组织发展和绩效改善策划法概述课件

组织发展和绩效改善策划

中国人民大学劳动人事学院付亚和组织发展和绩效改善策划

中国人民大学劳动人事学院1什么是OD/PIP组织发展/绩效改善策划法（Organizationdevelopment/performanceimprovementplanning,简称OD/PIP）是一种咨询和培训的方法,是一种有计划的和系统的变革方法。

OD/PIP是整个组织系统（包括高层管理人员在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目标和意图。

什么是OD/PIP组织发展/绩效改善策划法（Organiza2OD/PIP的基本特征它是一种有计划的变革活动（方法、战略、过程），其中包括：以组织为首要的对象；数据的收集；诊断；绩效改善计划和目标；资源调配；战略对策；OD/PIP的基本特征它是一种有计划的变革活动3OD/PIP的基本特征（续一）行动（在岗的）定向；为实施既定方案而做长期的努力；连续不断的评估；主持变革的机构。涉及与以下议题相关的整个组织的参与：整个组织或其中一个相对独立的重要部门；全部重要的子系统：人文/文化的；工艺/技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。OD/PIP的基本特征（续一）行动（在岗的）定向；4OD/PIP的基本特征（续二）高层管理人员的参与：最好形成自上而下的变革模式；最高管理层理解、认同并管理OD/PIP工作；最高管理层事先应同意启动OD/PIP工作；必须有某个关键人物感到了变革的必要性；需要高层管理者们的长期支持。OD/PIP的基本特征（续二）高层管理人员的参与：5OD/PIP的基本特征（续三）有一批从事组织发展工作的专职人员；内部专家；外请专家；两者的结合。基本的OD/PIP方法（对策）如下：致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作；管理者团队建设。

OD/PIP的基本特征（续三）有一批从事组织发展工作的专职人6OD/PIP的基本特征（续四）OD/PIP的补充方法：对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈；组织碰头会；致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决；工作再设计和工作丰富化；组织结构和体制方面的变革；诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练活动之类的个人向导式的方法。OD/PIP的基本特征（续四）OD/PIP的补充方法：7OD/PIP构成阶段和循环模型OD/PIP构成阶段和循环模型8OD/PIP工作周期的主要构成阶段OD/PIP工作或周期有下列五个主要构成阶段：前期的初步诊断阶段；高层管理人员熟悉OD/PIP的阶段；为进行组织诊断和制定行动计划而举办OD/PIP研讨培训班阶段；目标和行动方案实施阶段；结果审核和计划修订阶段。这五个阶段应当被当成一个循环的周期，以后不断重复出现。OD/PIP工作周期的主要构成阶段OD/PIP工作或周期有下9A.初步诊断阶段

在本阶段中，管理层和咨询专家要对组织的健康状况予以测评，并且探讨改进组织绩效的可能的方法。初步诊断会表明组织现在是否适合引入OD/PIP工作。

A.初步诊断阶段在本阶段中，管理层和咨询专家要对组织的健康10B.高层管理人员熟悉OD/PIP阶段本阶段将对高层管理人员进行一次关于绩效改善工具（PIP）的入门性预演（例如召开熟悉情况会议），使其认识到OD/PIP的总体理念和根本方法。熟悉情况会议还给高层管理人员提供了决定是否实施OD/PIP工作时所需要掌握的资料。B.高层管理人员熟悉OD/PIP阶段本阶段将对高层管理人员进11C.举办OD/PIP研讨培训班阶段在决定实施OD/PIP工作之后，就要举办研讨培训班，运用绩效改善工具(PIP)以达到下述四个主要目标：确认组织目标和绩效指标；确认和分析绩效问题（阻力/动力）以及与这些问题、力量相关的因素；制定出改善绩效的战略和行动方案；对实施行动方案作出安排。C.举办OD/PIP研讨培训班阶段在决定实施OD/PIP工作12D.目标和行动方案实施阶段实施应在举办研讨培训班阶段中就部分的开始。在实施阶段，要把绩效改善计划及其目标、行动方案转变、分解为组织中的各单位和每个人的具体目标和指标（目标管理）。保证各单位和每个人的目标同组织目标联系起来，并使之从属于整体目标。D.目标和行动方案实施阶段实施应在举办研讨培训班阶段中就部分13E.结果审核和计划修订阶段在本阶段中，要对整个绩效改善计划和实施情况进行回顾，包括对绩效指标予以测评并对目标和行动方案的实现情况评定等级。绩效回顾中获得的数据，可用于修订原有目标或确定新的目标、新的绩效指标和行动方案。这个阶段实际上已成为下一轮诊断和制定行动计划（即第三阶段）的一部分，从而保证OD/PIP运作的连续循环。E.结果审核和计划修订阶段在本阶段中，要对整个绩效改善计划和14OD/PIP过程和周期的阶段模型A、先期诊断B、劝导高层管理人员熟悉OD/PIP方法C、研讨小组利用OD/PIP工具进行逐步的诊断，针对组织目标和问题制定行动计划其产品：组织绩效改善计划D、在组织范围内实施目标和行动计划E、系统的、定期性的审核执行结果，必要时修订绩效改善计划a、就改善管理层的工作和决策做咨询的过程b、在改善内容和技巧方面提供资源情况咨询返回第三阶段返回第三阶段OD/PIP过程和周期的阶段模型A、先期诊断B、劝导高层管理15

如何运作OD/PIP

—具体方法指南如何运作OD/PIP

—具体方法指南16绩效改善工具OD/PIP研讨培训班的主要载体是绩效改善工具，它构成了OD/PIP循环圈的第三个阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行动方案的阶段。接下来将对OD/PIP研讨培训班的开展及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。绩效改善工具17绩效改善工具的四个阶段阶段编号步骤阶段一、组织目标和绩效检验1、我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。2、重大的长远目标。3、近期的目标、绩效指标及其顺序。4、检查绩效并设置期望目标。二、确认并分析绩效问题以及阻力和动力5、问题普查。6、问题分类和分析。7、对动机（机遇）予以认定和分析。8、对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。绩效改善工具的四个阶段阶段编号步骤阶18绩效改善工具的四个阶段（续表）阶段编号步骤阶段三、制定绩效改善战略和行动方案9、使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。10、战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。11、指定实施责任人和协调者。（该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划）四、实施安排12、预测困难及如何去克服。13、认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。14、指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。15、建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。（突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循环过程）绩效改善工具的四个阶段（续表）阶段编号步骤阶19第一阶段：组织目标和绩效测评第一阶段：组织目标和绩效测评20准备工作研讨培训班的提前准备收集必要的资料，树立关于组织的使命和目标、绩效指标、预期目标以及存在的突出问题和机遇等的观念。研讨培训班的介绍组织领导人介绍研讨培训班的成员并宣布研讨培训班正式启动；咨询专家描述OD/PIP训练的目的以及组织从中能够获得的收益。准备工作研讨培训班的提前准备21研讨培训班的预期收获建立高层管理人员团队；增强小组制定计划和解决问题的技巧；就设置目标和制定行动计划提供一个模式；更充分的理解组织所面临的问题和挑战；制定出切实可行的改善组织绩效的行动方案。研讨培训班的预期收获建立高层管理人员团队；22第一步：组织的基本目的或使命在黑板上记录管理者小组成员提出的不同说法，内容可涉及组织结构、公司章程等；通过小组讨论达成共识，形成对“我们的经营方向是什么？”这个问题的答案；认定组织区别于竞争对手的特色及组织使命。（见下页例表）第一步：组织的基本目的或使命在黑板上记录管理者小组成员提出的23“我们从事的是什么业务”国际电信公司我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务：保证赢利高效率、不间断为基本社会公众服务价格合理为国家的社会和经济发展服务。邮政和电信公司在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。地方航空公司我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。“我们从事的是什么业务”国际电信公司我们的业务是按照以下条件24第二步：重大的长远目标在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目标（打印分发给学员）。咨询专家应提供的指导：检查目标的全面性；让各种想法都流露出来（头脑风暴法）；归并类似的目标，避免重复；确保目标的一致性，并按重要性排列目标。第二步：重大的长远目标在第一步的基础上，确定并列出组织的重大25重大长远目标实例国际电信公司提供高效的国际电信服务赢利保证合理使用专项资金高效率的使用和保护资源符合国际标准克服外部制约因素不断提供具有优越的工作条件的就业机会提供所需的人力资源确定购置需求并保持设备的先进性为满足国家需要，贯彻长远计划保证适当的人员流动和调整重大长远目标实例国际电信公司提供高效的国际电信服务26第三步：近期目标和绩效指标依据第二步确定的长远目标，管理团队在本步骤需完成以下任务：为下一年度确定近期目标；确定为衡量进度所需的绩效指标；判定已有的管理信息和尚需开发的信息；按照重要程度排列目标和绩效指标。第三步：近期目标和绩效指标依据第二步确定的长远目标，管理团队27管理团队的具体任务思考工作领域中最重要的绩效指标；简要描述这些指标的性质；对所描述的指标加以分类；区分哪些指标可以直接测量、那些还不能；找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源；确定还需要再补充信息的指标（也许需要开发一套新的管理信息系统）；审查这些指标之间的关系；管理团队的具体任务思考工作领域中最重要的绩效指标；28管理团队的具体任务（续）弄清每个起支配作用的或受支配的指标；确定与组织绩效最佳化相一致的指标；弄清与组织的目标和目的相一致的指标；应用有助于对这些指标进行分析的检测手段；按照指标的重要程度对其进行排列；确保管理团队就每个近期目标及其绩效指标达成共识。管理团队的具体任务（续）弄清每个起支配作用的或受支配的指标；29第四步：测量绩效和设置目标管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年（甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效目标的可靠性：目标是否有足够的意义和挑战性？目标是否足够切实可行？对目标的认识是否达到了充分的一致？第四步：测量绩效和设置目标管理团队要在本步骤中对第三步确立30目标和绩效指标实例目标绩效指标目前的绩效水平预期的绩效目标下一年五年后邮政和电信公司（选例）1、扩展电话服务每年通话的纯交换数90009500250002、提高员工劳动生产率每千次通话所需的员工数91.680403、改善服务效率每年每千次通话的差错率1.021.00.84、赢利每年净投资的收益率（%）14.515.6205、拓展邮政业务开设邮局数1023109314306、缩减成本每个邮局的平均人数3405431656250007、改进为公众服务的效率每年丢失和损坏的挂号邮件数3132190015008、改善财务状况每年增加的纯收入（百万）0.60.81.0目标和绩效指标实例目标绩效指标31第二阶段：分析绩效问题第二阶段：分析绩效问题32第五步：对问题的认识咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用头脑风暴法或问题普查会议；把表面的或症状性的问题同深层次原因和根本性的问题区分开来；审查所列举的问题之间的内在联系，删除重复问题和不重要的问题；最终形成一张具有更重要意义的、更为精确的认定过的问题表。第五步：对问题的认识咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用头脑33第六、七步：问题和机遇分析分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻力）和机遇（动力）；明确问题的来源（内部还是外部）；善于寻找并充分利用机遇（动力）；学习运用定量分析和现代管理技术来解决即定的问题（在专家指导下）。第六、七步：问题和机遇分析分析、整理组织现阶段所面临的问题（34第八步：变革潜力评估咨询专家帮助管理团队解决下列问题：对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？对实现预期的变革有多大把握？评估阻力和动力的强度等级；参考其他组织在OD/PIP训练期间认定的阻力和动力的一些实例。（见下页表）第八步：变革潜力评估咨询专家帮助管理团队解决下列问题：35阻力和动力的实例地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导行为缺乏连续性11、恢复了活力的管理52、缺少熟练的员工42、引进改善了的计划和经营体制及其程序33、投资不足33、已得到改善的士气44、政治利益，如在国际渠道中允许不正当竞争44、财务状况的改善45、缺乏现代管理程序、技术和体制45、更新了的地区信誉，如新资本的注入56、缺乏纪律性36、更加重视培训和当地化37、缺乏对一线的适当监控47、充满活力的市场战略4阻力和动力的实例地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导36第三阶段：制定战略和行动方案第三阶段：制定战略和行动方案37第九步：激发行动观念运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的解决问题的办法，形成初步的行动方案；形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约束的发表想法，对各种想法暂不做出判断和评价。咨询专家在适当的时候，对正在进行的创造性思维过程和应用性设想过程给以简要的理论指导。第九步：激发行动观念运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的解决38第十步：筛选战略和行动方案严格审视各种选择方案及其效应，然后做出对付各种力量的战略和行动方案；引入“小组决策法”，提倡小组集体制定战略，以此提高小组在重要的战略和行动方案决策方面的成效；预测各种战略和行动方案的可行性；预测各种战略和行动方案在将来的价值（方案的成本和收益比较）。第十步：筛选战略和行动方案严格审视各种选择方案及其效应，然后39第十步：筛选战略行动方案（续）筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的预测技术，其具体程序如下：按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、三个；预测和勾画执行这些方案可能产生的后果；综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。第十步：筛选战略行动方案（续）筛选行动方案时建议使用“脚本写40第十一步：任命行动方案协调人为每个行动方案指定一个关键人物作为协调人，责成其负起协调行动、汇报进度的责任。这种责任不应当归属于一个小组，而应当落实到个人，以保证必要的行动能够得到执行。第十一步：任命行动方案协调人为每个行动方案指定一个关键人物作41利用动力的战略和行动方案实例地方航空公司动力战略行动方案行动责任人/协调人进度汇报：时间间隔/汇报对象编号情况描述1、富有生机的营销战略1、认定市场及其机遇a、全面的市场调研市场调研小组/市场经理连续/MMb、确定优先次序c、实施销售计划注释：MM=营销经理TA=技术顾问DG=总经理d、监控和评估市场调研小组和财务部/MM每季度或按要求/DG2、提出收益和收入改善计划a、设定收益指标b、制定时间表和频率营销小组/MM半年或按要求/DGc、指定运载量推销责任按要求/MMd、广告攻势和销售大军调研组和财务部/MM连续的/TAe、经常审核支出情况所有管理人员/DG连续的/DG3、改善对客户的服务a、改善沟通所有管理人员/MM连续的/TAb、改善员工绩效、仪表和礼仪c、强调礼貌周到和整洁部门负责人/TA利用动力的战略和行动方案实例地方航空公司动力战略行动方案行动42第四阶段：实施安排第四阶段：实施安排43第四阶段要完成的任务第十二步：预计妨碍实施行动方案的困难，决定克服困难的应变战略；第十三步：确定需要与上级主管部门谈判的关键问题，详细说明所需要的支持；第十四步：指出最需优先安排的行动方案及其在实施和时间方面次序；第十五步：建立行动团队以确保顺利实施，并定出第一次进度审核会议的时间。第四阶段要完成的任务第十二步：预计妨碍实施行动方案的困难，决44实施安排实例—地方航空公司在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方案和战略。为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的一些主要困难（第十二步）：无符合条件的参与人员；不能够说服和调动员工的积极性；不能够说服和调动其他管理人员的积极性；缺乏资金保证和财务担保。为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二步）：所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对OD/PIP研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通；实施安排实例—地方航空公司在前几个阶段中，已将以下因素确定为45实施安排实例（续）行动团队应该坚持定期开会并保证到会率；高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。

影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下（第十三步）：授权；工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策；实施的先后次序。由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步）选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案：阻力：缺乏技术熟练的劳动力；缺乏合适的一线管理人员。动力：改善了的财务状况；更新了的管理。实施安排实例（续）行动团队应该坚持定期开会并保证到会率；46实施安排实例（续）至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行（第十四步）：阻力：缺乏纪律约束；缺乏合适的一线管理人员。动力：引入改进了的计划和经营体制及程序；改善了的财务状况。已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过OD/PIP研讨培训班的官员组成，其中包括各部门的负责人、技术顾问/经营部主任（由董事长任命）。行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在2003年初开会审核2002年的经营目标和执行方案上的成果，并为2003年制定目标和计划。实施安排实例（续）至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我47影响OD/PIP成效的因素影响OD/PIP成效的因素48OD/PIP能否成功的关键因素清单压力：组织内部有变革的要求、外部有环境的压力时，OD/PIP方法最为有效；管理风格：最高管理层越开明、越容忍参与、越以革新为取向，OD/PIP越有可能取得成效；后续行动：定期回顾检查和修订绩效目标和行动计划才能保证OD/PIP方案的积极作用。参与：为取得良好的结果，必须将OD/PIP扩展到整个组织而不能只局限在最高管理层；OD/PIP能否成功的关键因素清单压力：组织内部有变革的要求49关键因素清单（续）上级主管部门：上级主管部门对绩效改善的理解和支持是极为重要的。具体性：目标的确定、绩效指标、阻力和动力、行动计划和实施责任都应具体和清晰。咨询专家：OD/PIP咨询专家的作用是促进性的、过程向导的和低姿态的，OD/PIP强调的是“自己去做”的方法。关键因素清单（续）上级主管部门：上级主管部门对绩效改善的理解50一个有效的目标管理工具：

方案管理和控制系统一个有效的目标管理工具：

方案管理和控制系统51定义和特点方案管理和控制可以被定义为对各种方案或项目进行有系统的计划、规划、预算、执行、控制和协调的一种方法。它是一种为实现方案目标而将各种组织行为和管理职能有机结合起来的系统，重点在于协调。该系统将一些具体的管理概念和管理技巧综合而成一种独特的富有成效的管理方法，这种方法将确保OD/PIP行动方案的有效运行。（见下图）定义和特点方案管理和控制可以被定义为对各种方案或项目进行有系52方案管理循环图行动方案修订方案逐年回顾审核方案逐月审核进度汇报通过进度汇报体系实施方案控制通过工作授权来实施方案制定具体的方案设想和目标分析和批准方案设想作出方案的年度计划和预算81234567方案管理循环图行动修订方案逐年回顾逐月审核通过通过制定具体的53方案执行中的目标管理

组织目标金字塔长期目标（6-10年）中期目标（3-5年）近期目标（1-2年）方案执行中的目标管理

54目标的重要性OD/PIP工具使管理人员认识到对组织目标予以清晰的界定和时间安排的重要性在于：确定组织的总体前景，作为前进的路标；为各种合作和协调行动提供基础；为全部组织活动指明为之奋斗的具体目标；为制定政策、程序、方法、战略和规章制度奠定基础；激励管理者们向更高标准努力；为评价组织绩效和个人绩效提供坚实基础。目标的重要性OD/PIP工具使管理人员认识到对组织目标予以清55具体而有效的目标的书面标准目标的说明要清晰明确；目标必须是可衡量的；目标必须是针对一定的具体的时期的；目标必须对负责实现它的员工而言明白易懂；目标必须既有挑战性又有可行性。具体而有效的目标的书面标准56目标管理对于行动方案的意义确保个人或部门在执行行动方案时，以组织的整体目标为最终驱动力；依据完成具体的组织目标和方案目标的情况来评价业绩；保证对行动方案的任何投入，都能对最终产品做出贡献，且这种贡献能清楚地予以认定；目标管理使得OD/PIP行动方案可以整合和协调各方面的力量。目标管理对于行动方案的意义确保个人或部门在执行行动方案时，以57方案管理系统：一个实例方案管理系统：一个实例58AAC(非洲航空公司)的问题和目标基本目的或使命非洲航空公司的目的是经营航空运输业务、在客运、货运和航空邮件方面提供国内、国际定期航班和租赁服务。主要的长期目标实现更高的利润和增长率；达到更高的安全航运水平；为顾客提供有竞争力的出色的服务；协助推动本地区航空运输状况的改善；尽快培养非洲航空专家和技术人才；建立并维持健康的劳资关系，树立良好的形象。AAC(非洲航空公司)的问题和目标基本目的或使命59AAC的力量场分析目标3：向顾客提供具有高度竞争力的、出色的服务力量强度5=很高；4=高；3=居中；2=一般；1=低走向绩效改进的目标动力（强度）总分（33）阻力（强度）总分（28）对服务的高标准要求（5）管理人员和雇员的消极冷漠态度（5）公众对服务质量的批评（4）缺少训练有素的人才（5）赢利的需要（4）制定计划协调不充分（4）具备良好的培训和开发员工的设施和方案（3）员工和劳资关系问题（4）优惠的政府政策（4）财力物力供给不足（4）来自国际机构的援助（2）过时的管理技术（3）内部对改善工作的呼声（4）公众引起的问题（2）实施现代经营技术（4）外部因素的制约（1）国内的垄断地位（3）AAC的力量场分析目标3：力量强度5=很高；4=高；3=居中60对付阻力的行动方案通过转变态度的培训和召开员工会议，来改善员工的冷漠和消极态度；以下列方式缓解训练有素的人才的短缺：同专业人才培训教育机构发展良好关系；寻找更有效的办法选用专业毕业生；开发一套新的培训方案，对员工进行在岗培训。对付阻力的行动方案通过转变态度的培训和召开员工会议，来改善员61增强动力的行动方案扩展服务范围到本地区的三个主要城市的市区，以满足已有的需求并由此增加收入和赢利；建立预约服务体系，以减少客户投诉，带来更高的客流量，并增加每千米航程的收入和利润；建立一项分析公众投诉的制度，探求如何减少投诉事件。增强动力的行动方案扩展服务范围到本地区的三个主要城市的市区，62AAC的目标管理系统过程宽泛的目标阻力或动力行动方案确切的行动方案目标1、实现更高的赢利水平和增长率（行动步骤）1、人事部门安排转变态度的培训；对所有雇员（大约5000人）；在未来12个月内；每月一天；集中于公司目的、目标、计划和对国家和雇员的重要性。2、部门主管主持贯彻会议：不少于三个星期；讨论存在问题和员工的绩效改善建议。3、12个月内完成既定工作标准的95%。4、12个月内使员工不满至少减少25%。5、12个月内使顾客对服务态度的指责减少15%。2、达到更高的安全水平通过进行更快和更有效的转变态度的培训及定期召开员工会议，来减少员工们的冷漠和消极态度管理人员和雇员冷漠、消极的态度（阻力）4、协助推动本地区航空运输状况的改善5、尽快培养非洲专家和技术人才6、建立良好的劳资关系和非洲雇主形象3、向顾客提供有竞争性的出色的服务AAC的目标管理系统过程宽泛的目标阻力或动力行动方案确切的行63附录一：绩效改善工具附录一：绩效改善工具64

组织发展（OD）和绩效改善

策划（PIP）研讨培训班前言该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。组织发展（OD）和绩效改善

策划（PIP）研讨65第一阶段组织目标和绩效衡量第二阶段对绩效问题和阻力、动力予以认定和分析第三阶段提出改善绩效的战略和行动方案第四阶段安排实施1、回答问题：“我们经营的是什么业务”（基本目的和使命）2、确定组织的主要长远目标3、认定近期目标和绩效指标并按重要程度排序5、确认组织面临的主要绩效问题（阻力）6、按照相对的重要性和解决起来的难易程度对问题进行分类并做出分析4、认定现有绩效水平，设定目标并衡量差距7、对动力（机遇）加以认定并将其分类8、评估阻力和动力的相对强度并拟出绩效分析图9、召开头脑风暴会议，激发有关减少阻力、扩大动力的创新性行动方案10、对各种行动方案进行分析并筛选出处理各种力量的战略方案11、记录下与每种力量相对应的战略、行动方案、责任人和行动协调人12、预计执行实施方案中的困难并认定发起变革的战略13、确认需同上级主管部门谈判的问题并具体开列所需的帮助14、标出需特别优先的行动方案及其实施顺序和时间15、建立行动小组以确保绩效改善计划的实施，并安排进度审核会的时间到第二阶段到第三阶段到第四阶段现在该开始实施了！！！循环往复绩效改善工具—步骤流程图第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段1、回答问题：“我们经营的是66第一阶段：组织目标和绩效测量第一步：基本目标或使命以群体的共识为基础，用一句话简要地说明“我们经营的是什么业务？”第一阶段：组织目标和绩效测量67第二步：主要长远目标以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标：1、2、3、4、5、第二步：主要长远目标以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队68第三步.a:近期目标、绩效指标和优先次序：确定最重要的近期目标；认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类；注意哪些信息尚待开发；按重要程度将指标排列优先顺序。下表用于列举指标，第三步.b的表格用于按优先顺序列举指标。第三步.a:近期目标、绩效指标和优先次序：69近期目标和绩效指标表近期目标绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、近期目标和绩效指标表近期目标绩效指标类型信息（记号）现成可用70第三步.b近期目标（按重要程度排序）绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第三步.b近期目标绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发71第四步.a：测量绩效并设置目标为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平；为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标；衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距；第四步.a：测量绩效并设置目标72第四步.b：绩效测量和绩效目标目标绩效指标目前的绩效水平应有的绩效水平（绩效目标）下一年五年后1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第四步.b：绩效测量和绩效目标目标绩效指标目前的绩效水平应有73第二阶段：认定绩效问题第五步.a：对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验；把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步.b的草图中；在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步.c中。第二阶段：认定绩效问题第五步.a：74第五步.b：问题清单草稿问题编号问题（阻力）说明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、第五步.b：问题清单草稿问题编号问题（阻75第五步.c：问题清单定稿问题编号问题（阻力）说明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第五步.c：问题清单定稿问题编号问题（阻76第六步.a：问题分类按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类：问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）；问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）；问题的来源（组织内部、外部）；解决问题的依靠力量（自身或外部）。第六步.a：问题分类按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分77第六步.b：问题分类表第一类第二类第三类第四类第五类问题编号及简要表述整个组织范围的问题子系统（部门）的问题物质、技术、数量性问题人员、人力、组织关系问题能用管理科学技术解决的问题不能用现有的模式解决的问题组织内部原因引起的问题组织外部原因引起的问题在组织内部能解决的问题在组织外部才能解决的问题注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比第六步.b：问题分类表第一类第二类第三类第四类第五类问题编号78第六步.c：重要程度与难易程度问题编号及其说明对组织绩效的影响解决的难易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低第六步.c：重要程度与难易程度问题编号及其说明对组织绩效的影79第七步.a：认定动力认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜在动力”。动力：1、2、3、4、5、第七步.a：认定动力认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，80第七步.b：动力分类表动力（来自第七步.a）单靠完善管理即可增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）单靠上级主管支持能增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）单靠其他机构支持能增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）1、2、3、4、5、6、7、8、注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照，这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。第七步.b：动力分类表动力（来自第七步.a）单靠完善管理即单81第八步.a：阻力和动力强度评估编号阻力清单（来自第六步.c）强度（1-5）编号动力清单(来自第七步)强度（1-5）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、注释：阻力和动力按五分制评估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。第八步.a：阻力和动力强度评估编号阻力清单（来自第六步.c）82第八步.b：绩效分析表（力量场）阻力（来自第八步.a）强度1、2、3、4、5、6、……高5544中3322低110现有绩效水平0低1122中3344高55强渡1、2、3、4、5、6、……动力（来自第八步.a）注释：对阻力和动力分别按第八步.a中列出的各自相应的强度水平向0线画一条带箭头的线。第八步.b：绩效分析表（力量场）阻力（来自第八步.a）强度183第三阶段：制定战略和行动方案第九步.a：最好每次只对付一种阻力和动力；对最为紧要的力量给予更多的关注；利用“头脑风暴法”发掘建设性意见；将意见形成战略或行动方案。第三阶段：制定战略和行动方案第九步.a：84第九步.b：头脑风暴法头脑风暴会议的程序：确定需优先处理的阻力或动力；把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）；小组成员对实施方案提出想法；在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证每个人畅所欲言。第九步.b：头脑风暴法头脑风暴会议的程序：85行动观念记录格式阻力/动力处理这种力量的行动观念编号描述1、1、2、3、2、1、2、3、3、1、2、3、行动观念记录格式阻力/动力处理这种力量的行动观念编号描述1、86第十步：筛选战略和行动方案对第九步.b中产生的行动观念进行组合、归并、调整、放弃和重写，并且要求做到：彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略；制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。将这些战略和行动方案记录在黑板上（格式见下页表）。第十步：筛选战略和行动方案对第九步.b中产生的行动观念进行组87战略和行动方案记录表阻力/动力用于应付各种力量的行动观念编号描述战略行动方案1、2、3、4、5、6、战略和行动方案记录表阻力/动力用于应付各种力量的行动观念编号88第十一步.a：行动方案的协调对每一个行动方案指定一个“行动方案协调人”；明确汇报时间和汇报对象；在黑板上记录如下内容：阻力或动力的编号及描述；战略或战略体系；行动方案；行动责任和协调人；进度汇报第十一步.a：行动方案的协调对每一个行动方案指定一个“行动方89第十一步.b：阻力处理方案表阻力战略行动方案行动责任及协调人汇报进度：时间及汇报对象编号描述编号描述第十一步.b：阻力处理方案表阻力战略行动方案行动责任及协调人90第十一步.c：动力处理方案表动力战略行动方案行动责任及协调人汇报进度：时间及汇报对象编号描述编号描述第十一步.c：动力处理方案表动力战略行动方案行动责任及协调人91第四阶段：安排实施

第十二步：预计实施中的困难预计的主要困难（按重要程度排序）相应的实施战略（按重要程度排序）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、第四阶段：安排实施第十二步：预计实施中的困难预计的92第十三步：与上级主管部门协商需与上级主管部门协商的重大议题对所需的支持（决策、政策等）的简要表述1、2、3、4、5、6、第十三步：与上级主管部门协商需与上级主管部门协商的重大议题对93第十四步：优先行动方案时间表紧急的实施方案（按优先顺序排列）实施的次序（第一、第二等）大体的时间安排（月/年）开始结束1、2、3、4、5、6、7、8、9、第十四步：优先行动方案时间表紧急的实施方案实施的次序大体的时94第十五步：成立实施任务工作组成立由高层管理人员组成的工作组；决定工作组的规模、权威和授权范围、它与行动协调人的关系以及会议日程计划（见下页表）；安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，最多不能超过六个月）：审核绩效目标完成情况和方案执行情况；修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。第十五步：成立实施任务工作组成立由高层管理人员组成的工作组；95工作组授权表第一次审核和纠偏会议日期：工作组（列出名称）授权范围1、主持人1、2、2、3、3、4、4、5、5、工作组授权表第一次审核和纠偏会议日期：工作组（列出名称）授权96附录二：团队效益评价表提示：按照下列每一个变量分7等为您的团队评分，以此来对您的团队进行分析（“7”表示您认为的理想状态）。最后请核对一下记分是否合适。1、相互信任的程度：高度怀疑1—2—3—4—5—6—7高度信任2、相互支持的程度每个人只为自己1—2—3—4—5—6—7诚心诚意关心他人3、沟通戒备的、谨慎的1—2—3—4—5—6—7开放的、敞开心扉的不相互倾听1—2—3—4—5—6—7我们倾听：我们相互理解和被理解4、团队成员不了解团队目标1—2—3—4—5—6—7团队成员清楚地了解团队对目标持消极态度1—2—3—4—5—6—7团队诚心献身目标5、团队内部对冲突的处理：反对，避免或压制冲突1—2—3—4—5—6—7我们承认冲突并“通过冲突展开工作”附录二：团队效益评价表提示：按照下列每一个变量分7等为您的团97团队效益评价表（续）6、对团队成员的利用：我们的能力、知识和经验未被团对利用1—2—3—4—5—6—7我们的能力、知识和经验已被团队充分的发挥7、控制方法控制强加在我们头上1—2—3—4—5—6—7我们自我控制8、组织环境压抑的，迫使人们服从1—2—3—4—5—6—7自由、支持的，尊重人的个性9、团队解决问题的能力低1—2—3—4—5—6—7高团队效益评价表（续）6、对团队成员的利用：我们的能力、知识198附录三：团队工作效益评价表组织：注释：每个团队成员均须填写此表，团队积分为选择“好”的人数占团队总人数的百分比。团队成员人数：PIP阶段：步骤：地点：日期：编号因素好适中差团队积分（%）1相互信任2相互支持3沟通和倾听的水平4对目标的理解和认同5冲突处理6团队成员作用的发挥7团队行为控制8组织环境9团队解决问题的能力评语：附录三：团队工作效益评价表组织：注释：每个团队成员均须填写此99附录四：组织效益测评表效率内部外部最大限度的提高劳动产出与劳动投入的比值尽最大努力在外部环境变化中争取到有利的谈判地位单位时间里的产量资金消耗资产回报率市场份额销售成本原材料消耗单位产品的废料量人工成本每个销售人员的销售量产品价格领导权每一美元广告费带来的销售量新产品开发成本利润率新市场开发附录四：组织效益测评表效率内部外部最大限度的提高劳动产出与劳100组织效益测评表（续）效益内部外部最大限度的激励员工最大限度的增加社会满意度员工流动率公众对本组织的满意度缺勤率供应商对本组织的满意度心怀抱怨的人数用户满意度雇员态度认准问题或机遇的能力组织气氛社会责任感员工对组织的忠诚生活质量人际关系环境的影响组织效益=内部效率×外部效率×内部效益×外部效益组织效益测评表（续）效益内部外部最大限度的激励员工最大限度的101微软公司的中期述职制度微软公司中期述职内容1.总经理记分卡2.收入增长分析3.上半年结果4.策略与措施----用户/合作伙伴满意度5.策略与措施----商用WINDOWS6.策略与措施----LOB7.策略与措施----知识管理8.策略与措施----在线业务9.本财年预测10.附录微软公司的中期述职制度微软公司中期述职内容1021.总经理记分卡1.组织结构总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求）组织结构组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均）3个最重要的问题及解决措施半年人员变动情况（低于7%或高于15%，组织是不健康的）1.总经理记分卡1.组织结构1032.不足/成绩3.市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）经济指标（汇率，实际汇率，通胀率）市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测）市场份额普及程度新主导产品企业导入率关键测评指标：收入及其增长竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长）主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争比较）2.不足/成绩1044.总经理记分卡主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑战目标，增长率）策略计划顾客/合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质量，技术支持）组织健康指数5.意见反馈

对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关部门的考核内容。4.总经理记分卡1052.收入增长分析6.用户细分图企业，中小企业，学术机构大学学生，家庭，7.策略计划：增加每台PC收入按客户，按渠道，反盗版8.企业用户企业深度（规模）企业广度（数量）9.中小企业用户\家用和零售不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，最佳实践10.如何增长（重要！18个月预测）列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增长机会，按用户群/产品的增长率2.收入增长分析6.用户细分图1063.上半年结果11.收入情况与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异按产品线统计12.上半年损益表净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率按利润中心统计3.上半年结果11.收入情况1074.策略与措施----用户/合作伙伴满意度13.用户/合作伙伴满意度企业用户满意度指标合作伙伴满意度指标部门满意度培训社区开发满意度按用户群/关键用户采取的提高满意度的关键措施14.用户系统/社区开发15.产品支持服务部记分卡取得同行业中最高的用户/合作伙伴满意度使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一执行定义清晰的服务支持流程的一贯性吸引、发展、留住行业顶尖人才降低服务费用率通过促进顾客反馈改进产品16.管理顾问服务部4.策略与措施----用户/合作伙伴满意度13.用户/合1085.策略与措施----商用WINDOWS17.操作系统市场OEM交货服务器操作系统市场前6位OEM商

18.策略计划---商用WINDOWS不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践5.策略与措施----商用WINDOWS17.操作系统市1096.策略与措施---LOB19.策略计划---LOB不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践企业客户规模企业客户数量主要竞争对手小结LOB市场焦点6.策略与措施---LOB19.策略计划---LOB1107.策略与措施----知识管理20.策略计划---知识管理不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践合作伙伴

8.策略与措施---在线业务/网络服务部

21.在线业务/网络服务部竞争小结：MSNvsYahoovsAOL关键客户的赢得/丢失

22.消费和商业部损益表贡献毛利平均人数7.策略与措施----知识管理20.策略计划---知识管1119.本财年预测23.本财年收入预测汇总按产品线预测收入按期间分布24.本财年预测损益表按利润中心分列按渠道分列按部门预测人均成本25.本财年资源需求（重要！）费用支出需求人员增加需求9.本财年预测23.本财年收入预测汇总11210.附录26.12月销售收入汇总27.销售情况28.行销情况29.资本性支出30.中小企业用户部成本31.产品支持服务部成本32.管理咨询服务部成本33.行政管理部成本34.消费和商业部成本35.OEM部成本36.公共费用10.附录26.12月销售收入汇总113组织发展和绩效改善策划法概述114组织发展和绩效改善策划法概述115组织发展和绩效改善策划法概述116谢谢12月-2215:36:4215:3615:3612月-2212月-2215:3615:3615:36:4212月-2212月-2215:36:422022/12/1815:36:42谢谢12月-2201:06:3001:0601:0612组织发展和绩效改善策划

中国人民大学劳动人事学院付亚和组织发展和绩效改善策划

中国人民大学劳动人事学院118什么是OD/PIP组织发展/绩效改善策划法（Organizationdevelopment/performanceimprovementplanning,简称OD/PIP）是一种咨询和培训的方法,是一种有计划的和系统的变革方法。

OD/PIP是整个组织系统（包括高层管理人员在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目标和意图。

什么是OD/PIP组织发展/绩效改善策划法（Organiza119OD/PIP的基本特征它是一种有计划的变革活动（方法、战略、过程），其中包括：以组织为首要的对象；数据的收集；诊断；绩效改善计划和目标；资源调配；战略对策；OD/PIP的基本特征它是一种有计划的变革活动120OD/PIP的基本特征（续一）行动（在岗的）定向；为实施既定方案而做长期的努力；连续不断的评估；主持变革的机构。涉及与以下议题相关的整个组织的参与：整个组织或其中一个相对独立的重要部门；全部重要的子系统：人文/文化的；工艺/技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。OD/PIP的基本特征（续一）行动（在岗的）定向；121OD/PIP的基本特征（续二）高层管理人员的参与：最好形成自上而下的变革模式；最高管理层理解、认同并管理OD/PIP工作；最高管理层事先应同意启动OD/PIP工作；必须有某个关键人物感到了变革的必要性；需要高层管理者们的长期支持。OD/PIP的基本特征（续二）高层管理人员的参与：122OD/PIP的基本特征（续三）有一批从事组织发展工作的专职人员；内部专家；外请专家；两者的结合。基本的OD/PIP方法（对策）如下：致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作；管理者团队建设。

OD/PIP的基本特征（续三）有一批从事组织发展工作的专职人123OD/PIP的基本特征（续四）OD/PIP的补充方法：对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈；组织碰头会；致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决；工作再设计和工作丰富化；组织结构和体制方面的变革；诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练活动之类的个人向导式的方法。OD/PIP的基本特征（续四）OD/PIP的补充方法：124OD/PIP构成阶段和循环模型OD/PIP构成阶段和循环模型125OD/PIP工作周期的主要构成阶段OD/PIP工作或周期有下列五个主要构成阶段：前期的初步诊断阶段；高层管理人员熟悉OD/PIP的阶段；为进行组织诊断和制定行动计划而举办OD/PIP研讨培训班阶段；目标和行动方案实施阶段；结果审核和计划修订阶段。这五个阶段应当被当成一个循环的周期，以后不断重复出现。OD/PIP工作周期的主要构成阶段OD/PIP工作或周期有下126A.初步诊断阶段

在本阶段中，管理层和咨询专家要对组织的健康状况予以测评，并且探讨改进组织绩效的可能的方法。初步诊断会表明组织现在是否适合引入OD/PIP工作。

A.初步诊断阶段在本阶段中，管理层和咨询专家要对组织的健康127B.高层管理人员熟悉OD/PIP阶段本阶段将对高层管理人员进行一次关于绩效改善工具（PIP）的入门性预演（例如召开熟悉情况会议），使其认识到OD/PIP的总体理念和根本方法。熟悉情况会议还给高层管理人员提供了决定是否实施OD/PIP工作时所需要掌握的资料。B.高层管理人员熟悉OD/PIP阶段本阶段将对高层管理人员进128C.举办OD/PIP研讨培训班阶段在决定实施OD/PIP工作之后，就要举办研讨培训班，运用绩效改善工具(PIP)以达到下述四个主要目标：确认组织目标和绩效指标；确认和分析绩效问题（阻力/动力）以及与这些问题、力量相关的因素；制定出改善绩效的战略和行动方案；对实施行动方案作出安排。C.举办OD/PIP研讨培训班阶段在决定实施OD/PIP工作129D.目标和行动方案实施阶段实施应在举办研讨培训班阶段中就部分的开始。在实施阶段，要把绩效改善计划及其目标、行动方案转变、分解为组织中的各单位和每个人的具体目标和指标（目标管理）。保证各单位和每个人的目标同组织目标联系起来，并使之从属于整体目标。D.目标和行动方案实施阶段实施应在举办研讨培训班阶段中就部分130E.结果审核和计划修订阶段在本阶段中，要对整个绩效改善计划和实施情况进行回顾，包括对绩效指标予以测评并对目标和行动方案的实现情况评定等级。绩效回顾中获得的数据，可用于修订原有目标或确定新的目标、新的绩效指标和行动方案。这个阶段实际上已成为下一轮诊断和制定行动计划（即第三阶段）的一部分，从而保证OD/PIP运作的连续循环。E.结果审核和计划修订阶段在本阶段中，要对整个绩效改善计划和131OD/PIP过程和周期的阶段模型A、先期诊断B、劝导高层管理人员熟悉OD/PIP方法C、研讨小组利用OD/PIP工具进行逐步的诊断，针对组织目标和问题制定行动计划其产品：组织绩效改善计划D、在组织范围内实施目标和行动计划E、系统的、定期性的审核执行结果，必要时修订绩效改善计划a、就改善管理层的工作和决策做咨询的过程b、在改善内容和技巧方面提供资源情况咨询返回第三阶段返回第三阶段OD/PIP过程和周期的阶段模型A、先期诊断B、劝导高层管理132

如何运作OD/PIP

—具体方法指南如何运作OD/PIP

—具体方法指南133绩效改善工具OD/PIP研讨培训班的主要载体是绩效改善工具，它构成了OD/PIP循环圈的第三个阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行动方案的阶段。接下来将对OD/PIP研讨培训班的开展及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。绩效改善工具134绩效改善工具的四个阶段阶段编号步骤阶段一、组织目标和绩效检验1、我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。2、重大的长远目标。3、近期的目标、绩效指标及其顺序。4、检查绩效并设置期望目标。二、确认并分析绩效问题以及阻力和动力5、问题普查。6、问题分类和分析。7、对动机（机遇）予以认定和分析。8、对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。绩效改善工具的四个阶段阶段编号步骤阶135绩效改善工具的四个阶段（续表）阶段编号步骤阶段三、制定绩效改善战略和行动方案9、使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。10、战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。11、指定实施责任人和协调者。（该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划）四、实施安排12、预测困难及如何去克服。13、认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。14、指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。15、建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。（突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循环过程）绩效改善工具的四个阶段（续表）阶段编号步骤阶136第一阶段：组织目标和绩效测评第一阶段：组织目标和绩效测评137准备工作研讨培训班的提前准备收集必要的资料，树立关于组织的使命和目标、绩效指标、预期目标以及存在的突出问题和机遇等的观念。研讨培训班的介绍组织领导人介绍研讨培训班的成员并宣布研讨培训班正式启动；咨询专家描述OD/PIP训练的目的以及组织从中能够获得的收益。准备工作研讨培训班的提前准备138研讨培训班的预期收获建立高层管理人员团队；增强小组制定计划和解决问题的技巧；就设置目标和制定行动计划提供一个模式；更充分的理解组织所面临的问题和挑战；制定出切实可行的改善组织绩效的行动方案。研讨培训班的预期收获建立高层管理人员团队；139第一步：组织的基本目的或使命在黑板上记录管理者小组成员提出的不同说法，内容可涉及组织结构、公司章程等；通过小组讨论达成共识，形成对“我们的经营方向是什么？”这个问题的答案；认定组织区别于竞争对手的特色及组织使命。（见下页例表）第一步：组织的基本目的或使命在黑板上记录管理者小组成员提出的140“我们从事的是什么业务”国际电信公司我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务：保证赢利高效率、不间断为基本社会公众服务价格合理为国家的社会和经济发展服务。邮政和电信公司在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。地方航空公司我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。“我们从事的是什么业务”国际电信公司我们的业务是按照以下条件141第二步：重大的长远目标在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目标（打印分发给学员）。咨询专家应提供的指导：检查目标的全面性；让各种想法都流露出来（头脑风暴法）；归并类似的目标，避免重复；确保目标的一致性，并按重要性排列目标。第二步：重大的长远目标在第一步的基础上，确定并列出组织的重大142重大长远目标实例国际电信公司提供高效的国际电信服务赢利保证合理使用专项资金高效率的使用和保护资源符合国际标准克服外部制约因素不断提供具有优越的工作条件的就业机会提供所需的人力资源确定购置需求并保持设备的先进性为满足国家需要，贯彻长远计划保证适当的人员流动和调整重大长远目标实例国际电信公司提供高效的国际电信服务143第三步：近期目标和绩效指标依据第二步确定的长远目标，管理团队在本步骤需完成以下任务：为下一年度确定近期目标；确定为衡量进度所需的绩效指标；判定已有的管理信息和尚需开发的信息；按照重要程度排列目标和绩效指标。第三步：近期目标和绩效指标依据第二步确定的长远目标，管理团队144管理团队的具体任务思考工作领域中最重要的绩效指标；简要描述这些指标的性质；对所描述的指标加以分类；区分哪些指标可以直接测量、那些还不能；找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源；确定还需要再补充信息的指标（也许需要开发一套新的管理信息系统）；审查这些指标之间的关系；管理团队的具体任务思考工作领域中最重要的绩效指标；145管理团队的具体任务（续）弄清每个起支配作用的或受支配的指标；确定与组织绩效最佳化相一致的指标；弄清与组织的目标和目的相一致的指标；应用有助于对这些指标进行分析的检测手段；按照指标的重要程度对其进行排列；确保管理团队就每个近期目标及其绩效指标达成共识。管理团队的具体任务（续）弄清每个起支配作用的或受支配的指标；146第四步：测量绩效和设置目标管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年（甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效目标的可靠性：目标是否有足够的意义和挑战性？目标是否足够切实可行？对目标的认识是否达到了充分的一致？第四步：测量绩效和设置目标管理团队要在本步骤中对第三步确立147目标和绩效指标实例目标绩效指标目前的绩效水平预期的绩效目标下一年五年后邮政和电信公司（选例）1、扩展电话服务每年通话的纯交换数90009500250002、提高员工劳动生产率每千次通话所需的员工数91.680403、改善服务效率每年每千次通话的差错率1.021.00.84、赢利每年净投资的收益率（%）14.515.6205、拓展邮政业务开设邮局数1023109314306、缩减成本每个邮局的平均人数3405431656250007、改进为公众服务的效率每年丢失和损坏的挂号邮件数3132190015008、改善财务状况每年增加的纯收入（百万）0.60.81.0目标和绩效指标实例目标绩效指标148第二阶段：分析绩效问题第二阶段：分析绩效问题149第五步：对问题的认识咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用头脑风暴法或问题普查会议；把表面的或症状性的问题同深层次原因和根本性的问题区分开来；审查所列举的问题之间的内在联系，删除重复问题和不重要的问题；最终形成一张具有更重要意义的、更为精确的认定过的问题表。第五步：对问题的认识咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用头脑150第六、七步：问题和机遇分析分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻力）和机遇（动力）；明确问题的来源（内部还是外部）；善于寻找并充分利用机遇（动力）；学习运用定量分析和现代管理技术来解决即定的问题（在专家指导下）。第六、七步：问题和机遇分析分析、整理组织现阶段所面临的问题（151第八步：变革潜力评估咨询专家帮助管理团队解决下列问题：对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？对实现预期的变革有多大把握？评估阻力和动力的强度等级；参考其他组织在OD/PIP训练期间认定的阻力和动力的一些实例。（见下页表）第八步：变革潜力评估咨询专家帮助管理团队解决下列问题：152阻力和动力的实例地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导行为缺乏连续性11、恢复了活力的管理52、缺少熟练的员工42、引进改善了的计划和经营体制及其程序33、投资不足33、已得到改善的士气44、政治利益，如在国际渠道中允许不正当竞争44、财务状况的改善45、缺乏现代管理程序、技术和体制45、更新了的地区信誉，如新资本的注入56、缺乏纪律性36、更加重视培训和当地化37、缺乏对一线的适当监控47、充满活力的市场战略4阻力和动力的实例地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导153第三阶段：制定战略和行动方案第三阶段：制定战略和行动方案154第九步：激发行动观念运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的解决问题的办法，形成初步的行动方案；形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约束的发表想法，对各种想法暂不做出判断和评价。咨询专家在适当的时候，对正在进行的创造性思维过程和应用性设想过程给以简要的理论指导。第九步：激发行动观念运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的解决155第十步：筛选战略和行动方案严格审视各种选择方案及其效应，然后做出对付各种力量的战略和行动方案；引入“小组决策法”，提倡小组集体制定战略，以此提高小组在重要的战略和行动方案决策方面的成效；预测各种战略和行动方案的可行性；预测各种战略和行动方案在将来的价值（方案的成本和收益比较）。第十步：筛选战略和行动方案严格审视各种选择方案及其效应，然后156第十步：筛选战略行动方案（续）筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的预测技术，其具体程序如下：按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、三个；预测和勾画执行这些方案可能产生的后果；综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。第十步：筛选战略行动方案（续）筛选行动方案时建议使用“脚本写157第十一步：任命行动方案协调人为每个行动方案指定一个关键人物作为协调人，责成其负起协调行动、汇报进度的责任。这种责任不应当归属于一个小组，而应当落实到个人，以保证必要的行动能够得到执行。第十一步：任命行动方案协调人为每个行动方案指定一个关键人物作158利用动力的战略和行动方案实例地方航空公司动力战略行动方案行动责任人/协调人进度汇报：时间间隔/汇报对象编号情况描述1、富有生机的营销战略1、认定市场及其机遇a、全面的市场调研市场调研小组/市场经理连续/MMb、确定优先次序c、实施销售计划注释：MM=营销经理TA=技术顾问DG=总经理d、监控和评估市场调研小组和财务部/MM每季度或按要求/DG2、提出收益和收入改善计划a、设定收益指标b、制定时间表和频率营销小组/MM半年或按要求/DGc、指定运载量推销责任按要求/MMd、广告攻势和销售大军调研组和财务部/MM连续的/TAe、经常审核支出情况所有管理人员/DG连续的/DG3、改善对客户的服务a、改善沟通所有管理人员/MM连续的/TAb、改善员工绩效、仪表和礼仪