标：是指某项指标应达到的、最基本的完成标准挑战指标：是指某项指标完成效果上的最高期望值，对于波动较大的挑战指标的目标值要设置相对更高一些绩效指标的目标值确定非常重要，目标值太高，会使员工产生挫折感，目标定得过低，则不利于公司绩效的提升2006年3月13日北京60劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（7）确定关键绩效指标的目标值国内外大公司通用的做法是把绩效（8）编制行动计划行动计划即为了实现绩效指标的目标，在哪些方面需要采取行动，如技术改造、培训等等。编制行动计划的流程如下：汇总现有的行动计划分析行动计划与哪个绩效指标关联修改补充完善2006年3月13日北京61劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（8）编制行动计划行动计划即为了实现绩效指标的目标，在哪些方（9）编制公司平衡计分卡类别指标权重周期目标值挑战值得分数据来源单位编号行动计划财务资产保值增值率20%年14%18%财务部F001……客户客户满意度5%年90%95%办公室C001……内部流程正品率15%月90%100%质量部P001……学习成长培训覆盖面10%年80%90%人力资源部L001……董事长签字总经理签字2006年3月13日北京62劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（9）编制公司平衡计分卡类别指标权重周期目标值挑战值得分数据3.提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡（1）分解公司指标体系，初步获得部门关键绩效指标体系（2）“4W”提取法直接提取部门关键绩效指标（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标（4）确认部门指标的权重、目标等（5）编制部门平衡计分卡2006年3月13日北京63劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员3.提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡（1）分解公司（1）分解公司指标体系，初步获得部门关键绩效指标体系利用指标分解矩阵表分解公司关键绩效指标体系，初步形成部门关键绩效指标体系。如下表：类别编号公司指标部门1部门2部门3部门4部门5……财务F1指标1✓✓F2指标2✓✓……客户C1指标1✓✓……内部流程P1指标1✓✓……学习成长L1指标1✓✓……2006年3月13日北京64劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（1）分解公司指标体系，初步获得部门关键绩效指标体系利用指标（2）“4W”提取法直接提取部门关键绩效指标关键指标！What（职责）What（产出）What（目标）本部门应承担的职责是什么？薪酬管理履行该职责导致的结果是什么？工资核算薪酬调整履行该职责的主要目标是什么？准确及时降低人工成本What（指标）衡量结果达到目标的手段是什么？

工资发放的准确性工资发放的及时性人工成本控制率2006年3月13日北京65劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（2）“4W”提取法直接提取部门关键绩效指标关键指标！Wha（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标对比分解所得的指标和“4W法”直接提取的指标，最终确定部门关键绩效指标。如下图：指标1指标2指标3指标4……指标1指标2指标3指标4……分解提取2006年3月13日北京66劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标对比分解所得的指标和“在部门指标选取过程中，分清滞后指标和分解指标，把滞后指标作为部门的关键绩效指标，因为分解指标是来自于对滞后指标的分解。如下图：滞后、结果指标作为部门指标产品交检合格率质量问题发现率质量巡检次数质量违规操作次数分解指标不作为部门指标（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标(续)2006年3月13日北京67劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员在部门指标选取过程中，分清滞后指标和分解指标，把滞后指标作为（4）确认部门指标的权重、目标等部门指标的权重确定方法同公司指标的权重确定方法，即采取投票法或权值因子确定法部门指标的目标也分为目标值和挑战值，部门指标的目标值同样来自于对公司同一指标的目标值的分解确定部门指标支持计划的方法也同公司指标支持计划的确定方法2006年3月13日北京68劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（4）确认部门指标的权重、目标等部门指标的权重确定方法同公司（5）编制部门平衡计分卡类别指标权重周期目标值挑战值得分数据来源单位编号行动计划财务成本费用控制率20%年95%98%财务部F001……客户客户满意度5%年90%95%办公室C001……内部流程优良品率15%月90%95%质量部P001……学习成长培训覆盖面10%年90%100%人力资源部L001……分管领导签字部门经理签字2006年3月13日北京69劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（5）编制部门平衡计分卡类别指标权重周期目标值挑战值得分数据4.提取员工关键业绩指标，构建员工个人平衡计分卡（1）分解确定个人关键绩效指标、分配权重、确定指标值、编制个人行动计划（2）编制员工个人平衡计分卡2006年3月13日北京70劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员4.提取员工关键业绩指标，构建员工个人平衡计分卡（1）分解确（1）分解确定个人关键绩效指标、分配权重、确定指标值、编制个人行动计划利用指标分解矩阵表分解部门关键绩效指标体系，初步形成员工关键绩效指标体系利用“4W”提取法直接提取员工关键绩效指标对比两类指标，确定员工个人关键绩效指标检查指标，最终确定员工个人关键绩效指标以上步骤以及分配权重、确定指标值、编制个人行动计划使用的方法基本同部门关键绩效指标2006年3月13日北京71劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（1）分解确定个人关键绩效指标、分配权重、确定指标值、编制个（2）编制员工个人平衡计分卡类别指标权重周期目标值挑战值得分数据来源单位编号行动计划财务个人材料成本节约率20%年95%98%财务部F001……内部流程优良品率15%月90%100%质量部P001……学习成长个人培训计划完成率10%年80%90%人力资源部L001……部门经理签字签字员工个人签字2006年3月13日北京72劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（2）编制员工个人平衡计分卡类别指标权重周期目标值挑战值得分5.制定关键绩效指标考核细则通过考核细则，使得平衡计分卡的考核指标可以具体操作，从而使平衡计分卡真正发挥作用。细则必须包含如下内容：一是指标定义及计算公式：即对本考核指标做出明确的定义及计算公式二是考核范围：即本考核指标的考核对象单位三是考核周期：即本考核指标的考核周期四是评价标准：每个指标的标准分值（即恰好完成任务）为100分，依据本指标的达成情况细化本考核指标的评分标准，不要直接和工资挂钩五是其他要求：本考核单位需提出的其他要求2006年3月13日北京73劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员5.制定关键绩效指标考核细则通过考核细则，使得平衡计分卡的考5.制定关键绩效指标考核细则：范例（财务费用考核细则）财务费用考核细则指标定义：主要指企业为筹集资金而发生的各项费用，包括利息支出净额、汇兑损失净额、银行及金融机构手续费等财务费用考核范围：公司财务资产部考核周期：月度考核评价标准：本指标的标准分值为100分，即恰好完成任务。具体标准及分值如下：1.按照公司下达的年度财务费用降低指标，根据实际情况做出月度分解计划。未做出月度分解计划扣罚10分2.月度分解计划确定后，严格以月度计划为标准进行考核。累计未完成计划0-5%（含），扣罚5分；累计未完成计划5-10%（含），扣罚20分。累计未完成计划10%以上扣罚100分本细则由公司规划管理部负责解释本细则从2006年1月1日起执行2006年3月13日北京74劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员5.制定关键绩效指标考核细则：范例（财务费用考核细则）财务费6.拟订绩效管理制度和实施办法绩效管理制度主要包括以下内容：考核责任、绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用绩效管理实施办法主要包括以下内容：绩效管理的具体操作流程、绩效管理的具体实施办法等2006年3月13日北京75劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员6.拟订绩效管理制度和实施办法绩效管理制度主要包括以下内容：四、劳动工资研究所在绩效管理方面的咨询案例2003年—××资源国有大型企业——BSC2004年—××钢铁国有大型企业——KPI2005年—××航空国有大型企业——BSC结合KPI实施效果：理念领先，体系健全，管理到位，业绩不断提升2006年3月13日北京76劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员四、劳动工资研究所在绩效管理方面的咨询案例2003年—××资四、劳动工资研究所在绩效管理方面的案例介绍（一）某公司实行平衡计分卡取得较好效果按平衡计分卡思想改造公司经济责任制为综合考核法体系经过2004年一年运行，对公司绩效产生了积极效果营业收入为年度绩效目标的164.39%利润为年度绩效目标的149.85%实物劳产率比上年提高19.8%2006年3月13日北京77劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员四、劳动工资研究所在绩效管理方面的案例介绍（一）某公司实行平该公司试行步骤绩效管理诊断找出问题选择绩效管理工具用平衡计分卡改造经济责任制形成绩效管理制度制定有关规定、办法并实施确定绩效指标评价标准评价标准应量化和可操作搜集绩效指标各部门、单位按任务搜集指标、定义指标工作分析各部门、单位按公司战略明确任务明晰战略职位说明书为绩效管理提供依据绩效管理理念培训更新观念，统一认识2006年3月13日北京78劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员该公司试行步骤绩效管理诊断找出问题选择绩效用平衡计分卡改造经编制部门平衡计分卡（HR部范例）：确定考核指标人力资源部职能——为公司战略实施提供人力资源保障人力资源部职责——拟定HR规划，组织指导工作分析，HR引进、配置，组织实施HR开发管理，组织实施薪酬福利制度和政策，组织实施绩效管理制度，劳动安全保护，协调管理劳动关系等财务收益类指标：营业收入（相关）、产品产量（相关）、利润（相关）、人工成本总额（直接可控）、劳动生产率（相关）客户关系指标：服务满意度（直接可控）、绩校管理信息系统建设（强相关）内部流程指标：安全生产（强相关）、绩效考核履行度（强相关）、违纪职工处理及时性（直接可控）学习创新与成长指标：人岗匹配率（直接可控）、HR战略规划编制（直接可控）、编制公司新职位体系管理制度（直接可控）2006年3月13日北京79劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员编制部门平衡计分卡（HR部范例）：确定考核指标人力资源部职能编制部门平衡计分卡（HR部范例）：确定绩效考核办法首先确定各项绩效指标应确保完成程度，以此为中值，分别向上下两头扩展，超过部分分为中上、上，完不成部分分为中下、下，共设五档其次确定总分值和各指标权重，配分到各指标及其各个档次，一般为1000分制如劳动生产率指标，确保完成3万元/人年，超过部分30001元-31000元为中上，31001元以上为上；28000元-29999元为中下，27999元以下为下，该指标配130分，五档次各自配分为上（130分）、中上（115分）、中（100分）、中下（85分）、下（70分）2006年3月13日北京80劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员编制部门平衡计分卡（HR部范例）：确定绩效考核办法首先确定各编制部门平衡计分卡（人力资源部范例）2006年3月13日北京81劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员编制部门平衡计分卡（人力资源部范例）2006年3月13日北京编制员工个人平衡计分卡：指标分类业绩指标员工在履行岗位工作职责过程中所做出的工作成绩行为指标员工履行岗位工作职责时工作流程和行为状况态度指标员工对公司、团队、他人、工作本身较持久的肯定或否定的内在反映倾向能力指标员工完成岗位工作所应具备的技能和个性心理特征2006年3月13日北京82劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员编制员工个人平衡计分卡：指标分类业绩指标员工在履行岗位工作职编制员工个人平衡计分卡：与部门关键绩效指标对接部门主要负责人的业绩指标与本部门绩效指标相同部门副职的业绩指标在本部门绩效指标中按其分工确定，有所侧重其他员工业绩指标以其岗位说明书规定的职责为基础，按本部门绩效指标分解对接确定2006年3月13日北京83劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员编制员工个人平衡计分卡：与部门关键绩效指标对接部门主要负责人编制员工个人平衡计分卡：确定员工绩效考核标准其中，对管理类、技术类、营销类、操作类岗位应各有不同选取管理类中，决策职种、调控职种、执行职种应有不同选取行为指标态度指标能力指标行为基准执行情况、工作效率、遵章守纪责任感、积极性、主动性、协调性决策能力、创新能力、组织协调能力、综合分析能力、领导能力、学习能力、表达能力、人际交往能力等2006年3月13日北京84劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员编制员工个人平衡计分卡：确定员工绩效考核标准其中，对管理类、编制员工个人平衡计分卡：确定员工绩效考核办法首先，确定总分数，一般为100分制其次，确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度、能力指标权重小一些，前者与后者一般为7∶3再次，确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分2006年3月13日北京85劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员编制员工个人平衡计分卡：确定员工绩效考核办法首先，确定总分数2006年3月13日北京86劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员2006年3月13日北京86劳动和社会保障部劳动工资研究所制定并实施综合绩效考核制度明确考核范围、考核对象明确考核指标和标准明确考核周期明确考核关系明确考核结果使用考核谁？考核什么？月、季、年？谁考核？用于那些方面，如发放绩效工资、晋升、培训、改进绩效等2006年3月13日北京87劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员制定并实施综合绩效考核制度明确考核范围、考核对象明确考核指标四、劳动工资研究所在绩效管理方面的案例介绍（二）某公司实行BSC，经过2005年一年运行，达到以下效果：通过指标的层层分解，建立公司发展规划、年度经营计划和各单位及其员工工作之间的有机联系，传递压力，聚焦公司目标，建立以发展战略为导向的战略绩效管理系统通过完善的绩效管理循环，科学评价各单位及其员工的绩效，促进其工作的不断改善和绩效的不断提升通过一系列的沟通和培训，使公司的绩效管理系统在公司高层达成一致、上下达成一致，初步建立以绩效为导向的绩效管理文化氛围2006年3月13日北京88劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员四、劳动工资研究所在绩效管理方面的案例介绍（二）某公司实行B梳理公司级KPI企业愿景国际知名国内一流目标五战略一战略二战略四战略三战略五财务指标客户指标学习与成长指标内部流程指标指标一指标二指标三指标一指标二指标三指标一指标二指标三指标一指标二指标三所有者满意员工幸福技术领先管理领先质量领先素质领先业务拓展战略一效益提升战略技术领先战略管理创新战略质量品牌战略人力资源战略市场战略关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素效益提升资产保值增值技术改造技术创新产品零缺陷质量增值服务管理体制创新优化管理流程高素质人才关键员工流失国际市场开发国内市场开发资本运作2006年3月13日北京89劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员梳理公司级KPI企业愿景国际知名目标五战略一战略二战略四战略从公司级KPI分解到部门级KPI公司级财务指标公司级非财务指标部门销售收入应收帐款客户满意度培训达标率部门一销售收入外商满意度培训达标率部门二应收帐款内部客户满意度部门三销售收入领导满意度培训达标率部门四货款回收额内部客户满意度2006年3月13日北京90劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员从公司级KPI分解到部门级KPI公司级财务指标公司级非财务指从部门级KPI分解到岗位级KPI本部门财务指标本部门非财务指标岗位可控费用工作计划完成率招聘有效率岗位一招聘费用工作计划完成率岗位二培训费用工作计划完成率岗位三招待及其他费用工作计划完成率岗位四工作计划完成率招聘有效率2006年3月13日北京91劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员从部门级KPI分解到岗位级KPI本部门财务指标本部门非财务指KPI评价细则2006年3月13日北京92劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员KPI评价细则2006年3月13日北京92劳动和社会保障部劳劳动工资研究所咨询项目简介人力资源开发管理协调监控激励开发更新民主管理劳动关系劳动争议工作流程权限划分绩效考核工作分析保险计划福利待遇中长期激励薪酬分配精神鼓励职业生涯发展培训企业文化解聘退休招聘甑选HR规划劳动工资研究所提供人力资源管理平台的整体解决方案2006年3月13日北京93劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员劳动工资研究所咨询项目简介人力资源协调监控激励开发更新民主管已取得的咨询经验上海宝钢宁夏煤业成都航空仪表中海油总公司中石油总公司中旅社总社海南航空中国电子科技集团公司14所北京铁路信号设计院东胜精攻石油北京国际电力北京城市开发中央直属的12家科研院所中煤总公司海洋石油工程央行清算中心安徽国元海南水泥中鲁果汁桂林旅游一汽金川集团齐鲁石化神华集团北京内燃机厂中石化石家庄中国科学院管理局国务院管理中心武汉健民等80多家2006年3月13日北京94劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员已取得的咨询经验上海宝钢北京国际电力一汽2006年3月13日感谢中企协培训中心领导和与会代表对本次授课的支持与帮助！2006年3月13日北京95劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员感谢中企协培训中心领导和与会代表对本次授课的支持与帮助！20引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系主讲人：马小丽劳动工资研究所研究员薪酬绩效设计项目主持人2006年3月13日北京96劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系主讲人：马马小丽研究员劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作全国各类培训班授课上百场2006年3月13日北京97劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员马小丽研究员劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员联系方式姓名:马小丽单位:劳动保障部劳动工资研究所电话手)；(010)64941049(办)传真:(010)64925615电子邮箱:maxiaoli176@maxl_2008@地址:北京朝阳区惠新西街17号工资所邮编:1000292006年3月13日北京98劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员联系方式姓名:马小丽2006年3月13日北京3劳动和社会保障引言一：中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

2006年3月13日北京99劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员引言一：中国企业最大的管理黑洞2006年3月13日北京4劳动引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位战略管理人力资源战略人力资源规划系统职位能力评估系统薪酬分配系统绩效管理系统业务流程管理组织管理人力资源管理2006年3月13日北京100劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位战略管理人力资源战略人内容提要一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？三、引入KPI结合BSC法,设计现代企业绩效管理体系四、案例分析2006年3月13日北京101劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员内容提要一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析2006年3一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析问题一：绩效管理与战略实施脱节绩效管理绩效指标部门指标公司指标员工指标发展战略严重脱节！2006年3月13日北京102劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析问题一：绩效管理与战问题二：把绩效考核混同为绩效管理绩效考核仅仅是绩效管理的一部分绩效管理绩效实施绩效计划绩效反馈绩效考核绩效运用2006年3月13日北京103劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员问题二：把绩效考核混同为绩效管理绩效绩效实施绩效计划绩效反馈问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停留在德能勤绩阶段部门考核经济责任制员工考核德能勤绩据调研，80%以上的国有企业采取这种考核方式！考核理念和方法严重落后！2006年3月13日北京104劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停问题四：绩效考核指标体系不科学缺乏科学绩效指标体系指标体系与发展战略脱节，没有形成对发展战略的层层分解指标体系不健全、不系统，全部是滞后财务指标指标没有量化，导致绩效管理成为人情管理2006年3月13日北京105劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员问题四：绩效考核指标体系不科学缺乏科学绩效指标体系指标体系与二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？（一）绩效管理的涵义（二）绩效管理的五个环节（三）绩效管理的责任（四）绩效管理系统包括三个层次（五）绩效管理的目标和注意事项（六）绩效管理的支撑体系（七）绩效管理系统的最终成果2006年3月13日北京106劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？（一）绩效管理的（一）绩效管理的涵义绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，是指人们从事某一种活动所产生的成绩和成果绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程2006年3月13日北京107劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（一）绩效管理的涵义绩效（Performance），也称为业（二）绩效管理的五个环节PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”的不断重复的过程绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反馈面谈绩效结果运用绩效计划2006年3月13日北京108劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员（二）绩效管理的五个环节PDCI（Plan-Do-Chec绩效结果运用绩效反馈面谈绩效考核绩效实施绩效计划薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标2006年3月13日北京109劳动和社会保障部劳动工资研究所