饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件

饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)21、静念园林好，人间良可辞。22、步步寻往迹，有处特依依。23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。24、结庐在人境，而无车马喧；问君何能尔？心远地自偏。25、人生归有道，衣食固其端。饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)21、静念园林好，人间良可辞。22、步步寻往迹，有处特依依。23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。24、结庐在人境，而无车马喧；问君何能尔？心远地自偏。25、人生归有道，衣食固其端。x集团绩效管理体系设计（理念沟通、现状诊断、设计思路）今日议题绩效管理理念x绩效管理现状x绩效管理优化的基本思路饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)21、静念园林好，饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标岗位评估人力资源规划绩效指标形成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标岗位评估人绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么？绩效考核内容绩效管理程序绩效管理理念绩效管理是什么饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具因此，企业受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命；使公司目标得以具体化，落到实处；通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高；检查人力资源管理的有效性。绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的；一个优秀的绩效管理系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，为优秀员工提供成长机会。评价功能通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核沟通使考核双方了解被考核人工作的不足。绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义公司整体处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同期间目的人事绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面工作业绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容？绩效管理程序绩效管理理念绩效管理是什么KPI指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用KPI即KeyPerformanceIndex，中文含义是关键业绩指标；KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，选择最重要的最能反映被考核者业绩的2－5个指标作为KPI指标。KPI指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用KPI即KeyPKPI指标制定：分解公司战略目标为财务目标、客户目标、内部管理目标、学习创新目标企业战略目标提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业盈利水平建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销商满意度提高客户赢利提高市场份额提高职能管理水平提高供应链管理水平提高客户关系管理水平提高对市场的洞察力提高技术创新水平建立并持续改善企业流程和制度提高应用系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化持续提高员工技能水平增强企业活力，提高整体生产率财务目标客户目标内部管理目标学习创新目标KPI指标制定：分解公司战略目标为财务目标、客户目标、内部管KPI指标的制定关注长短期目标的结合我们必须擅长什么？顾客如何看我们？财务类指标投资回报率现金流量利润等我们怎样满足股东？我们能否继续提高并创造价值？内部管理类指标工程项目质量安全事故率返工率等学习创新类指标内部员工满意度部门协作满意度新业务服务收入等客户类指标市场份额客户满意度平均用户收益等KPI指标的制定关注长短期目标的结合我们必须擅长什么？按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效针对组织中的个体；个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。针对各部门、下属公司；组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩；组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。个人绩效组织绩效按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为组织绩效和个部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节的工作情况，发现障碍及时克服；管理者可以明确表达对员工的期望、要求，员工可以了解个人状况和差距；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等。

公司目标

部门目标

岗位目标

岗位考核指标公司战略

部门考核指标

岗位职责部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解公司目标最终对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩效考核指标体系，建立全程绩效管理业绩考核指标能力考核指标态度考核指标业绩考核是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容业绩考核将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核分数员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需若干项能力指标能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者能力与其所担当职务的匹配程度做出评定工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、责任心等等产出投入转化过程对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩效考核指标公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，予以激励或鞭策培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度、能力(投入指标)公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，予以激励或鞭绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，隔级上级审核；人力资源部负责考核中的组织协调隔级上级被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价人力资源部组织协调绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，隔级上级审绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容绩效管理程序？绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，其核心是绩效考核绩效计划1、明确岗位职责2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划1、定期考核2、指导与反馈绩效考核结果使用1、绩效奖惩2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、指导与沟通绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，其核心是绩效绩效管理的基本阶段——计划阶段4 结果使用阶段3 考核阶段2 实施阶段1 计划阶段管理人员与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，明确关键业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，作为考核依据。员工在部门年度计划指导下，确定自己的年度、月度工作计划；由管理人员进行审查和必要的调整；双方充分交流意见后，共同确认计划。结合员工上年度绩效结果及本度年工作目标，分析其能力和态度上需要改进的方面，有针对性地确定本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源；确定员工本年度工个人发展计划，包括培训、学习等。绩效管理流程本阶段难点：制定考核标准。本阶段重点：定出完整有效的工作计划和实施方案。绩效管理的基本阶段——计划阶段1 计划阶段管理人员与员工就管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了解其工作计划的完成情况、工作中存在的问题和困难、应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进，并为季度和年度考核积累资料。管理人员应随时将计划任务考查结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。绩效管理的基本阶段——实施阶段本阶段难点：变结果管理为过程管理。本阶段重点：在绩效实施过程中持续沟通。4 结果使用阶段3 考核阶段2 实施阶段1 计划阶段沟通可用会议、书面报告、会谈等多种方式；管理人员可通过观察、工作记录等收集信息。绩效管理流程管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了解其工作计划的绩效管理的基本阶段——考核阶段考核者根据具体的考核标准，对被考核者打分，给出被考核者的综合评价。考核者与被考核者面谈，通知其考核结果，并一起分析考核结果，就今后如何改进绩效达成共识，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划。根据业绩改进计划，确定下一期工作目标和个人发展目标。本阶段难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段重点：得出最终的业绩考核结果。4 结果使用阶段3 考核阶段2 实施阶段1 计划阶段绩效管理流程绩效管理的基本阶段——考核阶段考核者根据具体的考核标准，对形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的企业管理中的问题，给出明确的分析和改进建议。根据考核结果，计算和发放绩效工资和效益奖金。制定员工培训计划和职位调整计划根据具体情况，修正考核标准、程序和内容本阶段难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段重点：明确分析企业管理中的问题。绩效管理的基本阶段——结果使用4 结果使用阶段3 考核阶段2 实施阶段1 计划阶段绩效管理流程形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的企业管理考核中需关注的问题考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注；达到考核效果需要合理的操作程序，而持续沟通是操作程序的核心。避免绩效考核“走过场”：建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程序；在此基础上，将绩效评估的内容集中在提升绩效方法、管理技能、培训等论题上。考核中需关注的问题考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重今日议题绩效管理理念x绩效管理现状x绩效管理优化的基本思路今日议题绩效管理理念近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查和访谈，回收有效问卷52份，访谈中层管理人员22人次中层管理人员访谈：22人次调查问卷：52份集团公司总部分、子公司13人9人中层管理人员19人基层管理人员31人总计74人次近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查和访谈，回收x绩效现状扫描缺乏有明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核，不是为提升员工业绩和管理水平而考核；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；考核程序的确定缺乏科学性和规范性，无法在制度上保证考核的效果；绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核者的职务升迁与最终收入有多大影响；对绩效考核结果沟通的力度不大，未能通过对绩效的开放式沟通来解决问题、改进工作方法与绩效；绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。x绩效现状扫描缺乏有明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项x现行的考核体系是在1995年开始逐步建立起来的，在使用过程中对考核形式和内容进行了不断的丰富和改进，考核方案的实施对于调动员工的积极性起到了一定的促进作用

根据《质量考核细则》的要求制定考核标准；中级以上管理人员由总裁直接考核；其他员工由其直接上级考核；考核情况最终由原企管部汇总。月度考核月度奖金数＝奖金基数×岗位系数×考核分数；年度奖金数＝？考核兑现x现行的考核体系是在1995年开始逐步建立起来的，在使用过程但由于现有方案的考核内容和形式的普遍性强、针对性差，使考核流于形式，并未起到应有的作用主要问题考核内容：考核指标不合理，考核不能反映员工真实情况；考核过程：过程不透明，考核结果通常不与本人见面；结果使用：考核没有很好地与奖惩机制挂钩，对员工没有起到激励作用。导致结果员工怀疑考核工作的价值很多人不在乎考核考核成为一种形式但由于现有方案的考核内容和形式的普遍性强、针对性差，使考核流问卷调查显示，绝大部分（94％）员工同意绩效考核重要，但多数（67％）不认为现有的考核体系科学公正完全没必要0％非常必要45％没必要6％有必要49％对个人绩效考核工作，绝大多数（94％）认为有必要考核。同意29％强烈反对8％反对59％非常赞同4％对于“x现行的绩效考核体系是科学而公正的”这一说法，赞同者仅33％。问卷调查显示，绝大部分（94％）员工同意绩效考核重要，但多数对考核结果的认同率高达80％，但多数员工认为考核不能反映真实情况，激励作用也不明显，原因何在？对考核结果表示认同的人达到80％。00.20.40.60.81非常赞同赞同基本赞同不认同2％16％63％20％能反映员工真实状况难以反映员工真实状况起到了激励作用激励作用不明显00.10.20.30.40.56％31％22％41％对于现行考核是否反映员工真实情况、是否起到了激励作用，否定者均多于肯定者。对考核结果的认同率高达80％，但多数员工认为考核不能反映真实员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不合理；制约考核的根本障碍在于考核的组织管理力度不足目前考核最严重的问题是不透明上级主管部门限制约束0％根本没有20％很完善0％部分挂钩80％问题：x是否建立了与业绩考核体系相匹配的奖惩机制？考核结果没有很好地与奖惩机制挂钩问题：x年度考核结果是否与本人见面？考核结果通常交与本人自我检查4％通常不与本人见面65％通常由上级找本人面谈20％其他10％考核后的沟通反馈不足051015202530考核过程不透明考核指标不合理考核结果与收入不挂钩考核者太随意26人22人17人13人制约考核的根本障碍是组织和管理力度不够48％企业内部观点不一带来阻力20％工作复杂性和环境不稳定性30％其他原因2％员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不合理；制公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织目标需要通过各部门合作来完成同意33％强烈反对2％反对63％非常赞同2％“公司各部门之间能非常默契地合作吗？”多数员工（65％）认为不能。适量22％从对别的部门工作量的评价来看，部门之间的了解较少。不太忙22％比较忙29％不清楚27％清闲0％公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织目标需要通过各部门反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：x最吸引员工之处在于个人发展机会；员工对公司的培训、职责明确、工作效率等也有较高的认同0510152025303540丰富的个人职业发展机会较好的福利和工作条件谐调的人际关系34人20人12人最吸引员工留在x的因素是职业发展、工作条件和人际关系0%20%40%60%80%100%参加培训对工作有明显帮助90%80%69%61%55%工作职责非常明确公司工作效率较高人事晋升选拔很公正在公司有提升机会目前员工对公司的培训、工作效率、发展机会等仍多持肯定态度反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：x最吸引员工之处员工期望建立规范化、制度化的考核体系，依据工作业绩、能力和态度对员工做出公允的评价在员工考核中，人们认为最重要的三项因素是业绩、潜力和态度。05101520253035404550业绩发展潜力工作态度直接领导评价其他员工评议结果45人27人24人18人6人员工期望建立规范化、制度化的考核体系，依据工作业绩、能力和态今日议题绩效管理理念x绩效管理现状x绩效管理优化的基本思路今日议题绩效管理理念新华信认为，应建立规范的考核体系，为x绩效管理提供制度化、程序化的保障对关键岗位制定可操作的考核指标：公司战略目标分解＋岗位职责岗位考核指标考核意义考核内容考核过程结果使用明确考核目的：绩效考核是绩效管理的核心，为实现战略目标服务；过程公开透明：制定目标－绩效实施－考核和反馈－结果使用考核结果使用明确化：用于绩效工资发放、晋升、培训…新华信认为，应建立规范的考核体系，为x绩效管理提供制度化、程考核原则公开与开放可行性原则定期化与制度化反馈原则考核程序公开、公正、透明；考核标准和方法明确、一致、稳定。考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点，有针对性地考核。分层考核对职位高者赋予较大责任的同时，也寄予更高的期望和要求。考核原则公开与开放可行性原则定期化与制度化反馈原则考核程序部门考核——集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度考核结果与年终效益奖在部门之间的一次分配挂钩

部门绩效管理是对各部门、下属公司的工作计划、工作目标完成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队意识和各部门之间的协作。各部门KPI指标的确定，可在公司年度计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形成可量化或可描述的部门KPI指标。以目标责任书或部门职责责任书的形式予以确认。总部部门下属公司半年年度考核周期部门业绩公司业绩考核内容两次考核分平均值为年度考核结果，与年终奖分配挂钩与年终奖计提挂钩结果使用部门考核——集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度考核结果薪酬结构与考核方式紧密相联年薪制计量工资制岗位工资制对部分中层管理人员工作业绩实行年度考核，考核结果决定绩效年薪的发放和效益奖计提。对一线工人的工时定额实行月度计量，计量结果决定计量工资的发放。对工作业绩、能力、态度进行考核，结果与绩效工资发放、年终奖、职级调整、培训挂钩。薪酬结构与考核方式紧密相联年薪制计量工资制岗位工资制对部分中员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用不同的考核周期考核周期岗位年度或半年考核半年或季度考核季度或月度考核月度考核高层管理者中层管理人员专业人员、职能岗位操作类人员考核内容短期考核为业绩指标；年度考核为综合评价结果使用以项目为周期考核以项目制运作的岗位项目质量、各项目成员贡献与项目奖金分配、项目成员升降挂钩短期考核用于薪酬分配；年度考核用于薪酬、奖金分配、职级调整、培训等。员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用不同的考核新华信建议的员工考核周期、考核内容及结果使用产品销售岗位业绩考核全体员工态度考核能力考核业绩考核月度考核季度考核业绩考核管理岗位营销岗位技术岗位通用岗位年度考核用于月度绩效工资发放考核分数划分等级，用于确定员工绩效工资发放比例考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、确定晋升名单、员工培训参考新华信建议的员工考核周期、考核内容及结果使用产品销售岗位业绩年终考核中不同岗位的员工业绩、能力、态度有不同的权重能力考核30%业绩考核50%其他岗位业绩考核60%态度考核20%营销、研发岗位态度考核15%业绩考核70%中层管理者能力考核15%态度考核20%能力考核20%示意年终考核中不同岗位的员工业绩、能力、态度有不同的权重能力考核对不同岗位的员工，KPI指标有不同的侧重点管理岗位部门目标完成部门规划的制定与实施部门员工培养……营销岗位销售收入销售利润销售费用回款率……技术岗位新产品开发计划完成率

老产品质量改进成功率新产品平均开发周期

……通用岗位工作计划完成率内部满意度公司互联网网页的更新和维护……对不同岗位的员工，KPI指标有不同的侧重点管理岗位部门目标对不同岗位的员工，能力要求有所不同管理能力专业能力营销能力谈判能力为使企业利益最大化，判断客户需求，寻找交易双方需求平衡点的能力。客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。战略思考能力能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。计划和组织能力合理安排工作内容、方案计划，并在完成任务过程中进行进程调控、资源整合的能力。协调能力对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。领导能力集结部属的整体力量，共同达成部门目标的能力。决策能力能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。沟通能力在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。人际交往能力在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。专业技能：处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生的专业性问题。创新能力吸取和掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及革新方面。学习能力不断吸收新的专业知识和管理知识，能在工作中运用学习成果

策划能力对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。研究能力对专业业务领域的工作内容进行钻研、分析的能力。问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力。表达能力书面、口头语言表达的能力。信息处理能力对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。对不同岗位的员工，能力要求有所不同管理能力专业能力营销能力战对不同职级的员工，态度的要求也各异管理者态度员工态度勇于承担责任对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决策、决定。公平公正意识对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚，奖责分明。团队建设意识注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。员工培养意识工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高．

学习意识工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，指导促进下属员工学习。工作责任心工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑、顾全大局。工作积极性工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成工作任务团队意识工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门的工作中具有主动配合、协调沟通意识。学习意识工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能。工作勤勉度遵守公司工作纪律规定，准时出勤，对待工作勤勉努力。对不同职级的员工，态度的要求也各异管理者态度员工态度勇于承担考核指标评分标准超出目标要求85－100符合目标要求70－84需改进50－69不良50以下该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时限以前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意甚至高度评价，超过公司预期目标。员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。该项工作绩效符合常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、数量、质量等工作标准，能获得客户的满意，达到公司预期目标。员工在该项指标上应始终达到这一绩效水平，并努力向高水准迈进。该项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存在提高的空间。该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。示意考核指标评分标准超出目标要求符合目标要求需改进不良该项工作绩员工季度考核结果在部门内强制分布为5个等级；考核等级与下季度每月浮动工资发放比例挂钩示意考核等级比例优秀良好合格需改进10%20%55%10%下季度每月浮动工资发放比例120％110％100％80％不称职5%50％员工季度考核结果在部门内强制分布为5个等级；考核等级与下季度员工年度考核结果在部门内强制分布为5个等级；考核等级与年终奖发放比例及员工职级调整挂钩不称职需改进合格良好优秀10％20％55％10％5％年终奖金发放比例1.51.210.70.3职级升降进入晋升名单进入降级、转岗名单年度考核等级示意员工年度考核结果在部门内强制分布为5个等级；考核等级与年终奖下一步需要x管理人员配合完成的工作：确定各项考核指标（周三下午下班以前交到人力资源部）新华信项目成员人力资源部考核人被考核人被考核人考核指标下一步需要x管理人员配合完成的工作：确定各项考核指标（周三下KPI确定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考核指标；确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容。KPI确定方法KPI（KeyPerformanceInd内容关键KPI指标能够反映被考核者主要工作结果增值原则客户优先原则结果优先原则权重原则过程因素为辅解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个维度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标；列出可量化的指标；解决“怎样”评估的问题；基本标准：多数人能够达到，满足客户要求的程度；卓越标准：少数人能达到，超出客户要求的程度；步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键业绩指标是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合能否揭示被评估者80%的工作量。KPI指标体系的建立包含四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标内容KPI指标能够反映被考核者主要工作结果增值原则解决评估与战略目标的联系：指标是否与战略目标相吻合?可控性：结果是否在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简明并能被清楚地理解?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？确定关键业绩指标（KPI）的注意点与战略目标的联系：指标是否与战略目标相吻合?确定关键业绩KPI指标表示意：培训专员岗位关键业绩指标KPI信息来源权重考核说明1.培训计划的制定和落实

培训计划、工作总结30%包括年度计划、季度计划和具体培训项目计划等，考核计划的及时性、准确性、完整性、操作性及实施情况2.培训实施结果及工作建议工作总结，员工反馈30%对培训情况进行总体回顾，分析培训效果，和对下一步工作的借鉴、建议3.培训制度制定与完善工作总结、相关制度文本15%根据实际需要逐步制定培训制度并不断完善，考核制度的可行性、执行跟进情况和改进建议4.内外部培训资源的建立工作总结15%集团内部：发现和培养内部讲师；外部：寻找优秀的、符合公司需要的培训咨询公司合作并建立良好关系5.培训档案的整理工作总结，上级抽查10%制定档案相关表格，建立并及时更新整理员工培训档案KPI指标表示意：培训专员岗位30%2.培训实施结果及工作能力态度指标表示意：培训专员岗位能力指标1.沟通能力2.人际交往能力3.协调能力4.问题解决能力5.表达能力权重20％20％20％20％20％态度指标1.工作责任心2.工作积极性3.团队意识4.学习意识5.工作勤勉度权重20％20％20％20％20％能力态度指标表示意：培训专员岗位能力指标1.沟通能力2.人际谢谢大家！谢谢大家！51、天下之事常成于困约，而败于奢靡。——陆游

52、生命不等于是呼吸，生命是活动。——卢梭

53、伟大的事业，需要决心，能力，组织和责任感。——易卜生

54、唯书籍不朽。——乔特

55、为中华之崛起而读书。——周恩来谢谢！51、天下之事常成于困约，而败于奢靡。——陆游

52、饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)21、静念园林好，人间良可辞。22、步步寻往迹，有处特依依。23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。24、结庐在人境，而无车马喧；问君何能尔？心远地自偏。25、人生归有道，衣食固其端。饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)21、静念园林好，人间良可辞。22、步步寻往迹，有处特依依。23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。24、结庐在人境，而无车马喧；问君何能尔？心远地自偏。25、人生归有道，衣食固其端。x集团绩效管理体系设计（理念沟通、现状诊断、设计思路）今日议题绩效管理理念x绩效管理现状x绩效管理优化的基本思路饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)21、静念园林好，饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标岗位评估人力资源规划绩效指标形成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标岗位评估人绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么？绩效考核内容绩效管理程序绩效管理理念绩效管理是什么饲料经营企业绩效管理体系诊断报告(p59)课件绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具因此，企业受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命；使公司目标得以具体化，落到实处；通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高；检查人力资源管理的有效性。绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的；一个优秀的绩效管理系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，为优秀员工提供成长机会。评价功能通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核沟通使考核双方了解被考核人工作的不足。绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义公司整体处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同期间目的人事绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面工作业绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容？绩效管理程序绩效管理理念绩效管理是什么KPI指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用KPI即KeyPerformanceIndex，中文含义是关键业绩指标；KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，选择最重要的最能反映被考核者业绩的2－5个指标作为KPI指标。KPI指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用KPI即KeyPKPI指标制定：分解公司战略目标为财务目标、客户目标、内部管理目标、学习创新目标企业战略目标提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业盈利水平建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销商满意度提高客户赢利提高市场份额提高职能管理水平提高供应链管理水平提高客户关系管理水平提高对市场的洞察力提高技术创新水平建立并持续改善企业流程和制度提高应用系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化持续提高员工技能水平增强企业活力，提高整体生产率财务目标客户目标内部管理目标学习创新目标KPI指标制定：分解公司战略目标为财务目标、客户目标、内部管KPI指标的制定关注长短期目标的结合我们必须擅长什么？顾客如何看我们？财务类指标投资回报率现金流量利润等我们怎样满足股东？我们能否继续提高并创造价值？内部管理类指标工程项目质量安全事故率返工率等学习创新类指标内部员工满意度部门协作满意度新业务服务收入等客户类指标市场份额客户满意度平均用户收益等KPI指标的制定关注长短期目标的结合我们必须擅长什么？按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效针对组织中的个体；个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。针对各部门、下属公司；组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩；组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。个人绩效组织绩效按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为组织绩效和个部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节的工作情况，发现障碍及时克服；管理者可以明确表达对员工的期望、要求，员工可以了解个人状况和差距；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等。

公司目标

部门目标

岗位目标

岗位考核指标公司战略

部门考核指标

岗位职责部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解公司目标最终对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩效考核指标体系，建立全程绩效管理业绩考核指标能力考核指标态度考核指标业绩考核是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容业绩考核将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核分数员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需若干项能力指标能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者能力与其所担当职务的匹配程度做出评定工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、责任心等等产出投入转化过程对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩效考核指标公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，予以激励或鞭策培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度、能力(投入指标)公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，予以激励或鞭绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，隔级上级审核；人力资源部负责考核中的组织协调隔级上级被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价人力资源部组织协调绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，隔级上级审绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容绩效管理程序？绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，其核心是绩效考核绩效计划1、明确岗位职责2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划1、定期考核2、指导与反馈绩效考核结果使用1、绩效奖惩2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、指导与沟通绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，其核心是绩效绩效管理的基本阶段——计划阶段4 结果使用阶段3 考核阶段2 实施阶段1 计划阶段管理人员与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，明确关键业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，作为考核依据。员工在部门年度计划指导下，确定自己的年度、月度工作计划；由管理人员进行审查和必要的调整；双方充分交流意见后，共同确认计划。结合员工上年度绩效结果及本度年工作目标，分析其能力和态度上需要改进的方面，有针对性地确定本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源；确定员工本年度工个人发展计划，包括培训、学习等。绩效管理流程本阶段难点：制定考核标准。本阶段重点：定出完整有效的工作计划和实施方案。绩效管理的基本阶段——计划阶段1 计划阶段管理人员与员工就管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了解其工作计划的完成情况、工作中存在的问题和困难、应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进，并为季度和年度考核积累资料。管理人员应随时将计划任务考查结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。绩效管理的基本阶段——实施阶段本阶段难点：变结果管理为过程管理。本阶段重点：在绩效实施过程中持续沟通。4 结果使用阶段3 考核阶段2 实施阶段1 计划阶段沟通可用会议、书面报告、会谈等多种方式；管理人员可通过观察、工作记录等收集信息。绩效管理流程管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了解其工作计划的绩效管理的基本阶段——考核阶段考核者根据具体的考核标准，对被考核者打分，给出被考核者的综合评价。考核者与被考核者面谈，通知其考核结果，并一起分析考核结果，就今后如何改进绩效达成共识，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划。根据业绩改进计划，确定下一期工作目标和个人发展目标。本阶段难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段重点：得出最终的业绩考核结果。4 结果使用阶段3 考核阶段2 实施阶段1 计划阶段绩效管理流程绩效管理的基本阶段——考核阶段考核者根据具体的考核标准，对形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的企业管理中的问题，给出明确的分析和改进建议。根据考核结果，计算和发放绩效工资和效益奖金。制定员工培训计划和职位调整计划根据具体情况，修正考核标准、程序和内容本阶段难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段重点：明确分析企业管理中的问题。绩效管理的基本阶段——结果使用4 结果使用阶段3 考核阶段2 实施阶段1 计划阶段绩效管理流程形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的企业管理考核中需关注的问题考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注；达到考核效果需要合理的操作程序，而持续沟通是操作程序的核心。避免绩效考核“走过场”：建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程序；在此基础上，将绩效评估的内容集中在提升绩效方法、管理技能、培训等论题上。考核中需关注的问题考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重今日议题绩效管理理念x绩效管理现状x绩效管理优化的基本思路今日议题绩效管理理念近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查和访谈，回收有效问卷52份，访谈中层管理人员22人次中层管理人员访谈：22人次调查问卷：52份集团公司总部分、子公司13人9人中层管理人员19人基层管理人员31人总计74人次近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查和访谈，回收x绩效现状扫描缺乏有明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核，不是为提升员工业绩和管理水平而考核；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；考核程序的确定缺乏科学性和规范性，无法在制度上保证考核的效果；绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核者的职务升迁与最终收入有多大影响；对绩效考核结果沟通的力度不大，未能通过对绩效的开放式沟通来解决问题、改进工作方法与绩效；绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。x绩效现状扫描缺乏有明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项x现行的考核体系是在1995年开始逐步建立起来的，在使用过程中对考核形式和内容进行了不断的丰富和改进，考核方案的实施对于调动员工的积极性起到了一定的促进作用

根据《质量考核细则》的要求制定考核标准；中级以上管理人员由总裁直接考核；其他员工由其直接上级考核；考核情况最终由原企管部汇总。月度考核月度奖金数＝奖金基数×岗位系数×考核分数；年度奖金数＝？考核兑现x现行的考核体系是在1995年开始逐步建立起来的，在使用过程但由于现有方案的考核内容和形式的普遍性强、针对性差，使考核流于形式，并未起到应有的作用主要问题考核内容：考核指标不合理，考核不能反映员工真实情况；考核过程：过程不透明，考核结果通常不与本人见面；结果使用：考核没有很好地与奖惩机制挂钩，对员工没有起到激励作用。导致结果员工怀疑考核工作的价值很多人不在乎考核考核成为一种形式但由于现有方案的考核内容和形式的普遍性强、针对性差，使考核流问卷调查显示，绝大部分（94％）员工同意绩效考核重要，但多数（67％）不认为现有的考核体系科学公正完全没必要0％非常必要45％没必要6％有必要49％对个人绩效考核工作，绝大多数（94％）认为有必要考核。同意29％强烈反对8％反对59％非常赞同4％对于“x现行的绩效考核体系是科学而公正的”这一说法，赞同者仅33％。问卷调查显示，绝大部分（94％）员工同意绩效考核重要，但多数对考核结果的认同率高达80％，但多数员工认为考核不能反映真实情况，激励作用也不明显，原因何在？对考核结果表示认同的人达到80％。00.20.40.60.81非常赞同赞同基本赞同不认同2％16％63％20％能反映员工真实状况难以反映员工真实状况起到了激励作用激励作用不明显00.10.20.30.40.56％31％22％41％对于现行考核是否反映员工真实情况、是否起到了激励作用，否定者均多于肯定者。对考核结果的认同率高达80％，但多数员工认为考核不能反映真实员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不合理；制约考核的根本障碍在于考核的组织管理力度不足目前考核最严重的问题是不透明上级主管部门限制约束0％根本没有20％很完善0％部分挂钩80％问题：x是否建立了与业绩考核体系相匹配的奖惩机制？考核结果没有很好地与奖惩机制挂钩问题：x年度考核结果是否与本人见面？考核结果通常交与本人自我检查4％通常不与本人见面65％通常由上级找本人面谈20％其他10％考核后的沟通反馈不足051015202530考核过程不透明考核指标不合理考核结果与收入不挂钩考核者太随意26人22人17人13人制约考核的根本障碍是组织和管理力度不够48％企业内部观点不一带来阻力20％工作复杂性和环境不稳定性30％其他原因2％员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不合理；制公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织目标需要通过各部门合作来完成同意33％强烈反对2％反对63％非常赞同2％“公司各部门之间能非常默契地合作吗？”多数员工（65％）认为不能。适量22％从对别的部门工作量的评价来看，部门之间的了解较少。不太忙22％比较忙29％不清楚27％清闲0％公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织目标需要通过各部门反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：x最吸引员工之处在于个人发展机会；员工对公司的培训、职责明确、工作效率等也有较高的认同0510152025303540丰富的个人职业发展机会较好的福利和工作条件谐调的人际关系34人20人12人最吸引员工留在x的因素是职业发展、工作条件和人际关系0%20%40%60%80%100%参加培训对工作有明显帮助90%80%69%61%55%工作职责非常明确公司工作效率较高人事晋升选拔很公正在公司有提升机会目前员工对公司的培训、工作效率、发展机会等仍多持肯定态度反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：x最吸引员工之处员工期望建立规范化、制度化的考核体系，依据工作业绩、能力和态度对员工做出公允的评价在员工考核中，人们认为最重要的三项因素是业绩、潜力和态度。05101520253035404550业绩发展潜力工作态度直接领导评价其他员工评议结果45人27人24人18人6人员工期望建立规范化、制度化的考核体系，依据工作业绩、能力和态今日议题绩效管理理念x绩效管理现状x绩效管理优化的基本思路今日议题绩效管理理念新华信认为，应建立规范的考核体系，为x绩效管理提供制度化、程序化的保障对关键岗位制定可操作的考核指标：公司战略目标分解＋岗位职责岗位考核指标考核意义考核内容考核过程结果使用明确考核目的：绩效考核是绩效管理的核心，为实现战略目标服务；过程公开透明：制定目标－绩效实施－考核和反馈－结果使用考核结果使用明确化：用于绩效工资发放、晋升、培训…新华信认为，应建立规范的考核体系，为x绩效管理提供制度化、程考核原则公开与开放可行性原则定期化与制度化反馈原则考核程序公开、公正、透明；考核标准和方法明确、一致、稳定。考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点，有针对性地考核。分层考核对职位高者赋予较大责任的同时，也寄予更高的期望和要求。考核原则公开与开放可行性原则定期化与制度化反馈原则考核程序部门考核——集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度考核结果与年终效益奖在部门之间的一次分配挂钩

部门绩效管理是对各部门、下属公司的工作计划、工作目标完成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队意识和各部门之间的协作。各部门KPI指标的确定，可在公司年度计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形成可量化或可描述的部门KPI指标。以目标责任书或部门职责责任书的形式予以确认。总部部门下属公司半年年度考核周期部门业绩公司业绩考核内容两次考核分平均值为年度考核结果，与年终奖分配挂钩与年终奖计提挂钩结果使用部门考核——集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度考核结果薪酬结构与考核方式紧密相联年薪制计量工资制岗位工资制对部分中层管理人员工作业绩实行年度考核，考核结果决定绩效年薪的发放和效益奖计提。对一线工人的工时定额实行月度计量，计量结果决定计量工资的发放。对工作业绩、能力、态度进行考核，结果与绩效工资发放、年终奖、职级调整、培训挂钩。薪酬结构与考核方式紧密相联年薪制计量工资制岗位工资制对部分中员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用不同的考核周期考核周期岗位年度或半年考核半年或季度考核季度或月度考核月度考核高层管理者中层管理人员专业人员、职能岗位操作类人员考核内容短期考核为业绩指标；年度考核为综合评价结果使用以项目为周期考核以项目制运作的岗位项目质量、各项目成员贡献与项目奖金分配、项目成员升降挂钩短期考核用于薪酬分配；年度考核用于薪酬、奖金分配、职级调整、培训等。员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用不同的考核新华信建议的员工考核周期、考核内容及结果使用产品销售岗位业绩考核全体员工态度考核能力考核业绩考核月度考核季度考核业绩考核管理岗位营销岗位技术岗位通用岗位年度考核用于月度绩效工资发放考核分数划分等级，用于确定员工绩效工资发放比例考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、确定晋升名单、员工培训参考新华信建议的员工考核周期、考核内容及结果使用产品销售岗位业绩年终考核中不同岗位的员工业绩、能力、态度有不同的权重能力考核30%业绩考核50%其他岗位业绩考核60%态度考核20%营销、研发岗位态度考核15%业绩考核70%中层管理者能力考核15%态度考核20%能力考核20%示意年终考核中不同岗位的员工业绩、能力、态度有不同的权重能力考核对不同岗位的员工，KPI指标有不同的侧重点管理岗位部门目标完成部门规划的制定与实施部门员工培养……营销岗位销售收入销售利润销售费用回款率……技术岗位新产品开发计划完成率

老产品质量改进成功率新产品平均开发周期

……通用岗位工作计划完成率内部满意度公司互联网网页的更新和维护……对不同岗位的员工，KPI指标有不同的侧重点管理岗位部门目标对不同岗位的员工，能力要求有所不同管理能力专业能力营销能力谈判能力为使企业利益最大化，判断客户需求，寻找交易双方需求平衡点的能力。客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。战略思考能力能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。计划和组织能力合理安排工作内容、方案计划，并在完成任务过程中进行进程调控、资源整合的能力。协调能力对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。领导能力集结部属的整体力量，共同达成部门目标的能力。决策能力能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。沟通能力在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。人际交往能力在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。专业技能：处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生的专业性问题。创新能力吸取和掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及革新方面。学习能力不断吸收新的专业知识和管理知识，能在工作中运用学习成果

策划能力对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。研究能力对专业业务领域的工作内容进行钻研、分析的能力。问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力。表达能力书面、口头语言表达的能力。信息处理能力对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。对不同岗位的员工，能力要求有所不同管理能力专业能力营销能力战对不同职级的员工，态度的要求也各异管理者态度员工态度勇于承担责任对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决策、决定。公平公正意识对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚，奖责分明。团队建设意识注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。员工培养意识工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高．

学习意识工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，指导促进下属员工学习。工作责任心工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑