精益管理在劳动竞赛中的应用课件

精益管理在劳动竞赛中的应用2022/12/19精益管理在劳动竞赛中的应用精益管理在劳动竞赛中的应用2022/12/14精益管理在劳动1班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容及操作程序什么是运营转型目录运营转型定义运营转型五步法运营转型方法和工具价值流图（MIFA图）七种浪费逻辑树/问题树决策矩阵生产-利润分析热图鱼骨图OEE（整体设备效率）建立业绩对话体系班组劳动竞赛结合运营转型应用模板班组劳动竞赛结合运营转型做什么利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展设备自主维护运营转型与以往活动之不同003004005006007008011019020025029035045040050103112058077059086095009精益管理在劳动竞赛中的应用班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容2班组劳动竞赛概要3

精益管理在劳动竞赛中的应用3班组劳动竞赛概要3精益管理在劳动竞赛中的应用34

总体目的和要求总体目的是：

以运营转型为抓手，全面强化基础管理工作，紧紧融入矿山生产经营中心，吹响“控亏增盈、班组先行”冲锋号，团结带领广大员工以实际行动完成控亏增盈目标，为贵州分公司扭亏脱困做出贡献。总体要求是：

以全面落实《中国铝业公司基础管理规范化指南》为契机，以提升班组建设管理水平为目标，以班组“五赛“（赛产量、赛质量、赛成本、赛安全、赛纪律）为主要内容，以运营转型的方法、工具为手段，通过狠抓班组建设，推动后进班组向优秀班组迈进，着力打造一批优秀班组，实现班组建设的整体推进。通过开展班组劳动竞赛工作，实现向每一个百分点要效益，向每一个管理细节要效益，向每一个工艺环节要效益，向每一个工作岗位要效益，实现矿山班组管理水平的持续提高、指标的不断优化、经营业绩的不断提升、由露天矿山向地下矿山的加速转型。

精益管理在劳动竞赛中的应用4总体目的和要求总体目的是：精益管理在劳动竞赛中的应用45

主要内容及操作程序主要内容：

班组劳动竞赛的主要内容是《中国铝业公司基础管理规范化指南》的基础管理、班组建设评分细则规定的组织实施、班组管理、劳动竞赛三个方面的内容。操作程序：（一）各单位要应用运营转型的工具、方法，对所在单位各班组的现状、成绩、亮点、存在的不足及改善方向等进行详细分析，形成班组建设诊断报告。根据2013年各单位下达给各班组生产任务及各项指标（重点是产量、质量、成本、安全），结合落实《中国铝业公司基础管理规范化指南》，制定本单位班组建设劳动竞赛工作目标，编制本单位班组建设劳动竞赛TIPs计划，上报公司运营转型办公室及竞赛办公室。公司运营转型办公室协助公司工会编制公司班组建设诊断报告及班组建设TIPs计划，经公司班组建设劳动竞赛领导小组审核通过后实施。（二）各单位已经实施的班组现场环境改善和全员“寻找损失，消除浪费”两个项目可以作为班组建设劳动竞赛的子项目，只需对TIPs计划进行完善。（三）在公司班组建设劳动竞赛领导小组的统一协调下，竞赛领导小组办公室和公司运营转型办公室负责对各单位班组劳动竞赛工作的检查、指导。

精益管理在劳动竞赛中的应用5主要内容及操作程序主要内容：精益管理在劳动竞赛中的应用5班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容及操作程序什么是运营转型目录运营转型定义运营转型五步法运营转型方法和工具价值流图（MIFA图）七种浪费逻辑树/问题树决策矩阵生产-利润分析热图鱼骨图OEE（整体设备效率）建立业绩对话体系班组劳动竞赛结合运营转型应用模板班组劳动竞赛结合运营转型做什么利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展设备自主维护运营转型与以往活动之不同003004005006007008011019020025029035045040050103112058077059086095009精益管理在劳动竞赛中的应用班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容6什么是运营转型7

精益管理在劳动竞赛中的应用7什么是运营转型7精益管理在劳动竞赛中的应用7运营转型步骤及方法工具简介运营转型的定义运营转型步骤运营转型方法及工具精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型步骤及方法工具简介运营转型的定义精益管理在劳动竞赛中8运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”的脱胎换骨的变革运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变“非渐进式；在一定时间段内的进步显著系统消除浪费、波动性和不灵活性，提升质量、成本和服务水平运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下明确的业务目标，有意识地系统设计转型路径“运营转型的定义1精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”的脱胎换骨的变革运9和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，

也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推广提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化1-1精益管理在劳动竞赛中的应用和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，

也更10运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，

缺一不可“是资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少浪费的方法”“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”运营系统管理架构理念和

能力“持续改善”“赤手空拳”OS“群龙无首”MI“乌合之众”MC1-2精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，

缺一11运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措运营转型步骤-五步法2精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善12准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为12-1精益管理在劳动竞赛中的应用准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小13诊断阶段运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为2当前的MIFA分析客户需求设备综合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基数精益EPR业绩和健康管理CI基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑2-2精益管理在劳动竞赛中的应用诊断阶段运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力设计计14设计阶段材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP水平从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程满足业务需求的未来MIFA支持运营体系的管理架构强化新的工作方式所需的理念行为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为32-3精益管理在劳动竞赛中的应用设计阶段材料和信息流从高级经理到一线人员所需的理念行为业绩和15计划实施阶段战术实施计划确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人项目评估流程与相关利益方规划每日/每周/每月的总结稳定优化与相关的举措相结合流程跟踪能力建设减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平确保变革与相关举措相结合查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面培训变革骨干和部门经理提供日常指导设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为42-4精益管理在劳动竞赛中的应用计划实施阶段战术实施计划确定工作流项目评估流程与相关利益方16固化完善阶段融合新的方式实施计划执行检查实施计划执行检查实施计划执行检查设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为5在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施对剩下的价值流应用实施的系统确保新系统的可持续性通过业绩指标进行审计和监督对新的改善措施进行优化、排序和计划在未来5-8个月持续支持和改善，利用PDCA模式稳定和优化这一模式2-5精益管理在劳动竞赛中的应用固化完善阶段融合新的方式实施计划执行检查实施计划执行检查实施17班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容及操作程序什么是运营转型目录运营转型定义运营转型五步法运营转型方法和工具价值流图（MIFA图）七种浪费逻辑树/问题树决策矩阵生产-利润分析热图鱼骨图OEE（整体设备效率）建立业绩对话体系班组劳动竞赛结合运营转型应用模板班组劳动竞赛结合运营转型做什么利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展设备自主维护运营转型与以往活动之不同003004005006007008011017018023027033043038048100108055074056083092009精益管理在劳动竞赛中的应用班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容18运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具三类损失分析5S现场工作管理价值流程图设备总体效能分析(OEE)均衡化生产（问题树运用）“计划-实施-检查-行动”PDCA法运营系统基于价值树的KPI设置与分解运营改善项目领导小组设置项目进展跟踪和业绩对话变革骨干职业生涯设计项目回访机制问题产生原因的鱼骨图分析管理架构业绩文化调研精益培训体系精益认证体系教练员制度提出和接受反馈的CRISP法则理念和

能力A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？问题排名(成本)100200300400EDCAB3精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具三类损失分19资料来源：麦肯锡全局化了解生产系统各环节关系，各主要工序的现有状况，以及生产信息传递和物料流动为研究生产系统和效益提升提供框架性思路目的使用方法明了当前状况，提供对整个流程的大局图可视化地显示过程中非增值活动和现有主要问题点，暴露浪费的根源可视化实施改进的重点，和相关各方对项目进行改善举措规划，统一工作重点注意事项生产过程有大量数据和状况控制指标，需要选取与企业直接相关和对效益影响直接的指标（如设备运转率，设计流量和实际流量等）生产过程长涉及专业多，需要多部门多专业人员共同参与和讨论，以对现状和问题达成一致实用举例矿山公司价值流图运营转型方法及工具-价值流图（MIFA图）3-1-1精益管理在劳动竞赛中的应用资料来源：麦肯锡全局化了解生产系统各环节关系，各主要工序的现20通过绘制端到端的矿山公司生产价值流图，在充分调研及采用头脑风暴法，发现24个主要问题点3-1-2精益管理在劳动竞赛中的应用通过绘制端到端的矿山公司生产价值流图，在充分调研及采用头脑风21制作准备资料来源：麦肯锡准备：面积足够大的墙面（8mX2m），以白纸覆盖工具：使用POST-IT（报事贴）将需要信息贴在白纸上，便于

更改用不同颜色POST-IT（报事贴）区分信息内容：黄色–工序；粉色信息内容区分：用不同颜色POST-IT（报事贴）区分信息内容，例子黄色–工序粉色–物料兰色–主要指标和参数橙色–发现的问题和浪费3-1-3精益管理在劳动竞赛中的应用制作准备资料来源：麦肯锡准备：工具：信息内容区分：3-1-22参与人员和组织资料来源：麦肯锡参与人员：生产计划和调度工艺或技术工程师设备人员质量人员组织：由对价值流图制作有经验的转型师引导大家

发言熟悉生产流程的人辅导做到人人参与，但有序发言3-1-4精益管理在劳动竞赛中的应用参与人员和组织资料来源：麦肯锡参与人员：组织：3-1-4精益23外部物流制作过程画出客户画出信息流的公司和相关

部门画出主要供应商加上供应商的资料按生产顺序列出生产流程/工序，（流程不同于部门或功能，所谓流程，指的是原料可能停滞在任一端）设计流量或速度实际生产速度生产周期时间机器运

转率切换时间操作工

人数废品率在制品库存或中间产品库存绘制来自供应商和通往客户的运送

过程增加填写运送频率和运送量在适当情况下，绘制各工序之间的物料拉动和信息

传递统计每一工序生产时间，并汇总成整体流程

时间讨论现存主要问题和现场观察发现的问题将问题按对生产和效益的影响进行排序，将主要的问题标注在图上内部物流和信息流计算准备

时间标识发现问题点收集库存

资料收集流程

资料画出各流程步骤界定客户

需求资料来源：麦肯锡3-1-5精益管理在劳动竞赛中的应用外部物流制作过程画出客户按生产顺序列出生产流程/工序，（流程24资料来源：麦肯锡树立对7种浪费的基本认识让团队对生产现场有直接的认识初步建立现场管理改善要点目的使用方法组织团队对现场观察，并要求每位团队成员对发现的浪费进行记录和拍照建立浪费改善跟踪，在一定时间回访和检查注意事项现场浪费的发现和改善是取得速赢活动的一种。若要取得长期有持续效果的成绩，需要从系统分析和问题根源入手实用举例长冲河大岩采场自采矿运输进行分析，存在二次倒运浪费运营转型方法及工具-七种浪费3-2-1精益管理在劳动竞赛中的应用资料来源：麦肯锡树立对7种浪费的基本认识目的使用方法组织团队25浪费定义移动就是在一个流程内，人员或机器不必要的移位返工就是一个流程的重复作业或补救工作；废料就是时间与原料的亏损库存就是没有附加价值的原料、在制品或成品过度加工是指加工作业的程度超过客户所要求的标准运输是指在各流程间人员或物品不必要的移动等待就是人员或机器等待上一个工作周期的完成过量生产就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求资料来源：麦肯锡3-2-2精益管理在劳动竞赛中的应用浪费定义移动就是在一个流程内，人员或机器不必要的移位返工就是26通过改变运输方式，将自采矿从采场直接运输到林歹配矿堆场，可节省二次倒运费用大岩采场林歹配矿堆场大岩堆场内部工艺车运输路线外委汽车运输路线改善后汽车运输路线一次铲装二次铲装二次倒运重复运距0.5km铲装费0.5元/t浪费举例—内部倒运：对长冲河大岩采场自采矿运输进行分析，存在二次倒运浪费大岩采场一次铲装林歹配矿堆场运距10km单价9.5元/t运距1.5km单价1.5元/t运距10.5km单价10.5元/t3-2-3精益管理在劳动竞赛中的应用通过改变运输方式，将自采矿从采场直接运输到林歹27浪费举例-库存堆厂上的矿石足够2个月以上的用量，仍要继续进料四车间溶出磨平台场存放的阀门太多，造成库存浪费80万吨140万吨库存就是没有附加价值的原料、在制品或成品3-2-4精益管理在劳动竞赛中的应用浪费举例-库存堆厂上的矿石足够2个月以上的用量，仍要继续28运营转型方法及工具–逻辑树/问题树1相互独立，完全穷尽将问题分解为若干个组成部分：1.将工作划分为可控部分；2.从部分着手解决整个问题；3.确定优先事项；4.分配个人职责；5.确保这些部分相互独立，完全穷尽（即无重叠，无遗漏）在团队内就问题解决的框架建立共识将精力集中于正确的领域目的使用方法清楚地定义问题将问题进行分解，形成议题对个议题进行分解，直至获得事实或分析支持实用举例铝土矿自采率低进行问题树分析注意事项SMART原则MECE1原则相关性和一致性3-3-1精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型方法及工具–逻辑树/问题树1相互独立，完全穷尽将29问题树的结构源自金字塔原理问题或者观点原因或

行为事实/分析事实/分析什么？为什么？怎么样？如何得到这个结论？你是如何分析的？原因或

行为事实/分析事实/分析原因或

行为事实/分析事实/分析要表达的观点或者分析的问题问题的分解或各种可能原因支持的论据，事实或者分析3-3-2精益管理在劳动竞赛中的应用问题树的结构源自金字塔原理问题或者观点原因或

行为事实/分析30使用逻辑树解决和分析问题需要遵循若干原则议题1议题2子议题3子议题4子议题5子议题1子议题2第一支持线第二支持线待解决的基本问题陈述相关一致一致问题的定义遵循SMART原则MECE（相

互独立，完全穷尽）议题1议题23-3-3精益管理在劳动竞赛中的应用使用逻辑树解决和分析问题需要遵循若干原则议题1议题2子议题331在定义问题和分解问题时需要分别遵循SMART原则和MECE

原则ExclusiveMutuallyCollectivelyExhaustive在将一个总体创意分解为组成部分时，单个部分之间必须相互独立（无重叠），完全穷尽（无遗漏），即结合起来就构成整体相互独立无重叠部分完全穷尽所有部分结合起来构成整个问题定义问题需要遵循SMART的原则分解问题需要遵循MECE的原则良好的问题界定的特点(SMART原则)Specific：具体而不空泛Measurable：成功标准是可衡量的Actionable：以行动为导向的Relevant：相关的Timely：有时限性的对要解决的问题的明确定义3-3-4精益管理在劳动竞赛中的应用在定义问题和分解问题时需要分别遵循SMART原则和MECE

32铝矿自采率低拟建矿山进度不明确在建矿山建设滞后生产矿山备采矿量不足簸渡河铝土矿建设无计划坛罐窑铝铁矿合同未签猫场铝矿建设滞后麦坝铝矿建设滞后自主自采备采矿量不足燕垅林歹和长冲河矿区地下矿山建设滞后外委垫资开采的影响外委方技术力量不足外委方资金不到位矿山建设指挥部控制难度大零星外委出矿量少采场萎缩采剥比大、剥离滞后排土运距长、爬坡前些年的剥离计划少采场萎缩转包、分包的影响外委方技术力量不足外委采矿管理难度大天气气候的影响外委方采矿不积极政策的影响超设计产能地质资料不详问题树分析举例—围绕当前铝土矿自采率低进行问题树分析重点问题资料来源：中国铝业贵州分公司矿山管理提升专项工作团队-矿山生产组3-3-5精益管理在劳动竞赛中的应用铝矿自采率低拟建矿山进度不明确在建矿山建设滞后生产矿山备采矿33注意事项MECE原则每层问题的总和务求穷尽同一个分支的问题之间相互独立，没有交集SMART原则对问题和观点的陈述清楚明确相关性&一致性相关性：每一层的根部和其相应的分支之间具有直接的关联一致性：每一层分解的内容属于同一级别的事物3-3-6精益管理在劳动竞赛中的应用注意事项MECE原则每层问题的总和务求穷尽SMART原则对问34运营转型方法及工具–决策矩阵对于一系列并存的选择进行择优排序，帮助形成决策目的使用方法找出对于决策来说有意义的最关键属性（一般是2个，不超过3个）对关注的属性进行分解做出对每个选择在关键（子）属性上的值将各种选择根据属性值在决策矩阵中描述下来实用举例80万吨改善活动优先排序设备检修分类注意事项准确的找到关键属性，有些属性可能需要继续分解，形成子属性2个维度上的属性必须是相互独立，没有交集的不是所有的属性都是定量的，需要通过讨论来确定某些定性的属性3-4-1精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型方法及工具–决策矩阵对于一系列并存的选择进行择优排35决策矩阵使用方法–工具结构介绍属性1属性2低高高低148910111214决策属性排序区域：将不同的选择根据其各自的属性值放入矩阵中，并确定分界线决策属性23567分界线3-4-2精益管理在劳动竞赛中的应用决策矩阵使用方法–工具结构介绍属性1属性2低高高低14836使用逻辑树理解决策矩阵的实质如何决策决策属性1决策属性2子属性3子属性4子属性5子属性1子属性2子属性6子属性7子属性8属性3注重关键属性，并对关键属性进行分解，找到下一层的属性非关键属性可以忽略资料来源：麦肯锡3-4-3精益管理在劳动竞赛中的应用使用逻辑树理解决策矩阵的实质如何决策决策属性1决策属性2子属37

决策矩阵举例—通过对进出堆场矿石质量差异问题树发现关键问题进行优先矩阵分析，第一阶段重点关注5个问题点难度易难高低清顶不彻底夹矸处理不到位铲装时废石混入量大、大块多外购矿废石混入量大、大块多取样时代表性不强未按操作规范制样穿孔爆破时超深打孔未及时制止质量突变矿点应变力差信息收集分析不及时现场无专人指挥和控制配矿数据不准确方案没有及时追踪和分析1234567891011121312345678910111213影响资料来源：中国铝业贵州分公司矿山管理提升专项工作团队-矿山生产组3-4-4精益管理在劳动竞赛中的应用决策矩阵举例—通过对进出堆场矿石质量差异问题树发现关键问题38注意事项属性的相互独立各关键属性之间应该是相互独立的关系，没有概念上的重合关键属性根据需要做的决策性质，判断对决策影响对大的的2到3个关键属性属性用问题树的方法进行分解属性的类型定量：关键属性可以是定量的，可测量的，比如投资额，收益额，年产量等定性：关键属性页可以是定性的，比如专业度，质量的好坏等3-4-5精益管理在劳动竞赛中的应用注意事项属性的相互独立各关键属性之间应该是相互独立的关系，没39运营转型方法及工具–生产-利润分析热图全局化确定生产系统各环节与效益之间的联系和对应关系为研究生产系统和效益提升提供框架性思路目的使用方法生产-利润分析热图结构介绍了解生产工艺过程，绘制生产流程图，然后进行抽象简化根据工艺特点搭建利润树确定生产流程和利润数因子之间的关联点和关联度注意事项利润树的建立要符合MECE1的原则生产流程描绘要完整寻找相关度高的关联点，忽略弱相关1相互独立，完全穷尽实用举例利用“成本热图”，对矿山公司生产全流程和成本核算关键因素做了全面分析，找出核算控制相关联点3-5-1精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型方法及工具–生产-利润分析热图全局化确定生产系统各40生产-利润分析热图使用方法1非生产环节，比如移动，运输等总利润单位利润产量因素1因素2因素3因素4因素5因素1因素2因素3因素4因素5工序1工序2工序3工序4工序5工序6其他1左边部分是利润问题数的分解上部是生产流程的简化工序，可以根据价值流图简化得来中间主要区域显示关联关系，通过颜色来区分有关联和无关联

无关或低关联

有关联3-5-2精益管理在劳动竞赛中的应用生产-利润分析热图使用方法1非生产环节，比如移动，运输等总41生产-利润分析热图使用方法–绘制过程方法或技巧深入了解生产工艺，理解工艺流程图抓住关键/主要工序，将复杂流程图简化根据金字塔原则对利润进行问题树分解，一般是成本和产量的分解明确相关性较强的关联，忽略弱相关的

关联数据或支持工厂生产流程图成本财务数据生产工艺支持生产工艺支持因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7了解生产工艺，绘制生产流程图建立利润数，分解成本因素和产量因素进行相关性关联3-5-3精益管理在劳动竞赛中的应用生产-利润分析热图使用方法–绘制过程方法或技巧深入了解生42“成本热图”举例—对矿山公司生产全流程和成本核算关键因素做了全面分析，找出核算控制相关联点资料来源：中国铝业贵州分公司矿山管理提升专项工作团队-卓越运营组

重要关联

有关联工序关联度分析无关或低关联3-5-4精益管理在劳动竞赛中的应用“成本热图”举例—对矿山公司生产全流程和成本核算关键因素做了43注意事项1相互独立，完全穷尽简化生产流程复杂的生产系统抓住关键和主要工序考虑原材料到成品的端到端全流程不可忽视非生产环节，如运输，存储等建立利润树利润树就是一种逻辑树使用金字塔原则遵循MECE1的原则确认相关性根据二八原则，重点关注强相关，忽略弱相关逐条扫描，确保没有遗漏邀请专家或者专业生产技术人员参与讨论3-5-5精益管理在劳动竞赛中的应用注意事项1相互独立，完全穷尽简化生产流程复杂的生产系统抓住44运营转型方法及工具–鱼骨图使用目的鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因使用方法分析问题原因和结构；绘制鱼骨图实用举例就配矿过程控制差进行鱼骨图分析，查找关键影响因素注意事项后页详述3-6-1精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型方法及工具–鱼骨图使用目的鱼骨图是一个非定量的工具45鱼骨图使用方法分析问题原因/结构针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系分析选取重要因素检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确绘制鱼骨图填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨画出大骨，填写大要因画出中骨、小骨，填写中小要因用特殊符号标识重要因素3-6-2精益管理在劳动竞赛中的应用鱼骨图使用方法分析问题原因/结构针对问题点，选择层别方法（如46鱼骨图使用方法查找要解决的问题把问题写在鱼骨的头上召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题把相同的问题分组，在鱼骨上标出根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法鱼骨图具体使用步骤3-6-3精益管理在劳动竞赛中的应用鱼骨图使用方法查找要解决的问题鱼骨图具体使用步骤3-6-3精47料

法环

人缺乏优化方案论证未及时对配矿过程中的采样、化验进行分析、方案调整矿石源头质量控制不好机配矿过程控制差验收人员取样代表性不强破碎、铲装设备性能差未能严格执行专人目测指挥装矿、卸车、倒运设备调配不合理未建立完整的质量过程跟踪体系堆场定置管理不到位堆场容量较小缺少全方位现场指挥配料人员责任心不强

鱼骨图举例—就配矿过程控制差进行鱼骨图分析，查找关键影响因素矿石质量预报不准确矿石粒度大废石混入多责任心不强技能差矿石来源广矿石质量变化大资料来源：中国铝业贵州分公司矿山管理提升专项工作团队-矿山生产组3-6-4精益管理在劳动竞赛中的应用料法48鱼骨图使用注意事项确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）开展头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因3-6-5精益管理在劳动竞赛中的应用鱼骨图使用注意事项确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机49运营转型方法及工具–OEE（整体设备效率）使用目的显示设备的整体效能，作为改善措施的基础工具，支持业绩目标的实现使用方法数据收集绘制图形实用举例热电分厂7#锅炉OEE长冲河矿区破碎系统OEE注意事项质量损失对于连续工艺流程统计方法为：产品指标的不合格数量与总产量之比OEE既可用时间来表示，能够反映全年设备的有效利用时间；又可用百分比来表示，能够反映设备的各项损失对OEE的影响，便于采取有效措施3-7-1精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型方法及工具–OEE（整体设备效率）使用目的显示设50何谓设备整体效率（OEE）？目的定义显示机器和流程的效能，作为改善措施的基础工具，支援业务目标的实现OEE是3个百分比系数相乘得出的可用性机器的运作时间与预定生产时间的比例X性能机器在一定时期内的实际产出与预定/理论产出的比例X质量在一段时期，机器所生产的「质量合格」产品与总产品数量的比例3-7-2精益管理在劳动竞赛中的应用何谓设备整体效率（OEE）？目的定义显示机器和流程的效能，作51造成机器效能降低的六种损失废品返工可用性性能质量闲置损失速度损失质量损失故障或停机设置时间(换模时间)小停机速度损失3-7-3精益管理在劳动竞赛中的应用造成机器效能降低的六种损失废品返工可用性性能质量闲置损失速度52详细的OEE计算方法可用性性能质量净操作时间运作时间480分钟360分钟=0.75OEE=B/AXD/CXF/EX100=0.75X0.60X0.80X100OEE=36%总操作时间=510分钟A净操作时间=480分钟无计划生产B运行时间=360分钟闲置损失C目标产出=1,080零件D实际产出=

648零件瑕疵品损失E实际产出=648零件F合格产品=518零件速度损失目标产出实际产出1,080parts638parts=0.60实际产出实际产出–废品648零件648–130零件=0.80======精益管理在劳动竞赛中的应用详细的OEE计算方法可用性性能质量净操作时间运作时间53举例—OEE（整体设备效率）使用方法2010年7#锅炉OEE名称日历时间计划检修备用时间可用时间故障检修启停时间运行时间速度损失产出时间质量损失有效时间小时87606902587812116628661810165171996318%100838913076175372实际产汽量：1433665吨理论产汽量：6618*220=1455960可用时间=日历时间-计划检修-备用时间产出时间=运行时间-速度损失

有效时间=产出时间-质量损失

速度损失=实际运行时间*（1-实际产能/理论产能）

质量损失=不合格产品/总产品备注：3-7-4精益管理在劳动竞赛中的应用举例—OEE（整体设备效率）使用方法2010年7#锅炉OE54OEE（整体设备效率）实用举例*****运行时间**故障停机时间***有效时间*****主要由于故障停机和计划停机，7＃锅炉整体效率损失达到28％百分比热电分厂7#锅炉OEE3-7-5精益管理在劳动竞赛中的应用OEE（整体设备效率）实用举例*****运行时间**故障停机55OEE举例—长冲河矿区破碎系统OEE仅为36.34%，有改善潜力，深度分析确定缩短计划停机时间、故障时间等作为主要方向************************影响破碎系统OEE的主要因素集中在计划停机时间、故障、吃饭、准备下班时间、无矿等方面改善方向应集中在调整生产组织方式、减少设备故障等方面3-7-6精益管理在劳动竞赛中的应用OEE举例—长冲河矿区破碎系统OEE仅为36.34%，有改善56班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容及操作程序什么是运营转型目录运营转型定义运营转型五步法运营转型方法和工具价值流图（MIFA图）七种浪费逻辑树/问题树决策矩阵生产-利润分析热图鱼骨图OEE（整体设备效率）建立业绩对话体系班组劳动竞赛结合运营转型应用模板班组劳动竞赛结合运营转型做什么利用精益的损失原则消除现场损失与浪费开展现场5S管理开展标准化管理开展设备自主维护运营转型与以往活动之不同003004005006007008011017018023027033043038048100108055074056083092009精益管理在劳动竞赛中的应用班组劳动竞赛指导书目录班组劳动竞赛概要总体目的及要求主要内容57班组劳动竞赛结合运营转型做什么58

精益管理在劳动竞赛中的应用58班组劳动竞赛结合运营转型做什么58精益管理在劳动竞赛中的应12345精益管理在劳动竞赛中的应用12345精益管理在劳动竞赛中的应用59班组成员要把运营转型的工具方法运用于劳动竞赛项目中并起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查概念的讨论注重实际的培训资料来源：麦肯锡精益管理在劳动竞赛中的应用班组成员要把运营转型的工具方法运用于劳动竞赛项目中并起到积极60运营转型诊断需要做的事情搭建一支队伍从大画面着手，由大到小损失分析工具，极限思考头脑风暴，集思广益明确改善举措，匡算效益精益管理在劳动竞赛中的应用运营转型诊断需要做的事情搭建一支队伍精益管理在劳动竞赛中的应611、搭建一支有力的队伍是成功的一半！确保矿级领导和主要技术骨干在团队里面按照组织架构来设置团队，如采矿、选矿、尽可能将辅助部门放在组里控制合理的团队人数，你不可能1对100！在第一天就建立团队规则，明确沟通方式精益管理在劳动竞赛中的应用1、搭建一支有力的队伍是成功的一半！确保矿级领导和主要技术骨622、大处着手，由大入小需要回答的基本问题：我们的矿山到底处于什么样的状态？产量，质量、成本、效益、安全资源保有量人数，组织架构……我们矿山需要解决什么样的问题？与矿山领导访谈是最直接有效的方法然而并不代表我们要全部采纳矿山领导的意见，用数据说话，用事实说话！精益管理在劳动竞赛中的应用2、大处着手，由大入小需要回答的基本问题：精益管理在劳动竞赛63通常需要最开始收集的数据过去1~3年的财务数据至少3月~1年的生产报表产量主要经济技术指标成本数据质量组织架构图矿山布局图和资源概况精益管理在劳动竞赛中的应用通常需要最开始收集的数据过去1~3年的财务数据精益管理在劳动64价值流程图的作用帮助你快速了解矿山的运营系统，热身运动对系统产生的问题初步达成共识，意见一致！精益管理在劳动竞赛中的应用价值流程图的作用帮助你快速了解矿山的运营系统，热身运动精益管65利用精益的损失原则在价值流程图中判断是否存在损失定义部分举例浪费波动性不灵活会增加成本但不会增加价值的工作内容生产系统不能及时对外界的变化做出及时地调整，导致成本的额外增加生产中关键参数的不稳定性，会导致成本额外的增加或不受控矿山生产的能耗仍有进一步提升的空间有效作业时间可以进一步的提升选厂的备件库存可以得到进一步优化磨选系统中药剂的单耗并不稳定，存在较大的波动性球磨机的单位输入量存在波动性，峰值与谷底的吞吐量存在一定的差异当矿石的品位以及性质发生改变时，井下配矿与选厂工艺参数方面的调整的灵活性仍有欠缺精益管理在劳动竞赛中的应用利用精益的损失原则在价值流程图中判断是否存在损失定义部分举例66判断损失的原则从精益的原则出发，避免可行性讨论用数据加以证明核对是否和领导的意见一致快速检查：我们看了瓶颈设备么？我们看了最耗能的设备么？我们看了有质量问题设备么？……精益管理在劳动竞赛中的应用判断损失的原则从精益的原则出发，避免可行性讨论精益管理在劳动67使用损失分析工具运用在运营诊断中，用来确定损失的改善潜力…备件采购流程分析药剂单耗波动性分析提升系统设备整体效率分析能耗与产量分布分析精益管理在劳动竞赛中的应用使用损失分析工具运用在运营诊断中，用来确定损失的改善潜力…备68使用损失分析工具的原则理论极限和实际现状的区别中性的分析，不存在对错的要求将损失匡算成不同的类型，区别对待二八原则，不追求数据的完全精准性精益管理在劳动竞赛中的应用使用损失分析工具的原则理论极限和实际现状的区别精益管理在劳动69问题解决流程发现问题可否自己解决?记录问题，自主解决是否定期或不定期会议讨论记录问题，落实解决是本部门可否

解决?否上升至上一层会议记录问题，落实解决问题解决流程精益管理在劳动竞赛中的应用问题解决流程发现问题可否自己解决?记录问题，自主解决是否定期70常见问题解决技巧大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律迅速地执行50100在日常业务中常见的问题相对复杂的工艺、质量、操作问题复杂的设计、工艺、工程或质量问题7步骤结构化问题解决7类QC工具六西格玛各种工具“5个为什么”问题卡复杂的（业务）问题2575问题百分比利用基本的技巧解决许多常见问题

假设树；问题树TCO,LP或业务所特用的工具问题解决

A3报告1234精益管理在劳动竞赛中的应用常见问题解决技巧大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决71实时依据根本原因解决问题“5个为什么”根本原因分析问题卡在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法复杂的问题、设计问题或重大工程问题解决设备的停机时间问题解决小的生产线停工问题慢性质量问题7步骤结构化问题解决问题中等复杂，无法在基层得到快速解决向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题重大的质量问题重大的设备停机时间问题7类QC工具主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时实时的日常问题解决业务问题解决基层的重大报废或返工问题六西格玛各种工具复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间实时的日常问题解决业务问题解决设计新的组件设计新的机加工工艺假设树问题树可以用于解决简单或复杂的业务问题当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时日常运作问题实时的问题解决诊断开始时项目改进开始时何时使用何时不使用示例问题解决A3

报告主要在于解决相对复杂的问题当问题可能并非显而易见时实时的日常问题解决业务问题解决基层的重大报废或返工问题1234精益管理在劳动竞赛中的应用实时依据根本原因解决问题“5个为什么”根本原因分析问题卡在基72什么是问题解决A3报告，它的作用是什么?为什么协助沟通，达成共识，从而高效解决问题谁/什么时间任何需要多方讨论解决的问题一页A3大小的纸用来描述问题和解决方案什么目标促进结构化的、简洁的思考加快对问题的理解帮助得到意见和相关方的认同记录决策和方向后面的思考和数据支持促进快速有效的实施通过和各个相关方讨论来达成共识确保实施效果一页A3报告清晰地描述从问题开始到中间过程到结束将问题简化到最主要的信息任何人都很容易理解精益管理在劳动竞赛中的应用什么是问题解决A3报告，它的作用是什么?为什么协助沟通，达成73XXX车间/班组问题解决A3报告问题负责人：

更新日期：问题是什么（用图表和数据对问题进行定量描述）1问题描述量化的要达到的目标3目标设定问题的根本原因是什么（选用最简单有效的问题分析方法）2问题分解和根本原因分析4改善计划改善举措责任人需完成

时间实际完成时间改善指标的跟踪5结果跟踪改善后方法的标准化，确保以后同类问题少发生不发生6标准化和控制方法精益管理在劳动竞赛中的应用XXX车间/班组问题解决A3报告问题负责人：

更新日期：174并使用问题跟踪看板来记录已发生的问题问题跟踪表日期编号问题问题

级别类型原因解决

方案负责

单位负责人完成

期限状态跟踪未确定

方案已确定方案，进行中已解决

精益管理在劳动竞赛中的应用并使用问题跟踪看板来记录已发生的问题问题跟踪表日期编号问题问75问题解决和改善能力模块组成基础先进一流问题解决流程及

能力通过可视的问题解决板跟踪问题解决过程，并对问题进行记录，不同性质的问题能够有效的升级到高级别的问题解决会议解决形成完善的问题解决机制，并严格按照问题解决标准（7步法等）分析，升级，跟踪问题；并有完善的机制激励问题的解决问题解决及时有效，按时解决率达到80%通过问题解决取得明显成效，问题重复发生率低于20%一线班组长理解根源问题解决的重要性，并能运用5个为什么，鱼骨图等简单的工具解决质量问题一线班组长理解根源问题解决的重要性，并能运用5W2H,QC7大工具，5个为什么，鱼骨图等简单的工具解决质量问题全体员工积极反应问题并参与日常的问题解决过，能够运用问题解决七步法等问题解决工具绩效的差距，质量问题和设备问题的统计分析作为系统的问题输入（每周），并进行解决对重复发生的问题进行跟踪，并系统的对问题解决的效果进行追踪，如（控制图，A3问题解决报告等）系统的使用六西格玛工具，如控制图，田口实验等工具处理较为复杂的问题，质量水平达到行业先进水平精益管理在劳动竞赛中的应用问题解决和改善能力模块组成基础先进一流问题解决流程及

能力7612345精益管理在劳动竞赛中的应用12345精益管理在劳动竞赛中的应用77精益管理在劳动竞赛中的应用精益管理在劳动竞赛中的应用785S是以实现效率和改善工作环境为目标…浪费的发现和消除保持并持续发展实现人力贡献的最大化保持稳定办事高效士气高昂整理清扫整顿标准化工作现场改善素养/制度化精益管理在劳动竞赛中的应用5S是以实现效率和改善工作环境为目标…浪费的发现和消除保持并79实施5S的好处增加安全该进工作环境增进主人翁精神和荣誉感易于维护错误可视化工作标准化减少启动准备时间增加工作效率减少停机时间减少浪费时间员工效率质量5S(工作现场改善)精益管理在劳动竞赛中的应用实施5S的好处增加安全错误可视化减少启动准备时间员工效80一旦选定区域实施工作现场改善计划，第一步是要确定工作中不需要的项目，并将其与区域的其它东西分离开整理整顿清扫标准化素养/制度化我们需要这样东西吗?是否日常用品支持工作数量正好经常使用急需使用需要多少储存在别的地方废料保留废料废弃部件未使用的支架、夹具和紧固件“清除所有不必要的物品s”第一步：整理精益管理在劳动竞赛中的应用一旦选定区域实施工作现场改善计划，第一步是要确定工作中不需要81第二步是仔细组织整个区域，将物流和操作人员的移动考虑在内第二步:整顿我们应该怎样储存必需物品可视化靠近使用的地方根据工具尺寸和重量根据使用频度整理整顿清扫标准化素养/制度化精益管理在劳动竞赛中的应用第二步是仔细组织整个区域，将物流和操作人员的移动考虑在内第二82第三步是清扫整个区域“保持工作环境干净整齐安全有序整齐上漆检查清洁必要物品所有破损或者不处于正常工作状态的工具，机器...机器，管线等都需要涂上标准的颜色第三步:清扫整理整顿清扫标准化素养/制度化精益管理在劳动竞赛中的应用第三步是清扫整个区域“保持工作环境干净整齐安全上漆检查清洁必83下一步，标准化以保持改善的成果工作标准

1.工作场所组织表

2. 标准化工作图3. 标准化工作组合表4. 工作指令图第四步：标准化组织流程整理整顿清扫标准化素养/制度化精益管理在劳动竞赛中的应用下一步，标准化以保持改善的成果工作标准 第四步：标准化组织84最后，监督跟踪业绩以确保今后能严格执行运用一般5S审核样表，制定一张公司具体情况的审核表，并进行5S检查根据布局，将工厂划分成不同区域，制定专门人员负责这些区域的工作现场改善工作指派监管员/经理负责定期的工作现场改善审核工作（可能以月为基准）使用目视管理，将定期审核所得数据绘制成图第五步：维持整理整顿清扫标准化素养/制度化精益管理在劳动竞赛中的应用最后，监督跟踪业绩以确保今后能严格执行运用一般5S审核样表，8512345精益管理在劳动竞赛中的应用12345精益管理在劳动竞赛中的应用86精益管理在劳动竞赛中的应用精益管理在劳动竞赛中的应用87标准化作业4步法是保证流程稳定最优、持续改善的有效方法标准化作业对现状进行描述分析问题提出改善并实施持续控制1234流程稳定、效率高：所有人按同样的、最有效的方法操作持续改善：操作方法、工具等持续得到改善，工作更安全，效率更高流程稳定、持续改善12精益管理在劳动竞赛中的应用标准化作业4步法是保证流程稳定最优、持续改善的有效方法标准化88标准化作业分4步推进对现状进行描述分析问题提出改善并

实施持续控制疏理<<规程>>规定的流程了解车间管理人员规定的流程跟踪不同操作人员的实际操作分析操作过程中存在的浪费现象对流程中存在的可改善点提出改善措施并实施对改善后的操作流程固化成标准，并确保所有人按新的标准操作开展的活动可使用的工具访谈作业者工程分析表标准作业表时间观测表人员走动图人员负荷图7大浪费ECRS动作经济原则标准作业表标准作业综合表人员负荷图1234精益管理在劳动竞赛中的应用标准化作业分4步推进对现状进行描述分析问题提出改善并

实施持89提出改善并实施–ECRS3取消(Eliminate)3.1“完成了什么?是否必要?为什么?”就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序合并(Combine)3.2“谁完成?何时完成?哪里?如何?”就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率重排(Rearrange)3.3取消合并重排改变一下顺序，改变一下工艺也可能提高效率简化(Simplify)3.4确认必要简单方法/设备生产将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率精益管理在劳动竞赛中的应用提出改善并实施–ECRS3取消(Eliminate)390取消(Eliminate) 合并(Combine)3.13.2取消(Eliminate)3.1首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等取消笨拙的或不自然、不流畅的动作尽量减少一切肌肉力量的使用减少对惯性、动量的克服杜绝一观危险动作和隐患除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间具体操作合并(Combine)3.2合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并精益管理在劳动竞赛中的应用取消(Eliminate) 合并(Combine)3.91重排(Rearrange) 简化(Simplify)3.3重排(Rearrange)3.3重排也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称使工作由手向眼转移具体操作简化(Simplify)3.4经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用减少目光搜索的范围与变焦次数使工作能在正常区域内完成而不必移动身体使动作幅度减小使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助使用尽可能简单的动作组合减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作3.4精益管理在劳动竞赛中的应用重排(Rearrange) 简化92持续控制4为什么标准化工作要文件化?为每个操作者提供新的工作指导帮助区域管理人员确保新流程得到遵守有助于保持活动中将要取得的收益确保每次都能生产出合格的产品提供目视化管理为了更有效，标准化工作必须：在实施标准化工作时，必须张贴在操作者能看到的地方操作者和主管都必须理解并且遵守标准化工作必须得到区域管理人员的支持和监督–按照标准化工作执行保持质量精益管理在劳动竞赛中的应用持续控制4为什么标准化工作要文件化?为了更有效，标准化工作必93标准化作业评估表格组成基础先进一流标准化作业的应用，审核及发展机制作业员遵守标准作业操作，班组长每日定期对标准作业的执行进行检查作业员和工程师共同参与标准作业的制定，员工根据问题解决和日常改进更新标准作业表作业员对标准化作业标准负责，定期对标准化作业进行维护，更新现场建立了覆盖主要工序的标准化作业指导书，并对工作内容进行细致的描述现场和支持部门建立了全面的标准化作业指导书，描述细致，可视化，并突出重点；标准化作业放置于员工易于目视可及又不妨碍工作的位置标准作业指导整齐，干净，完整；有定期的更新和检查机制，确保标准作业指导的准确性和完整性标准作业指导作为员工作业的参考，并对员工进行了培训根据标准作业指导对员工进行技能的评定，并建立技能档案；具备独立操作能力的员工持证上岗定期根据生产需要和技能现状，制定技能培训计划，培训计划按时完成定期（至少每6个月）对主要操作进行标准化工作分析，消除不增值的作业），制定目视化操作标准，并且培训到每个现场操作员定期（至少每3个月）对主要操作进行标准化工作分析，消除不增值的作业，制定目视化操作标准，并且培训到每个现场操作员针对不同的产品建立相应的标准化作业针对不同的生产节奏，建立相应的标准化作业精益管理在劳动竞赛中的应用标准化作业评估表格组成基础先进一流标准化作业的应用，审核及9412345精益管理在劳动竞赛中的应用12345精益管理在劳动竞赛中的应用95自主维护自主维护是生产部门参与建设一个保全策略的简单方法，包括清洁、检查和简单的保养任务，由经受过系统培训的一线员工通过一步步的程序执行它创建了生产和保全人员间的合作，以实现一个共同目标：稳定设备状况，提高整体性能和设备可靠性。它鼓励一线员工去更多地了解其设备，可能会出现的常见问题，及如何通过早期检测和维护其正常工作条件来预防这些问题。通过将清洁、检查和轻松的维修任务分配给一线员工，它使保养聚焦于设备改善和工程任务精益管理在劳动竞赛中的应用自主维护自主维护是生产部门参与建设一个保全策略的简单方法，包96详细说明自主维护可以按照标准对设备的所有关键零件进行外观检测操作对设备维护完全负责操作团队已经达到了100%的自主级别5级一线员工接受过维修和操作技能的高级培训操作执行所有的检查和小型修理。维护执行主要的工程任务系统而持续地实施标准小规模停工的减少，废钢水平和维修成本显示在机板上4级操作者具有基本检测技能视觉标准得到广泛使用，清单会定期审查故障应答已达到高效率（快速反应、有效信号、正确技能）3级一些机器/某些设备类别具有视觉标准清洁、检查和润滑活动由操作者完成系统消除污染的根本原因基本故障响应系统到位，同时跟踪平均修复时间（MTTR）2级维修部门在做几乎所有（85-100%）的预防性维护在特殊的场合进行清洁基本的维护标准已就位，但未实践机器上及周围随处可见油渍和污垢1级精益管理在劳动竞赛中的应用详细说明自主维护可以按照标准对设备的所有关键零件进行外观检测97从1级上升到2级1OEE=整体设备效率详细活动清洁并检查选出的试点区域识别和校正异常情况清洁和检查用户手册（另见MMP清洁和检查手册）标签程序所需工具在试点区域实施清洁和检查标准每日、每周、每月清洁和检查标准的检验点清单建立正常的工作条件调换所有磨损件分析磨损/断裂的根本原因根本原因问题解决（详见相关设备改进章节）建立机器的历史记录标准化的机板日志OEE1，停机时间，质量和小型停工的数据收集精益管理在劳动竞赛中的应用从1级上升到2级1OEE=整体设备效率详细活动清洁并检98从2级上升到3级消除污染分析污垢源，并发现质量和停机时间之间的相互关系消除污垢源，必要时附上零件并且/或者包括在日常清洁计划中试验区域的废料和停机时间的详细数据头脑风暴会议，改善设备并保持其清洁所需工具详细活动建立检查和润滑标准，发动工作组保持和提高标准（5-12人）结构性问题解决和团队技能培训明确界定责任（维护，操作）改进的检查清单单点教材识别维持正常操作条件和培训一线员工的检查技能所需的可视控制改善现有的阻止可视检测的防护标准化工具和易于更换的零件可视控件（例如，压力表的最小/最大显示值）精益管理在劳动竞赛中的应用从2级上升到3级消除污染试验区域的废料和停机时间的详细数据所99从3级上升到4级详细活动所需工具培训一线员工特定维护任务，例如，气压、液压、机械和安全培训矩阵（所需知识/现有知识）在机器上的实际操作培训（最多2-4小时）培训师（最佳：维修人员）培训一线员工一线员工用于小型修理的工具提高设备可维护性：为每台机器至少确定四个模块，找出弱点，并指明设备/工序必要的改进之处。精短而具体的机器分析（需要的检查，花费的时间）在维修活动和强制任务（气动、液压、机械部件）方面的模块化设备一线员工/维修人员的车间（实际面积），接近设备以进行基本维修实施机器关键性能指标（OEE，成本）的持续改进，并减少设定特定的质量、停机时间和小停工的问题质量（废料、返工），停机时间和小型停工的详细数据跟踪数据的机板（详见1级）基于一个特定主题的工作组（例如，小型停工），将其降低至零精益管理在劳动竞赛中的应用从3级上升到4级详细活动所需工具培训一线员工特定维护任务，例100从4级上升到5级详细活动所需工具使工作团队具有更多责任，整合维修人员以提高“自主程度”改进的专用区域以进行小范围修理丰富的团队董事会，将日常组织问题包括在工作计划中分析工作场所以提高安全性和质量。减少工作过程，产生稳定设备性能的需要材料流程图改进的故障和质量缺陷（PM分析）分析可视化工作/业务板（调度板）审查设备布局，必要时作出改变以提高能见度和流量工程和设计专家支持的小组活动当前和未来的区域状况改善检测和维修标准并扩大以完成工作区域改进的检查点列表来自工程部门的支持精益管理在劳动竞赛中的应用从4级上升到5级详细活动所需工具使工作团队具有更多责任，整合1015级详细活动所需工具规范改善活动符合公司和工厂目标年度目标设定和严格的政策部署在公司目标和整体技术水平方面培训一线员工详细分析故障、成本、OEE、备件消耗、质量规范改善活动符合公司和工厂目标年度目标设定和严格的政策部署在公司目标和整体技术水平方面培训一线员工一线员工参与设备恢复技术支持和工具，以执行专门维修精益管理在劳动竞赛中的应用5级详细活动所需工具规范改善活动符合公司和工厂目标年度目标设10212345精益管理在劳动竞赛中的应用12345精益管理在劳动竞赛中的应用103业绩对话体系的建立关键在于机制、议程和目视化看板三管齐下…并使用目视化信息看板引导明确业绩差距的来源和问题的解决办法时间:在每班交接班前10分钟举行目的:做好交接，知晓问题并推动业绩频率和长度:每次交接班，11分钟参与者:班长（下一班和上一班）及下一班全体员工地点:休息室主持人:接班班长0.准备看板维护人员填写本班过程看板内容交班班长填写本班工作实际完成情况接班班长填写本班工作任务目标1.接班考勤员点名（1分钟）2.交班班长指引看板通报看板内容（5分钟）通报关键过程指标当班完成情况通报当班生产、设备和其他情况提出本班存在的问题和异常情况通报看板待办问题进展通报发生的重点改善工作落实情况3、接班班长安排本班工作（2分钟）

4、安全（1分钟）交班班长汇报当班发现的安全隐患和注意

事项接班安全员强调安全事项5、车间领导讲话（1分钟）安排临时性的任务，传达上级文件、政策等事宜过程(参数)看板业绩看板明确会议的细节准备和议程…设计建立系统的会议机制关键设计要点层级参加人会议频率会议目的问题上报机制决策反馈机制会议机制会议议程举例123精益管理在劳动竞赛中的应用业绩对话体系的建立关键在于机制、议程和目视化看板三管齐下…104班前会议程交接班会议议程流程0.准备看板维护人员填写本班过程看板内容交班班长填写本班工作实际完成情况接班班长填写本班工作任务目标1.接班考勤员点名（1分钟）2.交班班长指引看板通报看板内容（5分钟）通报关键过程指标当班完成情况通报当班生产、设备和其他情况提出本班存在的问题和异常情况通报看板待办问题进展通报发生的重点改善工作落实情况3.接班班长安排本班工作（2分钟）

4.安全（1分钟）交班班长汇报当班发现的安全隐患和注意事