链家地产项目管理方法培训P69整理课件

链家项目管理

方法培训链家地产2009年11月27日V1.00链家项目管理

方法培训链家地产0对于本次培训的期望1对于本次培训的期望1本次培训期望达到的目的通过这次的培训，让大家了解链家项目管理方法的背景及基本概念统一项目管理的沟通语言对于PMO:对于今天来参加培训的同事:通过这次的培训，记住链家项目管理方法__每一步的名称了解链家项目管理方法__每一步的核心内容是什么2本次培训期望达到的目的通过这次的培训，让大家了解链家项目管理31链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟331链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方41.1链家引入项目管理历程441.1链家引入项目管理历程4回顾链家引入项目管理……2008年-5月2008年5月~12月2009年1月2009年9月2009年11月19日~至今…公司战略重点项目共26个，其中7个项目通过立项评审链家职能快速应用质量改进七步法的发展初期08年年底有14个结项，发出奖金4万元链家运营和职能快速应用质量改进七步法的发展阶段运营大区11个项目立项职能各部门共33个项目立项链家职能上半年共4个项目结项，发出奖金5万元西区破蛋项目高军总裁从中欧商学院带来的质量改进项目七步法，也是链家引入科学管理的开篇公司引入IBM国际商业机器有限公司，成立PMO项目组总结质量改进七步法存在的问题，结合IBM的项目管理方法论，深化成链家项目管理方法（91方阵）5回顾链家引入项目管理……2008年-5月261.2在链家什么是项目？661.2在链家什么是项目？6在链家什么是项目？7在链家什么是项目？7新员工入职工作—2008年8新员工入职工作—2008年8店面合同领用工作—2008年9店面合同领用工作—2008年9学院区报盘率工作—2009年1月10学院区报盘率工作—2009年1月10南区见习经纪人入职工作—2009年1月11南区见习经纪人入职工作—2009年1月11网络端口管理工作—2009年11月12网络端口管理工作—2009年11月12市场占有率管理工作—2009年11月13市场占有率管理工作—2009年11月13门店装修管理工作—2009年11月14门店装修管理工作—2009年11月14项目的定义及其主要特征在一个特定的时间内，由一个特定的组织来完成一个明确的目标中心／部门重点工作大区／区域／门店重点工作公司战略举措明确的开始与结束时间明确的项目团队明确的资源投入项目的目标必须明确15项目的定义及其主要特征在一个特定的时间内，由一个特定的组织来161.3链家为什么要引入项目管理方法？16161.3链家为什么要引入项目管理方法？16为什么要引入项目管理方法有条不紊的推进公司各项工作（明确的目标、明确的责任人、明确的方法）系统化的工作方法沟通语言和沟通工具的统一系统化的思维方式17为什么要引入项目管理方法有条不紊的推进公司各项工作（明确的目为什么要引入项目管理方法？系统化的工作方法-系统化的方式是确保大家能够有一个正确的做事的方式，保证大家能够把事情做好的方法-比如，任何一个事情，如果目标不清晰，就比如大海航行没有明确的目标；-如果目标的关键要素不清楚，那么就不能抓住问题的重点和核心；-如果没有科学的数据分析，那么很多的决策可能失之偏颇；-如果没有有效的沟通机制，那么问题可能得不到及时的决策，贻误时机；-如果没有很好的行动方案，可能就不能得到很好的落实18为什么要引入项目管理方法？系统化的工作方法18为什么要引入项目管理方法？统一的沟通语言（工具）-是从沟通效率的角度来说明团队的整体效率如何最高，如果大家的沟通语言和工具不能统一，可能大家讨论半天说的不是同一件事情”同一本书上的同一页纸“-事情都有多种工具来使用，但是大家需要花费时间和精力来熟悉太多的工具，而且每一个工具总是从不同的维度来思考和解决问题的比如：战略地图和BSC就是沟通战略的语言，统一整个公司、部门来描述和沟通战略的工具-项目管理的沟通语言（如：七步法、项目管理工具）也是为了统一大家来有效落实战略举措和重点工作的工具19为什么要引入项目管理方法？统一的沟通语言（工具）19期望引入项目管理达到的目标有始有终，善始善终！！！20期望引入项目管理达到的目标有始有终，善始善终！！！20211链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟21211链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理项目开展的步骤当前形势2分析原因3找出对策4衡量结果5标准化6未来计划7改进理由1目标明确量化找出奇妙的等式项目规划采集准确\真实\完整的数据2个月找出要达到项目目标的能力差距分析问题根本原因选出影响最大根源确认\核实问题尽可能多的对策对策评估矩阵制定行动计划对策实施过程监控用统一的口径:对前后目标对比(区分市场和管理因素)\前后帕累托对比\前后流程对比总结管理6要素宣导频次推广区域确定遗留问题处理遗留问题行动计划22项目开展的步骤2345671目标明确量化采集准确\真实\完整每个执行步骤中要管理的知识点13CHM变更CoM沟通DM交付件EM问题HRM人资PD定义QM质量RM风险SAM合同SuM供应商10TC跟踪监控11TeM技术12WPM计划123456789ChM

Changemanagement：项目变更管理CoM

Communicationsmanagement：项目沟通管理DM

Deliverablesmanagement：项目交付件管理EM

Eventmanagement：项目问题管理HRM

Humanresourcemanagement：项目人力资源管理PD

Projectdefinition：项目定义QM

Qualitymanagement：项目质量管理RM

Riskmanagement：项目风险管理SAM

Sponsoragreementmanagement：项目合同管理SuM

Suppliermanagement：项目供应商管理TC

Trackingandcontrol：项目跟踪和监控TEM

Technicalenvironmentmanagement：项目技术环境管理WPM

Workplanmanagement：工作计划管理23每个执行步骤中要管理的知识点13CHM变更CoM沟通DM交付13CHM变更CoM沟通DM交付件EM问题HRM人资PD定义QM质量RM风险SAM合同SuM供应商10TC跟踪监控11TeM技术12WPM计划当前形势采集准确\真实\完整的数据2个月找出主要问题2分析原因分析问题根本原因选出影响最大根源确认\核实问题3找出对策尽可能多的对策对策评估矩阵制定行动计划4衡量结果对策实施过程监控用统一的口径:对前后目标对比(区分市场和管理因素)\前后帕累托对比\前后流程对比5标准化总结管理6要素宣导频次推广区域确定6PDCA遗留问题处理遗留问题行动计划7改进理由目标明确量化找出奇妙的等式项目规划1建立项目以组织为单位的工作计划明确项目可能需要的外部资源明确关键技术要素讨论并明确项目可能的风险项目目标的量化、目标的设置项目目标、范围、关键要素定义项目的组织结构以及人员承诺立项报告团队对于项目目标、范围的共识123456789项目计划持续监控评估供应商进场确定供应商协议技术环境的建立与完善数据的完整性与准确性数据采集和管理的流程数据模版的定义人员的变更人员不能承诺数据的质量管理两个月的数据积累持续监控例会管理变更管理项目计划持续监控与评估供应商合同监控与执行合同变更管理分类过于主观分类标准的定义如何有效地分类、分析问题项目计划外部因素不可控对策的可实施对策的标准缺失对策表、行动方案项目计划主观、客观不能分清结果是否达标主观与客观要素的定义结果的分析阶段性成果汇报项目计划不能标准化管理六要素下一步改进计划供应商释放合同执行评估下一步改进目标设置工作总结并释放团队成员Pareto、鱼骨图项目总结会议Pareto、鱼骨图结果是否稳定报告项目状态协调资源2413CHM变更CoM沟通DM交付件EM问题HRM人资PD定义要求：项目目标明确奇妙的等式明确要求：必须有统一的数据模板不低于2个月的数据采集每个步骤中的要求……一、改进理由二、当前形势三、分析原因四、找出对策五、衡量结果六、标准化七、未来计划做什么？谁是客户？客户的需求点是什么？需要什么能力（资源）？现在的能力如何？能力差距在哪里？遗留问题有什么？遗留问题下一步改进计划是什么？主要问题主要原因选择了最好的对策？对策能实施下去吗？大家达成共识了吗？目标达到了吗？目标达成是由于市场带来的吗？要求：数据分析必须使用帕累托图、鱼骨图帕累托的分类标准要求：必须有对策矩阵统一的对策行动方案要求：目标是否达成对比前后帕累托对比要求：管理6要素总结修改或创建管理标准要求：遗留问题分析(帕累托/鱼骨图)遗留问题行动计划经验总结成为日常工作的一部分了吗？员工是否都熟悉管理标准？指南指南指南25要求：要求：每个步骤中的要求……一、改进理由二、当前形势三、261链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟26261链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理一、改进理由—核心找出主题明确目标明确奇妙的等式27一、改进理由—核心找出主题27主题背景公司的远景目标为：“在今后的十年中，我们希望成为全美管理最成功的电力公用事业公司，在各个方面都做到卓越超群，并且以此得到社会的认可。”1987年整整一年，政策部署委员会的策略日程项目之一是“提供可靠的电力服务”。高级管理人员认为这一策略日程项目十分重要，于是提高“服务可靠性”便成了FPL所有五个经营部门（整个公司）的共同任务。28主题背景公司的远景目标为：“在今后的十年中，我们希望成为全项目目标圣.奥古斯丁区，目标是减少断电现象，以每位用户每年的时间（以分钟为单位）计算，从７５分钟降至６２分钟－降低１７％29项目目标圣.奥古斯丁区，目标是减少断电现象，以每位用户每年的奇妙的等式频率=每年断电的总次数用户总数=每年每位用户的平均断电次数持续时间=断电分钟总数每年断电次数=每年每次断电的平均分钟数断电事故总数=总和（每次断电X受影响的用户数）断电指数×断电频率＝持续时间30奇妙的等式频率=每年断电的总次数=每年每位用户的平均断电次数二、当前形势第二步骤的目标：选择具体问题，制定改进目标收集关于主题的全面数据从各个角度层层剖析主题#5根据层层剖析选出问题#6确定客户正当要求写出清楚的问题报告#7运用数据树立目标#812345631二、当前形势第二步骤的目标：选择具体问题，制定改进目标收集关

数据科目数据的主要来源包含在一张断电报告中，每次断电发生，就记录下来，输入数据库，而在过去，是用一段时间内的断电报告的总数来衡量服务可靠性，现在，史密斯小组为了将数据转换成频率，需要更详细核查断电报告；断电报告数据包括：测定停止供应和恢复电力服务的时间受影响的用户数从35个可能的原因中找出断电原因修理人员的反应时间32数据科目数据的主要来源包含在一张断电报告中，每次断

数据汇总各原因类别断电报告原因断电发生次数1.闪电–未发现原因222.未知–未发现原因193.风–184.闪电–175.交通工具–136.树–127.鸟/动物–68.盐雾腐蚀–433数据汇总各原因类别断电报告原因断电发生次数1.闪电–未发现步骤二—当前形势平均每位用户断电次数34步骤二—当前形势平均每位用户断电次数34三、分析原因这一步骤的目标：进一步确认、核实第二步骤中确认并选出的问题根源35三、分析原因这一步骤的目标：进一步确认、核实第二步骤中确认并步骤三—分析原因断电报告1234567891011交通拥挤∕∕2电线杆位于外侧弯道∕∕∕3电线杆靠近道路∕∕∕∕∕5电线杆太多∕1间距不当∕∕2道路过窄∕1交叉口∕1下雨∕1天黑∕∕2没有让路∕1高速∕∕∕3入睡∕1饮酒∕1药物治疗∕1路面潮湿∕1未铺砌路肩∕1树木靠近电线∕1路面脏∕1偏离路面∕1铺砌路肩∕1翻斗车∕1司机不遵守交通规则∕1电线细∕136步骤三—分析原因断电报告1234567891011交通拥挤步骤三—分析原因小组核实与交通工具有关的13份断电报告数据,方法如下:与当地警察局联系，提供警察事故报告，发现数据与一些断电报告数据一致他们接纳事故目击者为‘客座小组成员’他们到事故发生地视察,真实体验撞车地点发生的一切核实数据参于者确定实地考察

情节：在第一次实地考察时,小组成员站在电线杆下,电线杆位于拐弯处,已经被交通工具撞过许多次,就在那里,一辆20吨位的大型翻斗车在路上高速行驶.他们全部抬头一看,马上都意识到,如果卡车不绕弯,就会撞到电线杆.这种场景下,这么大的卡车肯定会撞倒电线杆,电线杆旁边还会有他们的尸体,这一景象令人难以忘记。37步骤三—分析原因小组核实与交通工具有关的13份断电报告数据,步骤三—分析原因人由交通工具引起的用户电力中断电线杆靠近道路交通拥挤间距不当电线杆位于外侧弯道入睡没有让路药品疲劳酒精高速道路下陷翻斗车车座升起偏离路面天黑下雨路面潮湿环境方法38步骤三—分析原因人由交通工具引起的用户电力中断电线杆靠近道路步骤三—分析原因平均每位用户断电次数分析再次表明，虽然从断电发生次数看‘电线杆靠近道路’是最主要的根源，但从受影响的用户数量来看，‘电线杆在外侧弯道’。因此，‘电线杆在外侧弯道’是小组首手处理的根源。39步骤三—分析原因平均每位用户断电次数分析再次表明，虽然从断电四、找出对策这一步骤的目标：计划和实施纠正问题根源的对策40四、找出对策这一步骤的目标：计划和实施纠正问题根源的对策40步骤四—对策针对经证实的根源制定对策并评估潜在对策制定行动计划实施对策小组成员使用以下的技能来确定、评价他们的对策：

集思广益

--目的：为了找到最大数量的解决方案（尽可能多的解决方案），然后再对这些方案进行评估。多轮投票

--目的：多轮投票是有组织地进行一系列投票，以帮助小组压缩附表中的大量项目，只留少数几个项目（3-4个），以便控制。针对经证实的根源评估潜在对策1制定尽可能多对策行动计划41步骤四—对策针对经证实的根源制定对策并评估潜在对策制定步骤四—对策第1轮表决第2轮表决1.将电杆移至交通线以外处52.路障（环状物）03.地下14.重置至内侧弯道45.规范时速限制16.独立电杆07.增加跨度（减少杆数）08.加重电杆09.从4车道道路处重置110.保留路障111.警示灯012.白十字013.提高司机意识课程114.在转弯处设置路面隆起515.在转弯处路缘上放置反光镜4可能对策—多轮投票42步骤四—对策第1轮表决第2轮表决1.将电杆移至交通线以外处步骤四—对策矩阵对策实施成本问题解决率小组能否实施引发其它问题将电杆移至交通线以外$7,50066%是地役权将电杆重置在内侧弯道$15,000100%是地役权许可证转弯处设置路面隆起$12,00010%否其它机构在转弯处缘上放置反光镜$30010%否其它机构43步骤四—对策矩阵对策实施成本问题解决率小组能否实施引发其它问对策—临时对策战略实施准备项目启动综合性管理支持时间临时对策与长期对策找出问题根源确定实施对策目标：断电次数1.5时间1986年2月1986年4月1987年底对策确定模块1：地役权申请流程模块2：通过转换电场中的电流，改变对这些顾客的供电方法地役权批准后的对策实施如果在实施对策前，电杆被击中，用电中断的顾客数将被减小到最小值44对策—临时对策战略实施准备项目启动综合性管理支持时间临时对策对策—行动方案45对策—行动方案45五、衡量结果这一步骤的目标：确定问题的影响和根源已经得到减少，而且，改进目标也已达到。此步骤包含以下活动：确定对策的效果使用同样的指标，比较问题前后；以及比较所得结果与目标46五、衡量结果这一步骤的目标：确定问题的影响和根源已经得到减少五、衡量结果47五、衡量结果47六、标准化这一步骤的目标：该步骤的目的是为了防止问题及其根源卷土重来。一旦当步骤五（结果）中的质量控制情节数据显示这些对策都获得了成功，小组便开始改进制度的标准化工作。这一步骤的关键活动是确保这些对策成为“日常工作”的一部份。要完成此项活动，需要创造或修改共作“过程”，并且按照这种新过程培训雇员。如前所示，问题永远存在：我们只能对其加以控制。48六、标准化这一步骤的目标：该步骤的目的是为了防止问题及其根源五、衡量结果49五、衡量结果49七、未来计划这一步骤的目标：计划如何处理遗留问题和评估小组工作的有效性分析和评估任何遗留问题#24计划下一步计划回顾与解决问题技能和小组动态有关的经验教训123关键活动:什么做得好什么可以改进什么可以换种方式做50七、未来计划这一步骤的目标：计划如何处理遗留问题和评估小组工互动情节51互动情节51项目开展的步骤是哪七步？52项目开展的步骤是哪七步？52改进理由的核心思路“三步曲”客户是谁客户的需求是什么？奇妙的等式（管理要素）12353改进理由的核心思路“三步曲”客户是谁客户的需求是什么？奇妙的项目背景Q：我们为什么要做这个项目？立项报告对公司战略方向的理解需改进的问题或提升的能力（检查部门指标）我们需要启动项目的原因门店作为公司主要的营销渠道，是提高公司品牌竞争力的重要平台。然而，门店装修未能标准化，部分设计缺乏实用性、不符合运营需求等问题的突显给运营的工作造成了一定的困扰。鉴于此，为突出门店竞争优势，支持运营价值链，提升运营满意度，形成店面装修的标准化，不断提高门店装修的时效性、质量和实用性，必将成为该项目迫切解决的问题。54项目背景Q：我们为什么要做这个项目？立项报告对公司战略方向的项目目标立项报告明确核心客户是谁明确核心客户的需求点项目的目标形成有管理价值的量化指标思考问题总结：站在客户的角度出发，客户能获得什么好处1）谁是我的客户？2）谁是我的核心客户？3）客户希望得到什么？我能创造什么价值？4）目标是否够具体？是否是客户能感受得到的东西？5）目标是否可衡量？可以测量做的好与不好？Q：我们希望通过这个项目达到什么样的目的？55项目目标立项报告明确核心客户是谁明确核心客户的需求点项目的目项目目标目标一：提升运营满意度达到90%以上目标二：形成一套可以复制的链家装修标准目标三：形成一套可以复制的链家装修流程奇妙的等式满意度=45%× +40%× +15%×运营满意达标店面数量—————————×100%验收店面总数量按时完成装修的店面数量———————————×100%装修的店面总数量验收达标的店面数量——————————×100%验收店面总数量店面完工验收分数、一个月后验收分数、三个月后验收分数的平均分数大于95分以上的店面数量店面交接后店面负责人对店面做出满意达标评价的店面数量，会制定满意达标的标准时效达标率质量达标率实用达标率例：80平以下30天

81-150平35天

151平以上40天56项目目标目标一：提升运营满意度达到90%以上运营满意达标奇妙的等式Q：围绕客户的需求（outside–in），关键的管理要素是什么？立项报告客户关注的需求点达到客户需求点的关键管理指标奇妙的等式思考问题总结：1）客户是谁？在目标范围内客户关注什么要素？2）要达到客户关注的要素，我要管理什么？3）这个被管理的要素可控吗？4）这个被管理的要素是否和别的要素有重合？5）这个被管理的要素是哪个层面的？之间的逻辑关系是否清楚？6）思考下一步要采集什么数据？57奇妙的等式Q：围绕客户的需求（outside–in），关Q:要达到项目目标，核心的管理动作是什么？奇妙的等式××＝标准定义和维护制定标准监控满意度时效达标率质量达标率实用达标率完善标准监控有效沟通流程验收流程验收标准材料达标隐蔽工程交店验收3月后验收VI布局标准装修标准更新配置标准信息收集问题分析问题反馈例外标准店面调整工作流程装修进度标准进度选材标准施工标准关键环节时间接待区工作区人员组数需求调研现状反馈办公设备1月后验收例外管理合同签订收店时间图纸确认进场装修验收审批事项说明延时标准开、关、增、并、二装、续装修进度流程图流程解决办法完工验收标准一月后验收标准三个月后验收标准验收流程监控58Q:要达到项目目标，核心的管理动作是什么？奇妙的等式××＝奇妙的等式立项报告等式是什么？--等式不是数学，是思考和分析工作的方式，是分析问题的逻辑，是关键要素的集合--等式是个不断拆的过程，是寻找可量化指标的过程（目标分解）等式能做什么？--寻找关键问题--寻找解决关键问题的管理动作的关键要素（着力点）等式是：分解出为了达到项目目标最核心的可管理的要素（指标）59奇妙的等式立项报告等式是什么？等式是：分解出为了达到项目目标奇妙的等式立项报告奇妙的等式思考逻辑方式：1、从客户的角度出发推出：2、从流程的角度（漏斗）推出：3、从纯数学的角度推出：60奇妙的等式立项报告奇妙的等式思考逻辑方式：60当前形势Q：奇妙的等式已经出来了，下一步做什么？1、采集全面的数据2、找出能力差距（主要问题）61当前形势Q：奇妙的等式已经出来了，下一步做什么？1、采集全面当前形势示例:项目主题：提升市场占有率项目目标：市场占有率在现状的基础上提升40%（幅度）62当前形势示例:项目主题：提升市场占有率62分析原因示例：市场占有率报盘率人员覆盖率检查呈现没有集中组对盘销售能力守盘不坚决该小区40幢楼可销售，共约5039户，前半年平均每月成交30套以上我公司4月份一店两组18人，6月份一店3组26人，7月中旬二店四组20人人字板、橱窗、房源帖端口呈现房源不对盘无明确的检查机制无明确的正负激励洗盘频率不合理同业开发做的不够目前2个组皆为新组，经纪人也多为4个月以内的新经纪人社区开发做的不彻底经纪人店经理守盘意识不强，销售满天飞，以业绩为出发点针对主要问题找问题根源鱼头=带看效率低是否有核实问题的根源？数据分析和实地考察是否有选出影响最大的根源？画圈标示+数据占比对问题进行困果分析（鱼骨图人机法料环）选出影响最大的根源（数据支持）分析原因的核心要素核实主要问题的根源（实地考察）63分析原因示例：市场占有率报盘率人员覆盖率检查呈现没有集中组找出对策Q：主题问题根源已经出来了，下一步做什么？1、找出尽可能多的对策2、选择最优的对策3、制定统一的行动方案64找出对策Q：主题问题根源已经出来了，下一步做什么？1、找出尽对策-行动计划示例：序号下一步需要跟进的工作负责人要求完成时间1。人员规模单组增加人员到10人以上。区经理、店长10月底2。销售能力每周店面至少一次培训，每月至少区经理直接培训一次。区经理、店长9月底3。报盘率小区门口固定时间点做社区开发，每天开发2小时以上，每周2次的内网回访。区经理、店长9月底4。端口呈现提升每天网络点击高峰期的手动刷新比例区经理、店长9月底为什么选择这几项进行改进？这几项改进内容是否够具体？是否可以广泛思考更多的解决方法？这项解决方法是否在你的控制范围内？（能不能在没有外部支持下执行此解决方法？）是否可以快速执行此解决方法？（最好今天就能执行？）这是不是一个简单易行的解决方法？这个解决方法成本低吗？或者，更好的是，它不需要成本？这个解决方法是不是一个有效的对策？这个解决方法实施是否会遇到不同程度的阻力，是否有相应的动力去应对？责任人是否够明确？这个时间节点是否可以进行跟进检查？65对策-行动计划示例：序号下一步需要跟进的工作负责人要求完成时衡量结果Q：对策已经实施了，在衡量结果时应注意什么？1、使用相同的指标，进行前后问题解决对比66衡量结果Q：对策已经实施了，在衡量结果时应注意什么？1、使用标准化Q：对策实施衡量结果后，发现该对策是有效的，已经达到计划内的项目目标，下一步做什么？1、修改或创建管理标准2、培训3、管理6要素总结67标准化Q：对策实施衡量结果后，发现该对策是有效的，已经达到计未来计划Q：未来计划做什么？1、针对遗留的问题进行分析，（帕累托＼鱼骨图）2、对遗留的问题制定下一步行动计划3、总结经验（什么做得好、什么可以改进、什么可以换种方式做）68未来计划Q：未来计划做什么？1、针对遗留的问题进行分析，（帕69有始有终、善始善终！6969有始有终、善始善终！69链家项目管理

方法培训链家地产2009年11月27日V1.070链家项目管理

方法培训链家地产0对于本次培训的期望71对于本次培训的期望1本次培训期望达到的目的通过这次的培训，让大家了解链家项目管理方法的背景及基本概念统一项目管理的沟通语言对于PMO:对于今天来参加培训的同事:通过这次的培训，记住链家项目管理方法__每一步的名称了解链家项目管理方法__每一步的核心内容是什么72本次培训期望达到的目的通过这次的培训，让大家了解链家项目管理731链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟7331链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方741.1链家引入项目管理历程7441.1链家引入项目管理历程4回顾链家引入项目管理……2008年-5月2008年5月~12月2009年1月2009年9月2009年11月19日~至今…公司战略重点项目共26个，其中7个项目通过立项评审链家职能快速应用质量改进七步法的发展初期08年年底有14个结项，发出奖金4万元链家运营和职能快速应用质量改进七步法的发展阶段运营大区11个项目立项职能各部门共33个项目立项链家职能上半年共4个项目结项，发出奖金5万元西区破蛋项目高军总裁从中欧商学院带来的质量改进项目七步法，也是链家引入科学管理的开篇公司引入IBM国际商业机器有限公司，成立PMO项目组总结质量改进七步法存在的问题，结合IBM的项目管理方法论，深化成链家项目管理方法（91方阵）75回顾链家引入项目管理……2008年-5月2761.2在链家什么是项目？7661.2在链家什么是项目？6在链家什么是项目？77在链家什么是项目？7新员工入职工作—2008年78新员工入职工作—2008年8店面合同领用工作—2008年79店面合同领用工作—2008年9学院区报盘率工作—2009年1月80学院区报盘率工作—2009年1月10南区见习经纪人入职工作—2009年1月81南区见习经纪人入职工作—2009年1月11网络端口管理工作—2009年11月82网络端口管理工作—2009年11月12市场占有率管理工作—2009年11月83市场占有率管理工作—2009年11月13门店装修管理工作—2009年11月84门店装修管理工作—2009年11月14项目的定义及其主要特征在一个特定的时间内，由一个特定的组织来完成一个明确的目标中心／部门重点工作大区／区域／门店重点工作公司战略举措明确的开始与结束时间明确的项目团队明确的资源投入项目的目标必须明确85项目的定义及其主要特征在一个特定的时间内，由一个特定的组织来861.3链家为什么要引入项目管理方法？86161.3链家为什么要引入项目管理方法？16为什么要引入项目管理方法有条不紊的推进公司各项工作（明确的目标、明确的责任人、明确的方法）系统化的工作方法沟通语言和沟通工具的统一系统化的思维方式87为什么要引入项目管理方法有条不紊的推进公司各项工作（明确的目为什么要引入项目管理方法？系统化的工作方法-系统化的方式是确保大家能够有一个正确的做事的方式，保证大家能够把事情做好的方法-比如，任何一个事情，如果目标不清晰，就比如大海航行没有明确的目标；-如果目标的关键要素不清楚，那么就不能抓住问题的重点和核心；-如果没有科学的数据分析，那么很多的决策可能失之偏颇；-如果没有有效的沟通机制，那么问题可能得不到及时的决策，贻误时机；-如果没有很好的行动方案，可能就不能得到很好的落实88为什么要引入项目管理方法？系统化的工作方法18为什么要引入项目管理方法？统一的沟通语言（工具）-是从沟通效率的角度来说明团队的整体效率如何最高，如果大家的沟通语言和工具不能统一，可能大家讨论半天说的不是同一件事情”同一本书上的同一页纸“-事情都有多种工具来使用，但是大家需要花费时间和精力来熟悉太多的工具，而且每一个工具总是从不同的维度来思考和解决问题的比如：战略地图和BSC就是沟通战略的语言，统一整个公司、部门来描述和沟通战略的工具-项目管理的沟通语言（如：七步法、项目管理工具）也是为了统一大家来有效落实战略举措和重点工作的工具89为什么要引入项目管理方法？统一的沟通语言（工具）19期望引入项目管理达到的目标有始有终，善始善终！！！90期望引入项目管理达到的目标有始有终，善始善终！！！20911链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟91211链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理项目开展的步骤当前形势2分析原因3找出对策4衡量结果5标准化6未来计划7改进理由1目标明确量化找出奇妙的等式项目规划采集准确\真实\完整的数据2个月找出要达到项目目标的能力差距分析问题根本原因选出影响最大根源确认\核实问题尽可能多的对策对策评估矩阵制定行动计划对策实施过程监控用统一的口径:对前后目标对比(区分市场和管理因素)\前后帕累托对比\前后流程对比总结管理6要素宣导频次推广区域确定遗留问题处理遗留问题行动计划92项目开展的步骤2345671目标明确量化采集准确\真实\完整每个执行步骤中要管理的知识点13CHM变更CoM沟通DM交付件EM问题HRM人资PD定义QM质量RM风险SAM合同SuM供应商10TC跟踪监控11TeM技术12WPM计划123456789ChM

Changemanagement：项目变更管理CoM

Communicationsmanagement：项目沟通管理DM

Deliverablesmanagement：项目交付件管理EM

Eventmanagement：项目问题管理HRM

Humanresourcemanagement：项目人力资源管理PD

Projectdefinition：项目定义QM

Qualitymanagement：项目质量管理RM

Riskmanagement：项目风险管理SAM

Sponsoragreementmanagement：项目合同管理SuM

Suppliermanagement：项目供应商管理TC

Trackingandcontrol：项目跟踪和监控TEM

Technicalenvironmentmanagement：项目技术环境管理WPM

Workplanmanagement：工作计划管理93每个执行步骤中要管理的知识点13CHM变更CoM沟通DM交付13CHM变更CoM沟通DM交付件EM问题HRM人资PD定义QM质量RM风险SAM合同SuM供应商10TC跟踪监控11TeM技术12WPM计划当前形势采集准确\真实\完整的数据2个月找出主要问题2分析原因分析问题根本原因选出影响最大根源确认\核实问题3找出对策尽可能多的对策对策评估矩阵制定行动计划4衡量结果对策实施过程监控用统一的口径:对前后目标对比(区分市场和管理因素)\前后帕累托对比\前后流程对比5标准化总结管理6要素宣导频次推广区域确定6PDCA遗留问题处理遗留问题行动计划7改进理由目标明确量化找出奇妙的等式项目规划1建立项目以组织为单位的工作计划明确项目可能需要的外部资源明确关键技术要素讨论并明确项目可能的风险项目目标的量化、目标的设置项目目标、范围、关键要素定义项目的组织结构以及人员承诺立项报告团队对于项目目标、范围的共识123456789项目计划持续监控评估供应商进场确定供应商协议技术环境的建立与完善数据的完整性与准确性数据采集和管理的流程数据模版的定义人员的变更人员不能承诺数据的质量管理两个月的数据积累持续监控例会管理变更管理项目计划持续监控与评估供应商合同监控与执行合同变更管理分类过于主观分类标准的定义如何有效地分类、分析问题项目计划外部因素不可控对策的可实施对策的标准缺失对策表、行动方案项目计划主观、客观不能分清结果是否达标主观与客观要素的定义结果的分析阶段性成果汇报项目计划不能标准化管理六要素下一步改进计划供应商释放合同执行评估下一步改进目标设置工作总结并释放团队成员Pareto、鱼骨图项目总结会议Pareto、鱼骨图结果是否稳定报告项目状态协调资源9413CHM变更CoM沟通DM交付件EM问题HRM人资PD定义要求：项目目标明确奇妙的等式明确要求：必须有统一的数据模板不低于2个月的数据采集每个步骤中的要求……一、改进理由二、当前形势三、分析原因四、找出对策五、衡量结果六、标准化七、未来计划做什么？谁是客户？客户的需求点是什么？需要什么能力（资源）？现在的能力如何？能力差距在哪里？遗留问题有什么？遗留问题下一步改进计划是什么？主要问题主要原因选择了最好的对策？对策能实施下去吗？大家达成共识了吗？目标达到了吗？目标达成是由于市场带来的吗？要求：数据分析必须使用帕累托图、鱼骨图帕累托的分类标准要求：必须有对策矩阵统一的对策行动方案要求：目标是否达成对比前后帕累托对比要求：管理6要素总结修改或创建管理标准要求：遗留问题分析(帕累托/鱼骨图)遗留问题行动计划经验总结成为日常工作的一部分了吗？员工是否都熟悉管理标准？指南指南指南95要求：要求：每个步骤中的要求……一、改进理由二、当前形势三、961链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟96261链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理一、改进理由—核心找出主题明确目标明确奇妙的等式97一、改进理由—核心找出主题27主题背景公司的远景目标为：“在今后的十年中，我们希望成为全美管理最成功的电力公用事业公司，在各个方面都做到卓越超群，并且以此得到社会的认可。”1987年整整一年，政策部署委员会的策略日程项目之一是“提供可靠的电力服务”。高级管理人员认为这一策略日程项目十分重要，于是提高“服务可靠性”便成了FPL所有五个经营部门（整个公司）的共同任务。98主题背景公司的远景目标为：“在今后的十年中，我们希望成为全项目目标圣.奥古斯丁区，目标是减少断电现象，以每位用户每年的时间（以分钟为单位）计算，从７５分钟降至６２分钟－降低１７％99项目目标圣.奥古斯丁区，目标是减少断电现象，以每位用户每年的奇妙的等式频率=每年断电的总次数用户总数=每年每位用户的平均断电次数持续时间=断电分钟总数每年断电次数=每年每次断电的平均分钟数断电事故总数=总和（每次断电X受影响的用户数）断电指数×断电频率＝持续时间100奇妙的等式频率=每年断电的总次数=每年每位用户的平均断电次数二、当前形势第二步骤的目标：选择具体问题，制定改进目标收集关于主题的全面数据从各个角度层层剖析主题#5根据层层剖析选出问题#6确定客户正当要求写出清楚的问题报告#7运用数据树立目标#8123456101二、当前形势第二步骤的目标：选择具体问题，制定改进目标收集关

数据科目数据的主要来源包含在一张断电报告中，每次断电发生，就记录下来，输入数据库，而在过去，是用一段时间内的断电报告的总数来衡量服务可靠性，现在，史密斯小组为了将数据转换成频率，需要更详细核查断电报告；断电报告数据包括：测定停止供应和恢复电力服务的时间受影响的用户数从35个可能的原因中找出断电原因修理人员的反应时间102数据科目数据的主要来源包含在一张断电报告中，每次断

数据汇总各原因类别断电报告原因断电发生次数1.闪电–未发现原因222.未知–未发现原因193.风–184.闪电–175.交通工具–136.树–127.鸟/动物–68.盐雾腐蚀–4103数据汇总各原因类别断电报告原因断电发生次数1.闪电–未发现步骤二—当前形势平均每位用户断电次数104步骤二—当前形势平均每位用户断电次数34三、分析原因这一步骤的目标：进一步确认、核实第二步骤中确认并选出的问题根源105三、分析原因这一步骤的目标：进一步确认、核实第二步骤中确认并步骤三—分析原因断电报告1234567891011交通拥挤∕∕2电线杆位于外侧弯道∕∕∕3电线杆靠近道路∕∕∕∕∕5电线杆太多∕1间距不当∕∕2道路过窄∕1交叉口∕1下雨∕1天黑∕∕2没有让路∕1高速∕∕∕3入睡∕1饮酒∕1药物治疗∕1路面潮湿∕1未铺砌路肩∕1树木靠近电线∕1路面脏∕1偏离路面∕1铺砌路肩∕1翻斗车∕1司机不遵守交通规则∕1电线细∕1106步骤三—分析原因断电报告1234567891011交通拥挤步骤三—分析原因小组核实与交通工具有关的13份断电报告数据,方法如下:与当地警察局联系，提供警察事故报告，发现数据与一些断电报告数据一致他们接纳事故目击者为‘客座小组成员’他们到事故发生地视察,真实体验撞车地点发生的一切核实数据参于者确定实地考察

情节：在第一次实地考察时,小组成员站在电线杆下,电线杆位于拐弯处,已经被交通工具撞过许多次,就在那里,一辆20吨位的大型翻斗车在路上高速行驶.他们全部抬头一看,马上都意识到,如果卡车不绕弯,就会撞到电线杆.这种场景下,这么大的卡车肯定会撞倒电线杆,电线杆旁边还会有他们的尸体,这一景象令人难以忘记。107步骤三—分析原因小组核实与交通工具有关的13份断电报告数据,步骤三—分析原因人由交通工具引起的用户电力中断电线杆靠近道路交通拥挤间距不当电线杆位于外侧弯道入睡没有让路药品疲劳酒精高速道路下陷翻斗车车座升起偏离路面天黑下雨路面潮湿环境方法108步骤三—分析原因人由交通工具引起的用户电力中断电线杆靠近道路步骤三—分析原因平均每位用户断电次数分析再次表明，虽然从断电发生次数看‘电线杆靠近道路’是最主要的根源，但从受影响的用户数量来看，‘电线杆在外侧弯道’。因此，‘电线杆在外侧弯道’是小组首手处理的根源。109步骤三—分析原因平均每位用户断电次数分析再次表明，虽然从断电四、找出对策这一步骤的目标：计划和实施纠正问题根源的对策110四、找出对策这一步骤的目标：计划和实施纠正问题根源的对策40步骤四—对策针对经证实的根源制定对策并评估潜在对策制定行动计划实施对策小组成员使用以下的技能来确定、评价他们的对策：

集思广益

--目的：为了找到最大数量的解决方案（尽可能多的解决方案），然后再对这些方案进行评估。多轮投票

--目的：多轮投票是有组织地进行一系列投票，以帮助小组压缩附表中的大量项目，只留少数几个项目（3-4个），以便控制。针对经证实的根源评估潜在对策1制定尽可能多对策行动计划111步骤四—对策针对经证实的根源制定对策并评估潜在对策制定步骤四—对策第1轮表决第2轮表决1.将电杆移至交通线以外处52.路障（环状物）03.地下14.重置至内侧弯道45.规范时速限制16.独立电杆07.增加跨度（减少杆数）08.加重电杆09.从4车道道路处重置110.保留路障111.警示灯012.白十字013.提高司机意识课程114.在转弯处设置路面隆起515.在转弯处路缘上放置反光镜4可能对策—多轮投票112步骤四—对策第1轮表决第2轮表决1.将电杆移至交通线以外处步骤四—对策矩阵对策实施成本问题解决率小组能否实施引发其它问题将电杆移至交通线以外$7,50066%是地役权将电杆重置在内侧弯道$15,000100%是地役权许可证转弯处设置路面隆起$12,00010%否其它机构在转弯处缘上放置反光镜$30010%否其它机构113步骤四—对策矩阵对策实施成本问题解决率小组能否实施引发其它问对策—临时对策战略实施准备项目启动综合性管理支持时间临时对策与长期对策找出问题根源确定实施对策目标：断电次数1.5时间1986年2月1986年4月1987年底对策确定模块1：地役权申请流程模块2：通过转换电场中的电流，改变对这些顾客的供电方法地役权批准后的对策实施如果在实施对策前，电杆被击中，用电中断的顾客数将被减小到最小值114对策—临时对策战略实施准备项目启动综合性管理支持时间临时对策对策—行动方案115对策—行动方案45五、衡量结果这一步骤的目标：确定问题的影响和根源已经得到减少，而且，改进目标也已达到。此步骤包含以下活动：确定对策的效果使用同样的指标，比较问题前后；以及比较所得结果与目标116五、衡量结果这一步骤的目标：确定问题的影响和根源已经得到减少五、衡量结果117五、衡量结果47六、标准化这一步骤的目标：该步骤的目的是为了防止问题及其根源卷土重来。一旦当步骤五（结果）中的质量控制情节数据显示这些对策都获得了成功，小组便开始改进制度的标准化工作。这一步骤的关键活动是确保这些对策成为“日常工作”的一部份。要完成此项活动，需要创造或修改共作“过程”，并且按照这种新过程培训雇员。如前所示，问题永远存在：我们只能对其加以控制。118六、标准化这一步骤的目标：该步骤的目的是为了防止问题及其根源五、衡量结果119五、衡量结果49七、未来计划这一步骤的目标：计划如何处理遗留问题和评估小组工作的有效性分析和评估任何遗留问题#24计划下一步计划回顾与解决问题技能和小组动态有关的经验教训123关键活动:什么做得好什么可以改进什么可以换种方式做120七、未来计划这一步骤的目标：计划如何处理遗留问题和评估小组工互动情节121互动情节51项目开展的步骤是哪七步？122项目开展的步骤是哪七步？52改进理由的核心思路“三步曲”客户是谁客户的需求是什么？奇妙的等式（管理要素）123123改进理由的核心思路“三步曲”客户是谁客户的需求是什么？奇妙的项目背景Q：我们为什么要做这个项目？立项报告对公司战略方向的理解需改进的问题或提升的能力（检查部门指标）我们需要启动项目的原因门店作为公司主要的营销渠道，是提高公司品牌竞争力的重要平台。然而，门店装修未能标准化，部分设计缺乏实用性、不符合运营需求等问题的突显给运营的工作造成了一定的困扰。鉴于此，为突出门店竞争优势，支持运营价值链，提升运营满意度，形成店面装修的标准化，不断提高门店装修的时效性、质量和实用性，必将成为该项目迫切解决的问题。124项目背景Q：我们为什么要做这个项目？立项报告对公司战略方向的项目目标立项报告明确核心客户是谁明确核心客户的需求点项目的目标形成有管理价值的量化指标思考问题总结：站在客户的角度出发，客户能获得什么好处1）谁是我的客户？2）谁是我的核心客户？3）客户希望得到什么？我能创造什么价值？4）目标是否够具体？是否是客户能感受得到的东西？5）目标是否可衡量？可以测量做的好与不好？Q：我们希望通过这个项目达到什么样的目的？125项目目标立项报告明确核心客户是谁明确核心客户的需求点项目的目项目目标目标一：提升运营满意度达到90%以上目标二：形成一套可以复制的链家装修标准目标三：形成一套可以复制的链家装修流程奇妙的等式满意度=45%× +40%× +15%×运营满意达标店面数量—————————×100%验收店面总数量按时完成装修的店面数量———————————×100%装修的店面总数量验收达标的店面数量——————————×100%验收店面总数量店面完工验收分数、一个月后验收分数、三个月后验收分数的平均分数大于95分以上的店面数量店面交接后店面负责人对店面做出满意达标评价的店面数量，会制定满意达标的标准时效达标率质量达标率实用达标率例：80平以下30天

81-150平35天

151平以上40天126项目目标目标一：提升运营满意度达到90%以上运营满意达标奇妙的等式Q：围绕客户的需求（outside–in），关键的管理要素是什么？立项报告客户关注的需求点达到客户需求点的关键管理指标奇妙的等式思考问题总结：1）客户是谁？在目标范围内客户关注什么要素？2）要达到客户关注的要素，我要管理什么？3）这个被管理的要素可控吗？4）这个被管理的要素是否和别的要素有重合？5）这个被