西某机械股份有限公司管理诊断与人力资源战略规划课件

广西柳工机械股份有限公司

管理诊断与人力资源战略规划咨询

诊断报告

（高层汇报版）2022年12月18日绝密广西柳工机械股份有限公司

管理诊断与人力资源战略规划咨询

诊说明1、本报告系一期诊断报告，所有结论非最终结论；2、本报告所依据的财务数据以广西柳工机械股份有限公司（以下简称“柳工”）提供的数据为准，新华信不对数据的准确性负责；3、除非特别说明，本报告中的货币单位均为人民币；4、本报告旨在提高柳工管理水平，不针对任何个人。说明1、本报告系一期诊断报告，所有结论目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾第一阶段工作进度周1234项目启动一期汇报中期汇报终期汇报组织和人力资源管理诊断5阶段一:管理诊断阶段二:人力资源战略阶段三:人才规划和体系提升计划人力资源战略确定678企业人力资源内部环境分析企业人力资源外部环境分析人才规划人力资源管理体系提升行动计划第一阶段工作进度周1234项目启动一期汇报中期汇报终期汇报组本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管理问卷调查报告集中访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断管理调查问卷了解员工对企业的基本认识了解员工基本观念了解企业管理基本状况管理诊断报告座谈会发现问题支持依据问题核实与深度挖掘管理问卷调查报告管理问卷管理问卷分析报告企业资料研究了解战略规划了解人力资源与管理现状了解管理制度与规定战略诊断组织诊断人力资源现状人力资源管理诊断其他管理诊断本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管理问2004年12月06日至20日，我们对广西柳工全部高层管理人员、各部门负责人、分厂厂长及部分骨干基层管理人员进行了集中访谈，因此本报告结论具有足够的代表性销售管理人员技术管理人员总计合计中层管理人员12

33生产管理人员综合管理人员高层管理人员

8

2

11

2418

15

5

2

1

1

4

652信息来源：新华信柳工访谈统计基层管理人员71512004年12月06日至20日，我们对广西柳工全部高层管理人2004年12月14日向中高层管理人员、部分基层管理人员和普通员工发放管理问卷539份，回收530份，回收率98.3%，问卷分析具有代表性发放部门高层管理人员公司办公室发展规划部技术研发部信息技术部财务部人事劳动部物资部生产制造部制造技术部制造工程部质量控制部仓储中心武装保卫部收旧利废公司党委工作部发放数量1113205751118141424189119发放部门监察室工会销售分公司进出口分公司桥箱厂总装厂结构件厂工模具厂热处理厂薄板件公司挖掘机分公司液压件公司康达公司配件公司铸造公司发放数量122266847401017313032371012总回收份数530高层管理人员中层管理人员基层管理人员普通员工574180271总有效份数505高层管理中层管理人员基层管理人员普通员工571172257信息来源：新华信柳工问卷调查结果2004年12月14日向中高层管理人员、部分基层管理人员和普我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题座谈对象桥箱厂一线工人总装厂一线工人近几年加入柳工的大学毕业生（技术岗位）总部职能部门普通员工参加人数15人10人18人15人主要议题1、一线工人考核与薪酬制度；2、个人发展；3、技术能手评估方案。1、总部及分厂技术人员考核与薪酬制度；2、个人发展；3、培训体系；4、专家评定方案；5、工作环境与生活环境。1、总部职能部门员工考核与薪酬制度；2、个人发展；3、培训体系。信息来源：新华信柳工座谈会纪要我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员工此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了14个类别资料，为准确把握问题奠定了基础序号资料分类数量1《工程机械》、《国际工程机械》等专业报纸、杂志10份2《激情柳工’45》宣传画册1本3《中国工业年鉴（2003）》1本4《中国工程机械工业年鉴（2004）》1本5《柳工机械》2001/2002/2003年合订本3份6销售分公司管理文件1份7技术服务管理手册1份8《企业基本组织规定》1本9《各部门工作职责》1本10《职务说明书》1本11《公司文件》8份12《桂柳工年报（1995-2003）》9份13卡特彼勒、徐工科技、山推股份、三一重工等上市公司年报18份142004年4月、11月股份公司工资单2份此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了14个类别资料，为准确目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾本次管理诊断发现柳工在战略规划、组织和人力资源方面存在八大核心问题，需要特别关注核心问题一：有明确的远景和战略目标，但是缺乏清晰的战略规划，战略目标达成缺乏保障。

柳工目前的战略规划是粗略和概念性的，缺乏系统性、科学性和可操作性，公司战略和战略目标无法有效地分解到各个部门（单位），各个部门的战略实施缺乏指引，公司战略目标的达成缺乏保障。

1、主要表现：1）现有的战略规划中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失；2）在战略规划制定中缺乏对达成战略所需加强（或增加）的能力、所需资源及实现路径的研究，没有实现从公司战略到职能战略转化，致使部门目标和部门职责没有与公司战略和战略目标有效结合，导致实践与战略的脱节；

2、形成的原因：对何为战略规划理解不到位，缺乏相关的专业人员，对系统的、科学的战略规划方法掌握不够，没有完整有效的战略规划信息支持体系；

3、初步解决建议：强化相关部门职能，并配备相应的人员，尽快制定战略实施的计划和方案。本次管理诊断发现柳工在战略规划、组织和人力资源方面存在八大核本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续一）核心问题二：人力资源无战略也无规划，是人力资源成为管理短板的根本原因。缺乏人力资源战略和战略规划，造成人才短缺和人力资源管理工作不系统，并可能进一步导致未来人力资源管理工作的更大被动。

1、主要表现：1）人力资源战略规划缺失使人力资源管理工作缺乏系统性，只能“头痛医头，脚痛医脚”；2）人力资源管理缺乏目标，也缺乏步骤，跟不上企业发展的需要；2、形成的原因：过去一直将人事劳动部的职能定位在传统的人事工作，没有及时向现代人力资源管理转变；

3、人力资源战略和人力资源战略规划是本次项目要解决的问题。核心问题三：部门间壁垒严重，协作性差，效率低下。

1、主要表现：1）部门间相互推委，沟通不畅；2）部门间相互信任度较低，合作存在问题；

2、形成的原因：

1）部门职责划分不清，本位主义；

2）流程不畅；

3）基层员工岗位职责划分不清，不愿意承担责任；本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续一）核心问题二：人本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续二）3、初步解决建议：

1）根据战略规划进一步明晰组织架构、部门职责、岗位职责；2）强化流程导向，规范跨部门的工作流程和制度；3）完善部门内部、部门之间沟通的渠道和机制。核心问题四：现有职位描述不清晰不准确，无法有效引导员工履行工作职责，使整个人力资源管理体系缺乏稳固基础。

1、主要表现：1）职位说明书不够细致和全面；

2）职位说明书在实践中基本没有推动执行；

2、形成的原因：

1）部门职责和流程不清；2）岗位分工不明确，不细致；3、初步解决建议：明晰部门职责与运作流程，深入分析，明确岗位职责划分。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续二）3、初步解决建本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续三）核心问题五：有绩效考核无绩效管理，无法达到提高和改善业绩的目的。有绩效考核体系，但不够科学，为了考核而考核，偏离了绩效管理的初衷。

1、主要表现：1）考核流于形式，好好先生，平均主义；2）考核仅仅是发放工资的依据；3）考核过程中缺乏双向沟通和反馈；

2、形成的原因：

1）对绩效考核的认识存在误区；

2）指标设置不合理；

3）考核方法不科学；

4）考核关系未理顺；

3、初步解决建议：

1）将狭义的绩效考核观念转变为广义的绩效管理的观念，强调业绩导向，强化考核沟通和考核反馈机制；

2）将公司战略目标层层分解至部门和个人的绩效指标；

3）对不同的层级分别采用平衡计分卡、KPI等不同的考核工具；

4）明确考核关系，以上级对下级的考核为主，建立考核信息处理中心。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续三）核心问题五：有本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续四）核心问题六：没有系统的薪酬设计思路，薪酬结构和水平不合理，以致薪酬总成本虽然不低，但激励作用不大。

人力资源成本不断上升的同时，满意度没有同步提高，致使员工士气不高，严重影响了工作的质量和效果。

1、主要表现：1）薪点工资制、“专家制”、高管年薪制、分厂二次分配等都分别存在不同的弊端，不足以实现有效激励；2）“横向大锅饭”未打破；3）基本只靠工资一种激励方式；

2、形成的原因：

1）没有系统地考虑薪酬设计思路，而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法，结果是治标不治本；2）未掌握薪酬设计方法，评估结果运用错误；

3、初步解决建议：

1）对现有以薪点工资制度为主体的薪酬体系进行系统的变革，打破“横向大锅饭”；

2）完善专家制、生产技术能手评定、年薪制等针对特定群体的薪酬制度；

3）灵活采取经济性和非经济性等多种激励方式。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续四）核心问题六：没本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续五）核心问题七：招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队。致使目前公司出现人才短缺，严重阻碍了企业快速发展。

1、主要表现：

1）技术、管理、市场人才奇缺；

2）招聘工作力度不足，难以吸引到充足的高素质人才和有潜力的后备人才；

3）现有的培训系统性、目的性不强，形式较少，费用不足；2、形成的原因：

1）柳工对自身优劣势的认识不足，没有避开自身在地域上的劣势，扬长避短地制定相应的吸引人才的措施；

2）人事劳动部自身资源配置不足；

3、初步解决建议：

1）发掘自身优势，针对各类人才的需求制定有吸引力的政策；

2）加强自身招聘队伍的建设，与市场接轨，多种渠道获取人才；

3）总结适合柳工特色的人才培养之路；

4）系统地、有针对性地开展培训工作；

5）转变各部门的用人观念，建立人才储备的蓄水池。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续五）核心问题七：招本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续六）核心问题八：人员能进不能出，没有一个好的淘汰机制，执行不力。不能为企业做贡献的人出不去，长此以往，必定会严重影响柳工的发展甚至威胁到企业的生存。

1、主要表现：末位淘汰流于形式，不能有效将冗员淘汰；

2、形成的原因：

1）旧有的国有体制使管理者“不愿得罪人”，没有认真执行末位淘汰制；

2）现有的淘汰机制不够科学合理；

3）现有的淘汰流程存在一定的弊病。3、初步解决建议：

1）通过宣传和教育逐步将员工原有的“企业对员工负无限责任”的错误观念转变为“企业对员工负有限责任”的观念；

2）完善淘汰机制；

3）重新设计淘汰流程；

4）完善救助机制。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续六）核心问题八：人除上述八大核心问题外，诊断中还发现了其他八个重要问题，需要重点关注1、员工对自己在柳工的发展缺乏信心。员工对柳工的发展有信心，但对自己在柳工发展信心不足；2、多年积累的国企复杂的人际关系对柳工下一步的发展构成障碍。“裙带关系”排在了柳工内部人际关系的首位，老国企复杂的人际关系是柳工领导实施变革时必须加以考虑的因素；3、人才标准模糊。大家都意识到柳工严重缺乏人才，但在柳工什么样的人是“人才”大家没有清晰的、统一的认识，员工缺乏努力的方向和追求的目标；4、中基层管理人员年龄结构不合理。超过50%的中层管理人员年龄在41岁以上，出现管理人员断层现象；5、中基层管理人员知识结构不匹配。60%左右的管理人员学的是技术类相关专业，缺乏系统的管理知识和相关技能；6、管理人员缺乏管理意识。实践中倾向于简单地以罚代管，没有用管理思想解决问题；

7、现有的资产规模不足以支持战略目标的实现。实现销售收入快速增长的战略目标需要相应资产规模做保证，柳工需要加大投资力度，以确保公司核心业务的竞争地位及其他新兴业务的成长；8、迅速做大的同时没有认真考虑如何迅速做强。柳工抓住了历史性的机遇实现了快速增长，现在需要对内审视存在的问题，进行相应调整，以寻求形成综合的竞争能力，实现长期发展。除上述八大核心问题外，诊断中还发现了其他八个重要问题，需要重目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾总体判断，柳工处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡时期，面临从实现规范化管理到提升战略管控能力的转变，需要制定详细可行的战略规划指导企业的实践第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革内容企业成长危机确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系市场营销产品研发资金支持人才内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或成熟度成熟目前位置总体判断，柳工处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡时期，面临目前柳工在战略规划制定中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失外部环境研究(PEST/行业)机会与威胁内部环境研究(价值链分析与资源评估)行业内优秀企业研究资源与能力能力标杆优势与劣势SWOT分析达成战略目标所需加强或增加的能力与所需的资源研发战略生产战略销售/营销战略HR战略财务战略…部门目标与部门职责研发中心生产部门销售部HR财务部…远景与目标企业自己制定战略规划时经常忽略对内部环境的详细研究企业自己制定战略规划时往往对宏观环境研究较少，进行行业研究时会相对集中于自身业务领域而忽视相关行业的研究缺乏对优秀企业的研究目前柳工在战略规划制定中对于内外部环境等方面未做深入分析或存企业的研究通常集中于本行业内的竞争，对于行业竞争结构中其他四个方面涉及较少行业内部竞争新进入者威胁买方力量替代威胁卖方力量企业的研究通常集中于本行业内的竞争，对于行业竞争结构中其他四而且,在战略规划制定中缺乏对达成战略所需加强或增加的能力与所需资源的研究及其实现路径的研究外部环境研究(PEST/行业)机会与威胁内部环境研究(价值链分析与资源评估)行业内优秀企业研究资源与能力能力标杆优势与劣势SWOT分析达成战略所需加强或增加的能力与所需的资源研发战略生产战略销售/营销战略HR战略财务战略…部门目标与部门职责研发中心生产部门销售部HR财务部…远景与目标而且,在战略规划制定中缺乏对达成战略所需加强或增加的能力与所另外，缺少完整有效的战略规划信息支持体系，不能给公司领导持续的信息支持以便进行战略决策发展规划部技术研发部销售公司物资部配件公司进出口公司信息相关部门相关信息内容和收集状况信息支持体系存在的问题1、没有统一的信息汇总处理部门2、缺少宏观经济和政策法律信息4、相关信息没有形成规范的报告3、竞争对手和上下游企业、相关行业信息不完全部分行业信息和竞争者信息技术、产品发展信息主要存在于技术人员的头脑中市场需求信息和竞争信息，主要是销售人员掌握供应商信息，主要由采购人员掌握部分配件市场信息国外销售和市场的信息信息来源：新华信柳工访谈另外，缺少完整有效的战略规划信息支持体系，不能给公司领导持续总的来说，柳工有明确的远景和战略目标，没有清晰的战略规划远景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织结构、部门职责、岗位描述、运作流程、奖惩制度等企业伦理道德的底线总的来说，柳工有明确的远景和战略目标，没有清晰的战略规划远景目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾部门壁垒严重，沟通不畅，降低了运营效率中层管理人员的看法全体被调查者的看法问题：您认为股份公司目前面临的最迫切需要解决的问题是什么？调查问卷显示：部门间沟通不畅是公司目前最迫切需要解决的问题之一信息来源：新华信柳工问卷调查结果部门壁垒严重，沟通不畅，降低了运营效率中层管理人员的看法全体绝大部分员工感觉到部门间相互配合存在问题信息来源：新华信柳工问卷调查结果问题：您认为目前股份公司内部各单位（包括部门/分厂/分子公司等）间的相互配合：调查显示仅有1%的人感觉默契顺畅绝大部分员工感觉到部门间相互配合存在问题信息来源：新华信柳工而且部门间相互信任度不高问题：您认为目前股份公司内部各单位（包括部门/分厂/分子公司等）间互相信任吗？信息来源：新华信柳工问卷调查结果只有五分之一的人认为部门间较信任，没有人认为部门间非常信任而且部门间相互信任度不高问题：您认为目前股份公司内部各单位（部门壁垒的形成有四个方面的原因看不到自身发展前途现有薪酬体系不能起到有效的激励作用部门壁垒本位主义基层员工岗位职责划分不清，不愿意承担责任部门间沟通与协作流程缺乏或执行不力基层员工的积极性没有发挥出来部门职责划分不清考核指标设置不科学责权利不对等部门定位模糊与其他部门职责交叉责权利不对等信息来源：新华信柳工访谈缺乏相关流程不能认真执行流程部门壁垒的形成有四个方面的原因部门壁垒基层员工岗位职责划分不目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾人柳工人力资源管理最大的问题是没有从战略目标出发实施人力资源的管理和配置战略目标与公司战略业务1目标业务2目标业务X目标…销售/市场能力生产能力研发能力信息物财财务管理供应链和物流管理资源需求职能管理公司业务结构人力资源配置组织结构与制度流程人力资源规划人力资源管理工作描述绩效管理薪酬激励职业发展人柳工人力资源管理最大的问题是没有从战略目标出发实施人力资源人力资源战略规划缺失使得人力资源职能管理缺乏系统性，只能“头痛医头，脚痛医脚”战略规划优势(获取/培养)人力资源内部环境研究人力资源外部环境研究人力资源需求预测人力资源战略劣势(流失)机会(供给)威胁(争夺)人力资源需求缺口内部人力资源供给预测SWOT分析人力资源战略规划缺失使得人力资源职能管理缺乏系统性，只能“头我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断工作描述体系绩效管理体系职业发展体系薪酬激励体系职位说明书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断工作描述体系作为工作描述的核心，职位说明书是整个人力资源管理体系的基础，该环节的薄弱是柳工在绩效管理、薪酬激励和职业发展等方面存在问题的根本性原因职位说明书任职资格工作关系工作工具工作职权工作职责和内容职位基本情况是招聘、晋升等各类人事决策最基本的参照系

为科学地评价员工业绩，有效地激励员工提供基础

为公司整体战略提供人力资源方面的支持

职位说明书不够细致和全面，无法起到为整个人力资源管理体系提供稳固基础的作用作为工作描述的核心，职位说明书是整个人力资源管理体系的基础，我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断工作描述体系绩效管理体系职业发展体系薪酬激励体系职位说明书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断工作描述体系考核沟通和考核反馈环节缺失，使绩效管理简单地等同于狭义的绩效考核，这是柳工绩效管理乃至整个人力资源管理体系中最大的问题研究柳工的绩效管理体系，我们会发现各类绩效管理制度的主要内容均是绩效考核以及考核结果如何与薪酬激励对接的方法，虽然也有部分考核沟通和考核反馈的内容，但实施中几乎没有体现。绩效管理制度主要目的柳工股（2000）26号附件一工资考核管理方法运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励员工，真正实现收入靠贡献的分配原则部门/分厂负责人目标责任书确保经营目标实现，确定部门、分厂综合考核系数中层管理者选拔任用及管理条例选拔任用党政中层管理者价值链考核考核各责任单位任何影响生产进度的工作责任事件绩效管理制度及主要目的表信息来源：柳工内部文件及管理制度考核沟通和考核反馈环节缺失，使绩效管理简单地等同于狭义的绩效考核指标未能体现公司战略目标。没能通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上上级给下级订立工作目标的依据来自部门KPI，部门的KPI来自公司级KPI，这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力；这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程。找出公司的业务重点定出公司级KPI（关键绩效指标）定出各部门KPI定出各岗位业绩衡量指标明确公司的战略目标考核指标未能体现公司战略目标。没能通过层层分解公司战略目标和同时，考核关系没有理顺，职能部门员工的考核主要由部长一人承担，带来两方面的负面影响打击基层主管的积极性考核效果差部长对普通员工进行隔层级的考核，存在严重信息不对称，使得考核不够准确；目前股份公司内，总人数在30人以上的职能部门有8个，100人以上的有2个，普通员工的考核全由部长一人承担，工作量太大，难以保证考核的效果。部门普通员工均对其直接上级——主管负责，目前主管没有考核权，权、责不对等；基层主管无法通过考核下属业绩、影响下属薪酬水平的方式对后者进行激励和有效管理，积极性受到严重打击。通常的做法是，基层主管拥有对直接下属的考核权，部门负责人有对考核结果的审核权。同时，考核关系没有理顺，职能部门员工的考核主要由部长一人承担“考核得分直接等同于绩效系数”实际上是鼓励及格追求在访谈中，曾有人精辟地指出：“打分制的分数作用不大，只要不出问题就是满分，另一方面，你做得再多得分也不可能超出100分。这事实上是一种‘扣分制’，强调处罚，不利于让员工主动地向优秀发展。”目前的“打分制”，主要是扣分，基本没有加分因素，不能起到对考核对象的正向激励作用。如果考核对象的业绩超出了考核指标的标准，目前的考核方法也无法给以超额的奖励，这对考核对象显然是不公平的。12“考核得分直接等同于绩效系数”实际上是鼓励及格追求在访谈目前的考核方法存在不足，“打高分”、“打平均分”成为普遍现象，同一部门内类似岗位的员工考核分数差距拉不开信息来源：柳工内部资料财务部部分员工04年11月考核得分表质量控制部部分员工04年11月考核得分表目前的考核方法存在不足，“打高分”、“打平均分”成为普遍现象从目前实践结果看，部门业绩考核也流于形式信息来源：柳工内部资料2004年1-11月各部门所得评分(N2)的平均分、最低分和最高分最高分（均值：100.113)平均分（均值：99.257)最低分（均值：98.172)生产分厂以外的部门和单位，部门间评分差距很小，本部门评分变化区间也很小94.94101.73从目前实践结果看，部门业绩考核也流于形式信息来源：柳工内部资我们从人力资源管理的四个职能进行管理诊断工作描述体系绩效管理体系职业发展体系薪酬激励体系职位说明书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式我们从人力资源管理的四个职能进行管理诊断工作描述体系柳工没有从编制职位说明书开始进行整体、系统地变革，而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法，结果是治标不治本薪酬制度主体针对某一特定群体的薪酬制度针对某一特定群体的额外奖励相关制度薪点工资制年薪制专家制高学历特区工资制技术拔尖人才工资制销售人员提成制协议工日工资制项目奖生产技术能手内部市场制二次分配目前柳工薪酬体系各类制度一览目前薪酬体系的很多不合理之处很多是由工作描述和绩效管理中某些重要环节不当或缺失造成的，而仅对薪酬体系进行局部修补则有“头痛医头，脚痛医脚”之嫌；柳工在专家制、内部市场制度等方面进行了有益尝试，出发点是好的，但客观地说，由于制度并未完善，所以难以达到预想的效果。柳工没有从编制职位说明书开始进行整体、系统地变革，而是采取了问卷调查结果显示，目前柳工的薪酬体系得不到大多数人的认可，未能起到很好的激励作用问题：您同意“目前公司的薪酬体系能够起到很好的激励作用”的说法吗？非常同意同意中立不同意极不同意普通员工基层管理人员中层管理人员全部样本样本量260样本量166样本量72样本量520=100%=100%=100%=100%信息来源：新华信柳工问卷调查结果问卷调查结果显示，目前柳工的薪酬体系得不到大多数人的认可，未有33%的员工认为公司的薪酬不具外部竞争性，基层管理人员中则有40%以上持此观点全部样本中层管理人员基层管理人员普通员工样本量520样本量72样本量166样本量260很大较大不确定较小完全没有=100%=100%=100%=100%问题：与人才市场上相比，您认为公司的薪酬吸引力怎么样？信息来源：新华信柳工问卷调查结果有33%的员工认为公司的薪酬不具外部竞争性，基层管理人员中则与外部竞争性相比，薪酬的内部公平性遭到了更多的质疑，且满意度随着层级的降低而降低样本量520样本量72样本量166样本量260全部样本中层管理人员基层管理人员普通员工非常公平较公平=100%=100%=100%=100%不确定不太公平极不公平问题：相对于股份公司内其他类似岗位，您认为公司给您的回报公平吗？信息来源：新华信柳工问卷调查结果与外部竞争性相比，薪酬的内部公平性遭到了更多的质疑，且满意度薪点工资制的一大弊端是工资结构（基本工资：业绩工资）不够合理问题：您认为目前您的工资结构合理吗？目前对基层管理人员和普通员工实行了薪点工资制，他们中几乎没有人认为工资结构“很合理”。基层管理人员普通员工很合理较合理一般不太合理很不合理样本量166样本量260=100%=100%信息来源：新华信柳工问卷调查结果薪点工资制的一大弊端是工资结构（基本工资：业绩工资）不够层级不同，部门不同，工资结构应有所差异，简单地全部定为3：6，犯了“一刀切”的错误-作用：在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩；-比例：取决于个人工作努力程度对单位（群体、团队或整个公司）业绩的影响，所以一般的原则是，职位越高，业绩工资（浮动工资）的比例越大；销售人员的业绩工资比例最大，生产人员其次，技术人员和职能人员最次。-作用：为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源；-确定依据：通常是员工所从事的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力；-所以，一般来说，职位越高，工资收入越高，用来保障基本生活的基本工资的比例也就越低。基本工资业绩工资改进建议-重新确立各类岗位的工资结构，减少技术人员和职能人员的业绩工资比例。层级不同，部门不同，工资结构应有所差异，简单地全部定为3：另外，薪点工资制未能拉开主管与普通员工间的薪酬差距2004年4月、11月财务部核算主管及核算会计员平均工资单位：元图中工资均指不包括工龄贴的应发工资。财务部核算主管工资约为核算会计员的1.3倍。信息来源：柳工内部资料另外，薪点工资制未能拉开主管与普通员工间的薪酬差距2004年尤其值得关注的是，在目前的薪酬体系中，“横向大锅饭”仍没有被打破，一个明显表现就是中层管理人员的年薪差距过小，无法体现不同岗位的价值贡献差别信息来源：柳工内部资料2003年柳工部分中层正职年薪差距示意图20.00%–20.00%2003年13位部门、分厂负责人的年薪与中层正职平均年薪间的差距均在±20.00%以内；

有11位部门、分厂负责人的年薪与中层正职平均年薪间的差距在±12.00%以内。12.00%–12.00%尤其值得关注的是，在目前的薪酬体系中，“横向大锅饭”仍没有被现有的分厂二次分配缺乏透明度，难以形成对工人的有效激励在一线工人座谈会上，不少工人表示：-“对考核和工资制度根本不了解，一个月干下来对自己能拿多少钱完全不清楚。”

-“现在看不懂自己的工资条……”虽然要求各分厂制定科学全面的二次分配方案，并交人事劳动部备案，但并未实施分厂对工人进行二次分配方案宣贯不够，导致工人不了解现行的考核和薪酬制度难以有效地激励工人创造更好的业绩使工人对工资变动极为敏感，影响工人士气现有的分厂二次分配缺乏透明度，难以形成对工人的有效激励在一“专家制”门槛太高，难以实现最初建立“专家制”的目的“为造就一支高效、精干专家队伍，吸引更多优秀人才，激发广大科技工作者的工作热情，促使更多优秀科技人才脱颖而出，加速培养技术带头人队伍，保证公司快速、健康发展，特制定本办法。” ——柳工股［2003］26号关于下发公司专家评定及管理办法的通知一级专家有20年以上的专业技术实践经验具备高级工程师任职资格，担任副总工程师以上技术职务二级专家有12年以上的专业技术实践经验具备高级工程师以上任职资格，担任主任工程师以上技术职务三级专家有6年以上的专业技术实践经验具备工程师以上任职资格，并担任主任工程师以上技术职务部分候选资格列表进行专家评定的目的是通过改善优秀技术人员的待遇来留住人才，但从候选资格可以看出，具备相应资格的多为技术管理人员，一些非管理层或工作年限较短的技术拔尖人才难以成为专家。“专家制”门槛太高，难以实现最初建立“专家制”的目的“专家制”的激励对象是技术人员，但技术人员中有近1/3的人认为专家评定并不能起到很好的激励作用问题：您同意“专家评定能够对相关人员起到很好的激励作用”的说法吗？（样本量95）非常同意同意中立不同意极不同意信息来源：新华信柳工问卷调查结果“专家制”的激励对象是技术人员，但技术人员中有近1/3的人认高学历特区工资制起不到对高学历人才的激励作用根据高学历特区工资制的方案，新进入公司的硕士生或者博士生将享受该工资制度，月收入固定，其业绩好坏都不在薪酬中有所体现，自然起不到激励其奋发向上的作用；在高学历者晋升为中层管理人员之前，这一“干好干坏一个样”的现象不会改变。无奖无罚，本意是激励，结果适得其反在职位说明书中细化对学历的要求，如果有学历高于岗位要求的员工新进入岗位，则相应将其入岗薪级向上调数级。正确的做法高学历特区工资制起不到对高学历人才的激励作用根据高学历特区高层管理人员年薪中的基本年薪比例过低柳工其他企业柳工高管人员基本年薪仅占年薪总额的10%左右；高管人员的基本年薪由月度岗位工资确定，但岗位价值评价中缺失了重要环节，岗位工资的制定不科学，从而也导致了基本年薪的比例不够合理。在国内上市公司中，高管人员的基本年薪一般占年薪总额的30%至50%；某知名国有工程机械类上市公司高管人员的基本年薪占其年薪总额的50%。高层管理人员年薪中的基本年薪比例过低柳工其他企业柳工高管人同时，柳工高管采取单一的年薪激励方式，缺乏长期激励约束机制，带来两方面的负面影响单一年薪激励易引致短期行为高管人员的利益与所有者利益脱钩，高层员工缺乏与企业长期奋斗的内在动力，难以解决委托–代理问题，易引致短期行为难以吸引和保留关键人才单一薪酬激励难以体现个人经济与事业的双重成就感股东希望的是百年老店，管理层希望的是十年旺店同时，柳工高管采取单一的年薪激励方式，缺乏长期激励约束机制，跨国公司高层管理人员的收入中的大部分来自和业绩挂钩的长期激励计划，值得柳工借鉴美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生默克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工资（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度奖金（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期权收益（百万美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事长/CEO基本工资36%奖金15%其他11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资:年度奖金:期权收益=1.0:2.3:58.5收入构成信息来源：《Forbes》（1998）跨国公司高层管理人员的收入中的大部分来自和业绩挂钩的长期激励目前国内多家上市公司已经建立起企业高层管理人员的长期激励约束机制，在这方面柳工已经落在了后面激励方式公司名称激励对象虚拟股票期权上海贝岭高管和技术骨干委托其他机构购入股票激励电广传媒高管购入股票激励泰达股份高管和技术骨干自行购入股票并锁定浙江创业高管风险收入的70%由国资公司购入股票，在三年内锁定武汉中商、武汉中百、鄂武商董事长、总经理奖励前6月由控股股东购入的股票飞乐股份、飞乐音响董事长、总经理国有股配售，股票期权方式吴忠仪表高管增发新股，股票期权方式清华同方、清华紫光高管和技术骨干增发新股，股票期权方式中兴通讯高管和技术骨干浮动报酬70%购股锁定三木集团高管东阿阿胶高层、中层管理人员自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定目前国内多家上市公司已经建立起企业高层管理人员的长期激励约束我们从人力资源管理的四个职能进行管理诊断工作描述体系绩效管理体系职业发展体系薪酬激励体系职位说明书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式我们从人力资源管理的四个职能进行管理诊断工作描述体系目前柳工招聘较困难，主要是因为柳工对自身优劣势的认识不足，没有避开自身在地域上的劣势，扬长避短地制定相应的吸引人才的措施问题：请对制约股份公司吸纳大学毕业生的因素按重要性程度从高到低排序：地域问题不能提供明确、有吸引力的职业发展空间待遇缺乏竞争力信息来源：新华信柳工问卷调查结果目前柳工招聘较困难，主要是因为柳工对自身优劣势的认识不足，没柳工现在的培训体系存在六个方面的问题培训没有系统化培训体系不健全培训职能被分割培训方式手段单一培训时间或数量的安排不够培训没有针对性忽视培训后的跟进工作柳工现在的培训体系存在六个方面的问题培训没有系统化培训体系不虽然柳工用于员工培训的费用支出逐年上升，但是培训支出依然偏低信息来源：柳工内部资料单位：元单位：元单位：元单位：元股份公司人均费用股份公司2004年1-11月总费用股份公司2002年-2004年总费用股份公司2004年1-11月平均费用虽然柳工用于员工培训的费用支出逐年上升，但是培训支出依然偏低要做好培训的系统化工作，还要认识到一些常见的关于培训的错误观点培训可以改变一切性格、价值观等是很难通过培训来改变的培训是人力资源部门的事情各部门领导都是教练课程安排最重要重点在于跟进与效果评估单纯将培训当成员工福利培训首先是一种改进、提高业绩的手段员工应该对于获得的培训表示感谢培训的最终目的是公司绩效的提高VS.VS.VS.VS.VS.要做好培训的系统化工作，还要认识到一些常见的关于培训的错误观人员出口不畅。主要是因为现有的末位淘汰未做到制度化，与月度考核结合不紧，部门领导压力较大柳工末位淘汰流程图人事劳动部部门/分厂被淘汰员工制定年度末位淘汰原则确定淘汰评价指标部门/分厂内筛选确定淘汰名单工资降档绩效工资按60%比例发放第一年进入淘汰名单第二年合同到期不续签合同是是否否开始结束柳工末位淘汰流程图123末位淘汰没有制度化、规范化，不具连续性，每年都制定一次新政策不尽合理；末位淘汰没有以员工每月的业绩为依据，年终时按一定原则汇总，如果临时确定指标和进行评价，则结果不免受到“近因效应”的影响，难以保证淘汰的公正性；简单将淘汰员工的责任交给部门领导一个人，一方面矛盾集中，个人压力大，这也是导致中层不愿得罪人的主要原因，另一方面也存在部门领导滥用此权力的可能；缺少一个待岗或转岗的环节，使被淘汰员工少了一次表现自我的机会，未体现人文关怀。12344人员出口不畅。主要是因为现有的末位淘汰未做到制度化，与月度考目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾对于战略规划，新华信建议分五个步骤建立企业战略管理体系形成战略管理观念加强发展规划部能力论证与选择发展战略完善战略规划体系1234在公司领导层统一企业战略管理观念；

加强发展规划部能力，从组织上保证战略规划工作的落实；

秉持务实、理性、前瞻的观念，通过充分的论证确定公司的战略；

把企业的远景转化成系统性的目标体系和可行的实施方案与策略；实施公司战略5战略的价值体现在实施，围绕战略核心，逐层分解、落实战略目标，并融合到日常考核中。对于战略规划，新华信建议分五个步骤建立企业战略管理体系形成战并贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的实现职能战略（人力资源、财务、研发、制造、营销）部门/岗位目标与职责业务战略（各业务单元的战略）向下分解向下分解向下分解责任在公司高层管理者责任在各业务单元管理者责任在业务单元内职能活动管理者责任在各部门管理者企业战略落实金字塔公司战略并贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的实现职能战随着新业务不断开拓，新的子公司将不断增加，因此，柳工现在应尽早根据实际情况确定母公司对子公司的管控模式常用两种控制方式财务控制人员控制人员控制：母公司根据对子公司的持股比例向子公司推荐董事，行使表决权；直接决定高管人员，甚至关键中层管理人员的任命；财务控制：母公司财务部门对子公司的财务部门进行直接控制，渗透母公司意志；差异：人员控制主要是事后控制，财务控制主要是事前控制和事中控制；现实情况：尽管《中华人民共和国公司法》只规定人员控制这一方式，但绝大多数较大规模的母公司同时还采取“财务控制”这一强有力的控制方式，母子公司的财务控制是防止“自行其事”的有力工具；子公司形式：可以根据下一步的计划有目的地选择子公司的形式，即有限责任公司还是股份有限公司。集权式控制总部指导下分散管理分权式管理随着新业务不断开拓，新的子公司将不断增加，因此，柳工现在应尽人力资源管理要建立在一个系统分析的模式上外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识工作描述部门职责职位说明书绩效管理考核指标考核方法考核关系考核沟通与反馈薪酬激励岗位价值评估工资序列薪酬结构经济性与非经济性激励设计职业发展招聘培训调配与晋升人员出口人力资源管理过程以人为本,注重结果人力资源管理要建立在一个系统分析的模式上外部环境因素内部环境建议进一步明晰组织结构和部门职责，全面系统编写职位说明书，这是后续人力资源管理各项工作的基础战略目标业务组合组织结构部门目标与职责工作职责和内容职位基本情况任职资格工作关系工作工具工作职权建议进一步明晰组织结构和部门职责，全面系统编写职位说明书，这做好以下四个方面工作，完善现有绩效管理体系变狭义的绩效考核的观念为广义的绩效管理的观念，强调业绩导向，强化考核沟通和考核反馈机制将公司战略目标层层分解至部门和个人业绩指标，强调考核指标对行为的导向明确考核关系，以上级对下级的考核为主，建立考核信息处理中心对不同层级的员工采用不同的考核工具1423做好以下四个方面工作，完善现有绩效管理体系变狭义的绩效考核的强化考核沟通和考核反馈机制，重点是考核过程中的沟通和对考核结果的分析主要环节目的考核沟通考核中沟通考核者提醒考核对象履行工作职责和完成工作计划考核后沟通考核者对考核对象提出工作改进建议考核反馈考核结果申诉可能影响考核结果考核结果分析进行工作改进分析、完善绩效考核表、明确薪酬晋升决策和员工培训需求考核沟通和考核反馈中的主要环节强化考核沟通和考核反馈机制，重点是考核过程中的沟通和对考核结做好以下三项工作，完善薪酬激励体系对现有以薪点工资制度为主体的薪酬体系进行系统的变革，打破“横向大锅饭”1完善专家制、生产技术能手评定、年薪制等针对特定群体的薪酬制度2灵活使用经济性和非经济性激励方式3做好以下三项工作，完善薪酬激励体系对现有以薪点工资制度为主体同时，设计管理、技术、职能、工人四大薪酬序列151015202530管理序列技术序列职能序列工人序列管理序列技术序列职能序列工人序列示意同时，设计管理、技术、职能、工人四大薪酬序列15101520灵活使用经济性和非经济性的激励方式报酬经济性报酬非经济性报酬直接的其他间接的基本工资绩效工资特殊津贴……公共福利保险计划培训……有薪假期休息日病事假……工作其他企业责任感挑战性成就感……社会地位个人成长价值实现……友谊上级关怀环境舒适……很多情况下，这些激励方式要比直接的经济性报酬更有效灵活使用经济性和非经济性的激励方式报酬经济性报酬非经济性报酬建议重新设计高层管理人员薪酬体系，包括基本年薪、效益年薪、长期激励计划和正常福利等四大部分基本年薪（同责任挂钩）效益年薪（同责任和绩效挂钩）正常福利长期激励计划示意让企业家分享企业的成长！建议重新设计高层管理人员薪酬体系，包括基本年薪、效益年薪、长对于招聘工作，建议首先要认真分析柳工在吸引人才方面的优势和劣势、人才的外部市场供给状况以及竞争对手的争夺战略规划优势(获取/培养)人力资源内部环境研究人力资源外部环境研究人力资源需求预测人力资源战略劣势(流失)机会(供给)威胁(争夺)人力资源需求缺口内部人力资源供给预测SWOT分析对于招聘工作，建议首先要认真分析柳工在吸引人才方面的优势和劣根据各类人才的需求提供一套有竞争力的激励体系需要分类需要的具体内容综合得分平均值位次生理需要工资奖金高住房条件好7.1361安全与社交需要工作稳定工作轻松人际关系好领导办事公道6.4513尊重需要社会地位高工作有意义工作成绩能得到承认6.4264自我实现需要个人有发展前途工作能发挥自己才能7.03221、提供相对有吸引力的薪酬和居住条件中国企业员工需求层次信息来源：新华信研究2、提供清晰的职业升迁通道和针对性的培训3、营造轻松的氛围和建立良好的人际关系4、实施有效的考核和晋升机制根据各类人才的需求提供一套有竞争力的激励体系需要分类需要的具作为正常招聘的补充，还可以将招聘工作“外包”，通过专业的招聘公司招聘人才外部环境的变化内部环境的要求人力资源相关法律法规的变化人才市场的变化招聘工作的风险人力资源外包模块的日益成熟企业员工的流动性和可替代性也越来越强公司招聘工作很难跟上人才市场的变化招聘工作的要求越来越高：相关的专业知识和技能的了解招聘外包低层次人员：替代性强的人员，委托专业中介机构代为招聘高层次人员：部门经理等，可外包给猎头公司作为正常招聘的补充，还可以将招聘工作“外包”，通过专业的招聘开展员工职业生涯规划工作，设计不同职业通道，让员工根据自己的情况自主选择其在企业的发展通路管理职务技术职称技能等级管理人员专业人员工人三种类型员工实现从“管人”到“开发人”的转变三种职业生涯设计新加入员工开展员工职业生涯规划工作，设计不同职业通道，让员工根据自己的对于培训，建议首先根据公司战略需要确定培训需求战略与环境分析应该做到什么？工作与任务分析人员与绩效分析任职资格体系素质模型实际做到什么？个人职业发展计划绩效考核结果互为依据要求做到什么？战略目标客户/外部环境变化需求评估结果需要培训吗？培训内容？培训对象？培训的目标？员工对培训的期望是什么？培训的资源？内部、外部？对于培训，建议首先根据公司战略需要确定培训需求战略与应该做到根据培训需求组织系统的培训，以不断提高员工的能力确定培训项目建立培训标准实施培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员分析评估培训效果评价培训工作的有效性评价培训工作的效益性根据培训需求组织系统的培训，以不断提高员工的能力确定培训项目建议设计有柳工特色的新入职学生培养路径技术培训生管理培训生分厂一线工人总装厂一线工人/技术员专业技术人员总装厂一线工人生产制造部专业管理人员职能部门专业职能人员入 职 培 训1个月1年1年1年主 管≥1年2334561所有新入厂学生在入职培训后，根据个人专业、兼顾兴趣，转为技术培训生或管理培训生；到分厂参加实际生产，避免将来的工作与生产的脱节；总装厂汇集了整个生产体系的物流；生产制造部是信息的进口和生产体系所有指令的出口；在2年的培训期结束后，根据实践表现，可对部分人进行发展路径的调整；从专业人员成长为主管没有明确的时间表。123456新入职学生职业发展路径示意建议设计有柳工特色的新入职学生培养路径技术培训生管理培训生分建议修改现有的淘汰制度：通过集体决策减轻部门领导的压力，通过纳入中层绩效考核范围以推动执行，同时加强对员工宣传教育，转变观念，实现人员的正常流出部门考核结果排名后X%进入淘汰备选名单直接领导参加的经理办公会定淘汰名单到人力资源部报到待岗待岗培训转岗转岗不合格解除劳动合同集体决策一定程度上减轻了部门领导的压力，同时也相当程度避免次项权力被滥用的可能给予转岗的机会，防止流失人才，同时体现人文关怀中层老好人负责任纳入中层绩效考核范围普通员工企业无限责任企业有限责任宣传和教育建议修改现有的淘汰制度：通过集体决策减轻部门领导的压力，通过目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾调查中发现员工对柳工的发展比较有信心，但对自己在柳工的发展信心不足员工对柳工的未来发展比较有信心员工对自己在柳工未来的发展缺乏信心问题：您认为股份公司的发展前景如何？问题：您认为您个人在股份公司的发展前景如何？信息来源：新华信柳工问卷调查结果调查中发现员工对柳工的发展比较有信心，但对自己在柳工的发展信大家都意识到公司缺乏人才，但对于什么样的人对于柳工来说是“人才”没有清晰的、统一的认识人才被认为是公司目前最大的劣势之一摘录：-德才兼备，素质全面，综合能力强，处理问题果断，有魄力-专业技术人才，敬业，努力-敬业，努力，富有开拓精神，业务素质高-人际关系好，其次工作能力较强-对柳工有贡献，技术人员及有一定技能的人-设计人员，高学历人才，对专业表现很突出的人-有才气，能说会道-有能力的并且善于运用人际关系的人-专业人才-吃苦耐劳，能力突出-从事过技术岗位，对管理知识有一定的了解，善于与人沟通对于什么是“人才”说法各一信息来源：新华信柳工问卷调查结果信息来源：新华信柳工员工座谈会问题：与同行业竞争对手相比，柳工目前主要的竞争劣势体现在哪些方面大家都意识到公司缺乏人才，但对于什么样的人对于柳工来说是“人“裙带关系严重”排在了首位，表明柳工内部有复杂的人际关系，如果处理不当，对于企业的发展是一种阻碍信息来源：新华信柳工问卷调查结果单位：名问题：您如何评价柳工的人际关系？“裙带关系严重”排在了首位，表明柳工内部有复杂的人际关系，如中层管理人员中41岁以上的超过了50%，年龄结构不合理，中基层管理人员中技术类专业占了60%左右，知识结构不合理中层管理人员年龄结构基层管理人员年龄结构中层管理人员专业结构基层管理人员专业结构中层管理人员中41岁以上的超过了50%，年龄结构不合理，中基缺乏用制度流程解决问题的意识，存在以罚代管的现象，对于现有制度的执行和制度修改完善较少关注出现问题找责任人处罚相关责任人通报警示目前常用的“管理”方法这是一种“救火队员”式的管理方法，虽然当事人受到处罚，其他人也得到了警示，但是并没有从根本上解决问题，在以后的工作中类似的问题还有再次出现的可能。管理方法出现问题找出问题产生的原因修改或增加相应的制度或流程找出责任人处罚相关责任人新制度、流程宣贯与执行出现问题后从修改完善制度流程入手，通过在今后的工作中学习制度和流程并加强执行，从而有效减少同类问题再次发生。缺乏用制度流程解决问题的意识，存在以罚代管的现象，对于现有制实现销售收入快速增长的战略目标是需要相应资产规模做保证的，柳工需要加大投资力度，以确保公司核心业务的竞争地位及其他新兴业务的成长销售收入总资产单位：亿元（卡特彼勒为亿美元）2003年总资产与销售收入数据来源：上市公司年报中联重科总资产周转率最低为0.45，柳工最高为1.39，卡特彼勒为0.62。除非有突破性的新产品诞生或价格大幅上涨这样的情况，工程机械行业的特点决定了企业总资产周转率比较低，柳工目前已经非常高效地使用了资产，但是如果要实现50亿元乃至100亿元的销售目标，总资产规模需要增加才能支撑，需要增加投资。实现销售收入快速增长的战略目标是需要相应资产规模做保证的，柳柳工抓住了历史性的机遇实现了快速增长，现在需要对内审视存在的问题，进行相应调整，以寻求综合的竞争能力，实现长期发展企业谋求综合竞争优势做强的主要指标做大的主要指标持续经营能力盈利能力销售收入规模总资产规模总资产、净资产、销售收入等收益率研发、技术设备、产品质量、人员素质、基础管理等到2004年，柳工的销售收入比1999年增长了近4倍，销量增长了5倍多！到2003年，柳工的总资产比1999年增长了56%通过严格的成本控制，柳工始终保持着装载机行业最高的盈利水平现在需要提升持续经营能力以赢得长期的发展柳工抓住了历史性的机遇实现了快速增长，现在需要对内审视存在的目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾第二阶段工作安排周1234项目启动一期汇报中期汇报终期汇报组织和人力资源管理诊断5阶段一:管理诊断阶段二:人力资源战略阶段三:人才规划和体系提升计划人力资源战略确定678企业人力资源内部环境分析企业人力资源外部环境分析人才规划人力资源管理体系提升行动计划第二阶段工作安排周1234项目启动一期汇报中期汇报终期汇报组谢谢！谢谢！广西柳工机械股份有限公司

管理诊断与人力资源战略规划咨询

诊断报告

（高层汇报版）2022年12月18日绝密广西柳工机械股份有限公司

管理诊断与人力资源战略规划咨询

诊说明1、本报告系一期诊断报告，所有结论非最终结论；2、本报告所依据的财务数据以广西柳工机械股份有限公司（以下简称“柳工”）提供的数据为准，新华信不对数据的准确性负责；3、除非特别说明，本报告中的货币单位均为人民币；4、本报告旨在提高柳工管理水平，不针对任何个人。说明1、本报告系一期诊断报告，所有结论目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、八大核心问题及初步解决思路1、战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源管理诊断

4、初步解决思路四、其他问题诊断五、第二阶段工作安排目录一、柳工项目诊断回顾第一阶段工作进度周1234项目启动一期汇报中期汇报终期汇报组织和人力资源管理诊断5阶段一:管理诊断阶段二:人力资源战略阶段三:人才规划和体系提升计划人力资源战略确定678企业人力资源内部环境分析企业人力资源外部环境分析人才规划人力资源管理体系提升行动计划第一阶段工作进度周1234项目启动一期汇报中期汇报终期汇报组本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管理问卷调查报告集中访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断管理调查问卷了解员工对企业的基本认识了解员工基本观念了解企业管理基本状况管理诊断报告座谈会发现问题支持依据问题核实与深度挖掘管理问卷调查报告管理问卷管理问卷分析报告企业资料研究了解战略规划了解人力资源与管理现状了解管理制度与规定战略诊断组织诊断人力资源现状人力资源管理诊断其他管理诊断本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管理问2004年12月06日至20日，我们对广西柳工全部高层管理人员、各部门负责人、分厂厂长及部分骨干基层管理人员进行了集中访谈，因此本报告结论具有足够的代表性销售管理人员技术管理人员总计合计中层管理人员12

33生产管理人员综合管理人员高层管理人员

8

2

11

2418

15

5

2

1

1

4

652信息来源：新华信柳工访谈统计基层管理人员71512004年12月06日至20日，我们对广西柳工全部高层管理人2004年12月14日向中高层管理人员、部分基层管理人员和普通员工发放管理问卷539份，回收530份，回收率98.3%，问卷分析具有代表性发放部门高层管理人员公司办公室发展规划部技术研发部信息技术部财务部人事劳动部物资部生产制造部制造技术部制造工程部质量控制部仓储中心武装保卫部收旧利废公司党委工作部发放数量1113205751118141424189119发放部门监察室工会销售分公司进出口分公司桥箱厂总装厂结构件厂工模具厂热处理厂薄板件公司挖掘机分公司液压件公司康达公司配件公司铸造公司发放数量122266847401017313032371012总回收份数530高层管理人员中层管理人员基层管理人员普通员工574180271总有效份数505高层管理中层管理人员基层管理人员普通员工571172257信息来源：新华信柳工问卷调查结果2004年12月14日向中高层管理人员、部分基层管理人员和普我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题座谈对象桥箱厂一线工人总装厂一线工人近几年加入柳工的大学毕业生（技术岗位）总部职能部门普通员工参加人数15人10人18人15人主要议题1、一线工人考核与薪酬制度；2、个人发展；3、技术能手评估方案。1、总部及分厂技术人员考核与薪酬制度；2、个人发展；3、培训体系；4、专家评定方案；5、工作环境与生活环境。1、总部职能部门员工考核与薪酬制度；2、个人发展；3、培训体系。信息来源：新华信柳工座谈会纪要我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员工此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了14个类别资料，为准确把握问题奠定了基础序号资料分类数量1《工程机械》、《国际工程机械》等专业报纸、杂志10份2《激情柳工’45》宣传画册1本3《中国工业年鉴（2003）》1本4《中国工程机械工业年鉴（2004）》1本5《柳工机械》2001/2002/2003年合订本3份6销售分公司管理文件1份7技术服务管理手册1份8《企业基本组织规定》1本9《各