执行力与海尔企业文化课件

执行力与海尔企业文化主讲：包军

执行力与海尔企业文化主讲：包军1青岛创杰管理咨询有限公司高级咨询师培训师上海明德学习型组织研究所青岛分所副所长讲师简介讲师简介2一、没有执行统统是零执行为什么？为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？美国陆军士兵手册与美国企业文化的启示日本人如何吃中国的“休克鱼”？案例一、没有执行统统是零执行为什么？3该论点的关键要点：该论点的执行核心：本人的定义：执行系统与企业成长：该论点的关键要点：4二、执行的最核心要素执行力的构成心态决定成败工具决定快慢角色决定高低流程决定系统二、执行的最核心要素执行力的构成51、正确的执行心态（1）现实心态：让目标与现实统一起来（2）冒险心态：让行动与设想统一起来以失败为师：失败+学习+努力=成功2、充分利用执行工具(1)环境管理工具(2)过程管理工具3、有效的执行角色(1)高层执行者的角色(2)中层执行者的角色(3)直接执行者的角色

1、正确的执行心态64、有效的执行流程（1）战略流程的设计与创新（2）员工流程的设计与创新（3）运营流程的设计与创新5、执行的误区6、如何进行执行评估（1）选择评估对象（2）实施经常性评估（3）实施有效的执行评估4、有效的执行流程7三、提高执行力的关键要提高执行力必须首先提高领导力历史的经验：刘邦的成功之道现代的启示：洛克菲勒的墓志铭案例：佳士客总经理迎宾与柳传志罚站三、提高执行力的关键要提高执行力必须首先提高领导力8四、从管理者到执行者管理者：给我上！——领导者：跟我来！管理者：我检查！——领导者：看我的！管理者：好好干！——领导者：一起干！四、从管理者到执行者管理者：给我上！——领导者：跟我来！9管理者与领导者的比较类别管理者领导者定义意味着导致完成、主持工作或者承担责任及指挥等影响和指明方向、方针、行为和观念行为正确做事，解决日常难题从事正确的行动，寻觅难题风格关注提高日常管理工作效率在规划远景和评价工作中体现其影响力焦点注意力局限在“怎样去做”“一个萝卜一个坑”的事情上。以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体。考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训和开发有关的事情。管理者与领导者的比较类别管理者领导者定义意味着导致完成、主持10五、领导者的基本概念1、领导者的角色定位（1）领导者的产生（2）领导者的概念（3）领导者的职责（4）领导者的地位五、领导者的基本概念1、领导者的角色定位11决策层管理层操作层现代企业调查研究宏观战略中观策略微观战术民主决策公布目标高层领导中层领导基层领导技术开发生产制造市场营销确立目标制定计划正确执行决策层管理层操作层现代企业调宏观战略中观策略微观战术民公高中12利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满意受员工服务价值的影响员工满意才能提供优质的服务价值领导者必须提高员工满意度和忠诚度员工与利润的关系利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满13六、领导者的核心素质1、学习力2、判断力3、决策力4、创造力六、领导者的核心素质1、学习力145、自制力6、调控力7、感召力8、行动力9、沟通力10、授权力5、自制力15执行力与海尔企业文化16七、提高执行力的核心企业文化是执行力的核心保障本人关于企业文化的定义：企业文化就是企业的整体性格，其具体表现为企业人在处理一切企业事务中所持有的思想观念、所运用的心智模式以及所表现出来的行为特征。七、提高执行力的核心企业文化是执行力的核心保障17什么是核心竞争力？技术？资本？市场？还是品牌？美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。理论界、企业界说法各不相同，笔者认为——学习力+文化力+执行力构成核心竞争力！什么是核心竞争力？技术？资本？市场？还是品牌？18核心竞争力的核心是什么？

核心竞争力的核心是人合，即优秀的人才有效的组合！——因为：企业的所有问题归根到底都是人的问题！技术、市场、资本等因素都会不断的发生变化，而核心竞争力却具有相对的——拓展性、持久性、不可复制性！即偷不去、带不走、学不来！核心竞争力的核心是什么？核心竞争力的核19一流企业卖什么？三流企业靠——生产、卖——产品二流企业靠——营销、卖——服务一流企业靠——品牌、卖——文化案例：我们在星巴克见！——咖啡的传奇

一流企业卖什么？三流企业靠——生产、卖——产品20如何提升核心竞争力？学习力——创建学习型组织——第一推动力文化力——建设企业文化——第一生产力执行力——实施企业流程再造——第一成功力最终是要塑造优秀的人才并形成有效的组合！如何提升核心竞争力？学习力——创建学习型组织——第一推动力21关于文化力江泽民：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中”。文化力：企业哲学的导航力；企业价值观的核心力；企业精神的驱动力；企业道德的规范力；企业环境的影响力；企业形象的感染力。关于文化力江泽民：22企业文化力的基本内涵什么是企业？1、企——无人则止，企业不是机器；2、企——有人必止，企业是个组织；3、企业——是一艘船、是一个舞台。企业文化力表现在战略上：做什么，不做什么；理念上：提倡什么，反对什么；价值观：追求什么，放弃什么。企业文化力的基本内涵什么是企业？1、企——无人则止，企业不是23企业文化建设的误区1、梁山泊的军师——无用论2、包治百病的妙药——万能论3、企业文化就是领导文化——片面论4、忽如一夜春风来——速成论5、画虎不成反累犬——模仿论6、文体活动旅游观光——娱乐论企业文化建设的误区1、梁山泊的军师——无用论24企业文化建设的主体企业文化的主体是人——四个层面1、人是企业管理的主体而不是客体；2、企业文化建设的目的就是造就优秀的“人”；3、企业文化必须把人的价值放在第一位；4、企业文化的作用激发人的积极性、创造性！企业文化建设的主体企业文化的主体是人——四个层面25企业文化的树根理论企业文化的根：哲学、价值观、精神、理念企业文化的枝干：管理制度、行为规范、环境企业文化的叶、花、果：产品、服务、品牌等企业文化的树根理论企业文化的根：哲学、价值观、精神、理念26企业文化建设的载体制度——保障企业文化的落实行为——企业文化的人格体现物质——企业文化的基本价值形象——企业文化的品牌传播企业文化建设的载体制度——保障企业文化的落实2711、为什么要建设企业文化？1、在美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业达到50年；跨国公司平均寿命为12年；世界500强企业平均寿命为40年；而日本企业平均寿命为30年。2、中国企业平均寿命为8年，民营企业的平均寿命仅为3年。长寿企业共同特征就是拥有优势的企业文化与学习型组织！问题：如何才能做强、做大、做久？11、为什么要建设企业文化？1、在美国大约62％的企业寿命不28顾客不再忠诚的原因死亡1%搬走3%

建立了其他关5%竞争者争取顾客9%产品令人不满意14%

公司职员表现出莫不关心的态度68%

文化问题顾客不再忠诚的原因死亡1%搬走29案例：倒塌的巨人——安然“安然”曾经是美国最大的天然气和能源交易商，资产规模498亿美元，曾连续4年被《财富》杂志评为“美国最具创新精神的公司”，2000年《财富》世界500强排名第16位，被哈佛商学院认为是旧经济向新经济转变的典型范例。就是这样一个庞然大物，却在一夜之间破产了！案例：倒塌的巨人——安然“安然”曾经是美国最大的天然气和能源30杰克韦尔奇说：“安然倒闭的根本原因就是企业文化出了严重的问题”。《安然帝国梦》剖析安然的唯利是图文化、压力文化、“成则王、败则寇”文化、腐败文化“只能成功不许失败”的文化——诱人作假“赢者获得一切”导致“一座用纸牌搭成的房子”“只重结果”而人被轻视的“压力锅文化”。杰克韦尔奇说：“安然倒闭的根本原因就是企业文化出了严重的问题31生于忧患死于安乐华为的冬天：夏天到了，冬天还会远吗？危险的海尔：战战兢兢、如履薄冰微软的危机：微软离破产永远只有180天甲骨文：罗马帝国都会跨掉，凭什么微软不会？生于忧患死于安乐华为的冬天：夏天到了，冬天还会远吗？32如何建设企业文化？建设企业文化不可能三个一：不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸！更不可能一飞冲天！企业文化建设误区：如何建设企业文化？建设企业文化不可能三个一：不可能一蹴而就33一个核心

两个原则

三个作之

四个阶段

五行相生

一个核心

两个原则

三个作之

四个阶段

五行相生

34六大重点

七种方法

八项注意

九个功能

十大步骤六大重点

七种方法

八项注意

九个功能

十大步骤35八、海尔的企业文化案例：从激活休克鱼看海尔的成功奥秘张瑞敏：海尔的成功来自于观念变革海尔企业文化的核心就是：不断创新八、海尔的企业文化案例：从激活休克鱼看海尔的成功奥秘36海尔的斜坡理论

企业在发展过程中如同半坡上的一个球，受到来自外部如市场、内部如员工的双重压力，如果没有一个止动力它就会惯性下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理论，海尔集团创造了“OEC管理模式”。这个模式的本质就是发挥管理制度的作用，即属于科学管理中的“制度管理”。海尔的斜坡理论37海尔人的文化观天下万物生于有，有生于无企业文化就是“无形胜有形”海尔的企业文化是海尔的核心竞争力海尔人的文化观天下万物生于有，有生于无38案例：1984年的规章制度其中两条案例：日子好过年难过——张瑞敏借钱案例：一把价值上千亿元的锤子案例：1984年的规章制度其中两条39海尔企业文化的理念海尔精神：敬业报国、追求卓越案例：企业发展就是最大的报国，海尔从1984年亏损147万元，到2004年销售超过1000亿元，员工数万名，品牌价值高达673亿元，案例唯一入选哈佛教程。案例：张瑞敏推荐领导者必读的四本书海尔企业文化的理念海尔精神：敬业报国、追求卓越40海尔作风：迅速反应，马上行动问题：如何才能让石头在水面上飘起来？案例：订单就是命令——三小时完成！案例：5天5夜完成24种产品的设计海尔作风：迅速反应，马上行动41生存理念：“永远战战兢兢，如履薄冰”从《危险的海尔》到海尔的危险案例：获得金牌不搞庆功会去开挑刺会人才理念：“人人是人才，赛马不相马”没有培训的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。案例：车——房子——食堂——空调生存理念：“永远战战兢兢，如履薄冰”从《危险的海尔》到海尔的4220/80原则案例：员工扣50元，干部罚300元案例：杨绵绵的勒马——宁缺勿滥案例：“启明焊枪”与“晓玲扳手”市场理念：“只有淡季思想，没有淡季市场”案例：小神通洗衣机与全自动只能跳舞洗衣机资本运营理念：“东方亮了再亮西方”案例：1997年从白到黑，又从黑到米20/80原则43服务理念：“用户永远是对的”案例：背着洗衣机送到用户家案例：安空调，还给孩子带上痱子粉案例：用户醉酒深夜出难题OEC管理法“OEC”管理法——每人每天每件事全方位控制清理——日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。服务理念：“用户永远是对的”44案例美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。案例451一个核心2三个基本原则3PDCA质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的案例：万点无虚焊巾帼真“俊杰”营销理念：“先卖信誉，后卖产品”案例：300公里的海尔情竞争理念：浮船法则案例：海尔手机“防火墙”1一个核心46出口理念：“先难后易”案例：进军德国与日本市场，打开国际市场找对人、走对路、办对事、用对法！学习力、文化力、执行力三力和一构成企业的核心竞争力！提高执行力的根本是创建学习型组织，培养执行的企业文化，同时不断提高领导力与员工的职业素质，最后预祝广西电力公司能够取得更加辉煌的成就！出口理念：“先难后易”47谢谢各位执行力与海尔企业文化48

执行力与海尔企业文化主讲：包军

执行力与海尔企业文化主讲：包军49青岛创杰管理咨询有限公司高级咨询师培训师上海明德学习型组织研究所青岛分所副所长讲师简介讲师简介50一、没有执行统统是零执行为什么？为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？美国陆军士兵手册与美国企业文化的启示日本人如何吃中国的“休克鱼”？案例一、没有执行统统是零执行为什么？51该论点的关键要点：该论点的执行核心：本人的定义：执行系统与企业成长：该论点的关键要点：52二、执行的最核心要素执行力的构成心态决定成败工具决定快慢角色决定高低流程决定系统二、执行的最核心要素执行力的构成531、正确的执行心态（1）现实心态：让目标与现实统一起来（2）冒险心态：让行动与设想统一起来以失败为师：失败+学习+努力=成功2、充分利用执行工具(1)环境管理工具(2)过程管理工具3、有效的执行角色(1)高层执行者的角色(2)中层执行者的角色(3)直接执行者的角色

1、正确的执行心态544、有效的执行流程（1）战略流程的设计与创新（2）员工流程的设计与创新（3）运营流程的设计与创新5、执行的误区6、如何进行执行评估（1）选择评估对象（2）实施经常性评估（3）实施有效的执行评估4、有效的执行流程55三、提高执行力的关键要提高执行力必须首先提高领导力历史的经验：刘邦的成功之道现代的启示：洛克菲勒的墓志铭案例：佳士客总经理迎宾与柳传志罚站三、提高执行力的关键要提高执行力必须首先提高领导力56四、从管理者到执行者管理者：给我上！——领导者：跟我来！管理者：我检查！——领导者：看我的！管理者：好好干！——领导者：一起干！四、从管理者到执行者管理者：给我上！——领导者：跟我来！57管理者与领导者的比较类别管理者领导者定义意味着导致完成、主持工作或者承担责任及指挥等影响和指明方向、方针、行为和观念行为正确做事，解决日常难题从事正确的行动，寻觅难题风格关注提高日常管理工作效率在规划远景和评价工作中体现其影响力焦点注意力局限在“怎样去做”“一个萝卜一个坑”的事情上。以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体。考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训和开发有关的事情。管理者与领导者的比较类别管理者领导者定义意味着导致完成、主持58五、领导者的基本概念1、领导者的角色定位（1）领导者的产生（2）领导者的概念（3）领导者的职责（4）领导者的地位五、领导者的基本概念1、领导者的角色定位59决策层管理层操作层现代企业调查研究宏观战略中观策略微观战术民主决策公布目标高层领导中层领导基层领导技术开发生产制造市场营销确立目标制定计划正确执行决策层管理层操作层现代企业调宏观战略中观策略微观战术民公高中60利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满意受员工服务价值的影响员工满意才能提供优质的服务价值领导者必须提高员工满意度和忠诚度员工与利润的关系利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满61六、领导者的核心素质1、学习力2、判断力3、决策力4、创造力六、领导者的核心素质1、学习力625、自制力6、调控力7、感召力8、行动力9、沟通力10、授权力5、自制力63执行力与海尔企业文化64七、提高执行力的核心企业文化是执行力的核心保障本人关于企业文化的定义：企业文化就是企业的整体性格，其具体表现为企业人在处理一切企业事务中所持有的思想观念、所运用的心智模式以及所表现出来的行为特征。七、提高执行力的核心企业文化是执行力的核心保障65什么是核心竞争力？技术？资本？市场？还是品牌？美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。理论界、企业界说法各不相同，笔者认为——学习力+文化力+执行力构成核心竞争力！什么是核心竞争力？技术？资本？市场？还是品牌？66核心竞争力的核心是什么？

核心竞争力的核心是人合，即优秀的人才有效的组合！——因为：企业的所有问题归根到底都是人的问题！技术、市场、资本等因素都会不断的发生变化，而核心竞争力却具有相对的——拓展性、持久性、不可复制性！即偷不去、带不走、学不来！核心竞争力的核心是什么？核心竞争力的核67一流企业卖什么？三流企业靠——生产、卖——产品二流企业靠——营销、卖——服务一流企业靠——品牌、卖——文化案例：我们在星巴克见！——咖啡的传奇

一流企业卖什么？三流企业靠——生产、卖——产品68如何提升核心竞争力？学习力——创建学习型组织——第一推动力文化力——建设企业文化——第一生产力执行力——实施企业流程再造——第一成功力最终是要塑造优秀的人才并形成有效的组合！如何提升核心竞争力？学习力——创建学习型组织——第一推动力69关于文化力江泽民：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中”。文化力：企业哲学的导航力；企业价值观的核心力；企业精神的驱动力；企业道德的规范力；企业环境的影响力；企业形象的感染力。关于文化力江泽民：70企业文化力的基本内涵什么是企业？1、企——无人则止，企业不是机器；2、企——有人必止，企业是个组织；3、企业——是一艘船、是一个舞台。企业文化力表现在战略上：做什么，不做什么；理念上：提倡什么，反对什么；价值观：追求什么，放弃什么。企业文化力的基本内涵什么是企业？1、企——无人则止，企业不是71企业文化建设的误区1、梁山泊的军师——无用论2、包治百病的妙药——万能论3、企业文化就是领导文化——片面论4、忽如一夜春风来——速成论5、画虎不成反累犬——模仿论6、文体活动旅游观光——娱乐论企业文化建设的误区1、梁山泊的军师——无用论72企业文化建设的主体企业文化的主体是人——四个层面1、人是企业管理的主体而不是客体；2、企业文化建设的目的就是造就优秀的“人”；3、企业文化必须把人的价值放在第一位；4、企业文化的作用激发人的积极性、创造性！企业文化建设的主体企业文化的主体是人——四个层面73企业文化的树根理论企业文化的根：哲学、价值观、精神、理念企业文化的枝干：管理制度、行为规范、环境企业文化的叶、花、果：产品、服务、品牌等企业文化的树根理论企业文化的根：哲学、价值观、精神、理念74企业文化建设的载体制度——保障企业文化的落实行为——企业文化的人格体现物质——企业文化的基本价值形象——企业文化的品牌传播企业文化建设的载体制度——保障企业文化的落实7511、为什么要建设企业文化？1、在美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业达到50年；跨国公司平均寿命为12年；世界500强企业平均寿命为40年；而日本企业平均寿命为30年。2、中国企业平均寿命为8年，民营企业的平均寿命仅为3年。长寿企业共同特征就是拥有优势的企业文化与学习型组织！问题：如何才能做强、做大、做久？11、为什么要建设企业文化？1、在美国大约62％的企业寿命不76顾客不再忠诚的原因死亡1%搬走3%

建立了其他关5%竞争者争取顾客9%产品令人不满意14%

公司职员表现出莫不关心的态度68%

文化问题顾客不再忠诚的原因死亡1%搬走77案例：倒塌的巨人——安然“安然”曾经是美国最大的天然气和能源交易商，资产规模498亿美元，曾连续4年被《财富》杂志评为“美国最具创新精神的公司”，2000年《财富》世界500强排名第16位，被哈佛商学院认为是旧经济向新经济转变的典型范例。就是这样一个庞然大物，却在一夜之间破产了！案例：倒塌的巨人——安然“安然”曾经是美国最大的天然气和能源78杰克韦尔奇说：“安然倒闭的根本原因就是企业文化出了严重的问题”。《安然帝国梦》剖析安然的唯利是图文化、压力文化、“成则王、败则寇”文化、腐败文化“只能成功不许失败”的文化——诱人作假“赢者获得一切”导致“一座用纸牌搭成的房子”“只重结果”而人被轻视的“压力锅文化”。杰克韦尔奇说：“安然倒闭的根本原因就是企业文化出了严重的问题79生于忧患死于安乐华为的冬天：夏天到了，冬天还会远吗？危险的海尔：战战兢兢、如履薄冰微软的危机：微软离破产永远只有180天甲骨文：罗马帝国都会跨掉，凭什么微软不会？生于忧患死于安乐华为的冬天：夏天到了，冬天还会远吗？80如何建设企业文化？建设企业文化不可能三个一：不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸！更不可能一飞冲天！企业文化建设误区：如何建设企业文化？建设企业文化不可能三个一：不可能一蹴而就81一个核心

两个原则

三个作之

四个阶段

五行相生

一个核心

两个原则

三个作之

四个阶段

五行相生

82六大重点

七种方法

八项注意

九个功能

十大步骤六大重点

七种方法

八项注意

九个功能

十大步骤83八、海尔的企业文化案例：从激活休克鱼看海尔的成功奥秘张瑞敏：海尔的成功来自于观念变革海尔企业文化的核心就是：不断创新八、海尔的企业文化案例：从激活休克鱼看海尔的成功奥秘84海尔的斜坡理论

企业在发展过程中如同半坡上的一个球，受到来自外部如市场、内部如员工的双重压力，如果没有一个止动力它就会惯性下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理论，海尔集团创造了“OEC管理模式”。这个模式的本质就是发挥管理制度的作用，即属于科学管理中的“制度管理”。海尔的斜坡理论85海尔人的文化观天下万物生于有，有生于无企业文化就是“无形胜有形”海尔的企业文化是海尔的核心竞争力海尔人的文化观天下万物生于有，有生于无86案例：1984年的规章制度其中两条案例：日子好过年难过——张瑞敏借钱案例：一把价值上千亿元的锤子案例：1984年的规章制度其中两条87海尔企业文化的理念海尔精神：敬业报国、追求卓越案例：企业发展就是最