项目管理系统大纲设计EPC项目

项目管理系统纲领设计EP项目管理系统纲领设计EP颂目适用标准文档/136）生产调动周例会：施工经理主持，检查总结上一周生产工作状况，部署本周生产工作安排，协调生产过程中质量、安全、文明施工、机电物质方面的问题。7）生产调动日例会：工程管理部部长主持，检查总结前一天生产状况，部署当日生产工作任务，协调有关生产事项。8）技术专题会：总工程师主持，对重要工程技术问题或施工方案进行讨论。9）技术、合同交底会：项目经理主持，在主体工程动工前，由总工程师和商务经理牵头，对项目部主要管理人员进行技术和合同交底。10）现场会：在工程现场为突发事件而暂时举行的会议。工程进度管理拟订工程总进度计划，在报审经过后，依据施工部位将总进度分解到各个部位，供分包商履行。分包商依据合同和工程项目的总进度要求，编制并订正各自负责部位的分进度，并准时提交项目部审察。分包商要提交三级进度计划：年计划或半年计划、月计划、周计划及必需的专项施工计划。项目部检查分包商进度计划履行状况，当与计划有误差时，要采纳举措实时修正进度计划，保证各分部项目依据计划达成。分包商须每个月向项目部提交“月进度报告”，向项目部报告对于工程实质进展、上月达成状况等方面的信息，指出存在的问题以及需要协调的问题。施工质量管理确立质量目标，成立质量管理系统，设置质量控制点，规定合用的规程规范清单，对过程质量控制提出详细的举措，包含质量纠正预防举措，对证量纠正举措要进行考证并做好考证记录。质量控制的同时要不停进行质量剖析和质量改良。施工安全与文明施工管理确立安全与文明施工管理目标，成立安全与文明施工管理系统，明确安全管理责任，拟订安全管理计划和安全技术举措，进行现场安全监察，推行危险地区允许证制度和安全事故通告制度。环境保护确立环境保护目标，成立环境保护管理系统，拟订环境保护举措和污染防治计划，规定合用的环境保护法律法例。施工成本管理确立成本管理计划和目标，提出详细的成本控制举措，推行成本核算，按期召开成本剖析会，解决成本管理过程中的问题，总结成本管理经验。施工合同管理确立合同经营目标和目标，进行合同策划、编制、评审和签署。对合同实行过程进行管理和控制，总联合同运转过程中的问题，提升合同管理水平。项目风险管理成立项目风险管理系统，对工程项目风险进行辨别和评估，拟订对付举措和方案，明确风险管理责任人。信息管理拟订信息管理计划和信息管理方法，安排专人采集、办理和剖析项目管理过程中的各样信息，供给决议层参照。交流管理拟订交流管理计划，对交流过程进行策划，策划好与企业、企业企业、业主、地方政府、监理和各分包单位、供货商的交流方法。激励和拘束明确责权益和各自受权范围内的利益分派，拟订查核管理方法，充足调换职工能动性，提升工作效率。试运转期的管理包含试营运时期的管理人员培训、管理、移交等程序拟订和运用。完工和扫尾管理拟订完工工作计划和完工管理方法，成立完工管理机构，负责工程完工管理和竣薪资料的采集、编制与保存。进行现场清理施工，做到工完结清。第六章采买管理采买1）依据设计供给的请购文件向多家供货商询价；2）对供货商的报价进行技术和商务剖析；3）确立2〜3家预选的供货商；4）和预选的供货商进行商谈；5）签署合同，发放订单。催交主要落实制造计划和交托计划，保证采买合同正常进行。查验包含第三方查验计划及合同的签署，落实业主的查验计划，要点设备、资料安排、驻厂监造和设备资料出厂查验，出入口海关查验，运抵现场的开箱查验等。运输及保存运输要明确货物的发运集中区和运输方式，对超长、超宽和有特别要求的货物要提出详细办理举措。保存主假如经过对物质供货清单、详尽的采买计划和库房实质库存