管理咨询实践-企业的文化咨询课件

管理咨询实践

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企业的文化咨询管理咨询实践

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企业的文化咨询1一、问题的提起1为什么中国的企业还没长大？2为什么企业一分权分利就分家分心？3为什么优秀公司重视企业文化建设？一、问题的提起1为什么中国的企业还没长大？2

中国企业现状触目惊心!

中国每1天就有1.7万家企业倒闭;中国企业的平均寿命:3.5岁;集团公司的平均寿命:7-8岁;美国企业平均寿命20岁；全球500强公司的平均寿命:40-42岁;瑞士劳力士,美国杜邦等,已超过200岁.……中国企业现状触目惊心!

3

企业成败，最重要的因素是什么？企业成败，最重要的因素是什么？4现代企业

最高层次的竞争

是文化的竞争！！现代企业

最高层次的竞争

是文化的竞争！！5

成功的原因是观念！！！

观念就是企业文化，

而且是核心文化。当前社会不是一场技术上的革命，也不是软件的速度的革命，而是观念的革命。——德鲁克观念不变原地转，观念一转天地宽。企业文化是海尔的核心竞争力。——张瑞敏成功的原因是观念！！！

观念就是企业6关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。——于光远(1915—)经济学家，中科院院士。健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。——世界第一CEO杰克·韦尔奇20年的任期内把通用电气集团带入了辉煌关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。三7企业文化不好定义文化的特质

难交易性

难模仿性

难传播性

易抵抗性企业文化不好定义文化的特质

难交易性

难8二、企业人的基本观念企业观竞争观管理观职业观二、企业人的基本观念企业观91企业观：企业是个家！企业是艘船！企业是赚钱的场所！企业是事业的舞台！企业是学习的课堂！企业是个功利组织！1企业观：企业是个功利组织！102竞争观：兄弟变对手。恶性竞争。（广告战！价格战！）人为干扰竞争。理性竞争——制定游戏规则双赢机制——战略联盟2竞争观：113管理观：身先士卒还是让人做事？做超一流的管理者。与人为善还是与人为恶？（疑而用）员工资格与干部资格提拔什么人做管理者？管理干部的标准：德，勤，绩，能。华为公司：A让下属做出成绩的人。B能举贤荐能的人。3管理观：华为公司：A让下属做出成绩的人。12

4职业观国企民企雇佣意识主人翁意识职业意识对人对事对己角色意识4职业观国企民企雇佣意识主人翁意识职13三、企业文化是什么？1、广义、狭义说：广义包括物质文化、制度文化和精神文化。狭义主要指企业的价值观念、经营思想、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总和。三、企业文化是什么？1、广义、狭义说：142、软、硬说共同价值观结构战略技巧人员制度作风structurestrategyskillsstaffsystemstyleSharedvalues2、软、硬说共同价值观结构战略技巧人员制度作风structu153、层次说内层：观念文化，如海尔创新精神。幔层：制度文化，如企业制度、规章、员工的行为规范等。表层：形象文化，如海尔有多少产品、有多大规模、有多少利润、服务怎样等。3、层次说内层：观念文化，如海尔创新精神。幔层：制度文化，如164、“K理论”企业目标顾客意识外界联系全体职工不断创新简化控制核心人物核心人物把企业目标与职工协作意愿结合起来

两个K？4、“K理论”企业目标顾客意识外界联系全体职工不断创新简化控171文化管理是企业管理的重要组成部分文化建设与文化管理是世界级企业成功的重要条件。传统管理比较重视职能管理：人事管理、生产管理、市场管理，技术管理等等。管理咨询实践——企业的文化咨询课件182文化是企业成长的基本驱动力现代企业的目标是可持续成长。成长的驱动力有多个方面:产品、技术、资金、人才、机会等。文化的三力：凝聚力；扩张力；约束力。2文化是企业成长的基本驱动力现代企业的目标是可持续成长。193文化是习惯不是制度（法律）

文化就是我们习以为常的东西。例1终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度。签约时没有企业把这一条写进去；例2夫妻回避华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯不是制度规定。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。3文化是习惯不是制度（法律）文化就是我们习以为常的东西。204文化是某种口号或提法深圳口号“两个就是”：1时间就是金钱。2效率就是生命。深圳华侨城集团的文化观“6个就是”1规划就是财富.2环境就是资本.3结构就是效益.4知识就是优势.5激活就是价值.6创新就是未来.

成立于1985年11月11日,是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一，拥有房地产、酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造三核心主业，截至2008年总资产额为380亿元。

4文化是某种口号或提法深圳口号“两个就是”：1时间就21

5文化是灯塔一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也看不见，可能走几百米都觉得害怕。文化给员工希望，给工作以意义。企业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只能由优秀的企业文化所点燃。5文化是灯塔22

6文化是一种心理契约契约有两种：法律的和道德的。每个企业拥有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：

才德才

??×

低高

德

高低

才6文化是一种心理契约??×低23

7文化是一种理性管理手段企业的本质是功利组织,文化决定企业如何达到功利目的。是一种理性选择。战略上:做什么，不做什么。理念上:提倡什么，反对什么。价值观上:追求什么，放弃什么。倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？7文化是一种理性管理手段248文化是纽带企业或企业集团的形成有7条纽带:资本纽带;地域纽带;人事纽带;文化纽带。市场纽带;（共同价值观）技术纽带;信息纽带;8文化是纽带259文化是土壤，人才是种子中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。文化是一个平台，是一种环境和氛围，使有潜力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人才脱颖而出。有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自由王国。悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？制度论者：机制；文化论者：文化。9文化是土壤，人才是种子中国不缺种子，中国只缺使种子26关于企业文化的五个误区文化的意义在于将价值观写入任务宣言中文化问题主要是大型企业的问题企业文化是相对静止的优秀的文化肯定会成功企业文化是“软技能”关于企业文化的五个误区文化的意义在于将价值观写入任务宣言中271企业文化不同于文化产品比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景点、文化艺术表演等是企业经营的文化产品，不是企业文化。以何种价值观和理念去经营才是企业的文化。先卖人品，后卖产品。文化重于产品。最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工凝聚在产品和服务中的企业文化.1企业文化不同于文化产品282企业文化不同于文化活动企业文化不是文艺、文娱、文体等活动，尽管企业文化有时渗透在这些活动之中。企业文化是一种生产关系。企业文化渗透在公司员工的生活之中：工作学习娱乐休息2企业文化不同于文化活动工作学习娱乐休息29

3企业文化不仅是为市场宣传而设计的口号

企业文化是实的不是虚的。文化赋予企业不同的风貌，个性。文化赋予企业的产品和服务以不同特色。“时间就是金钱”美国人悟出的真理。管理学院，商学院的文化，表现在他们的行为中是：挥舞美钞的毕业式。3企业文化不仅是为市场宣传而设计的口号企30

4企业文化不是社会文化社会文化:中国文化,世界文化。社会文化与企业文化的关系:人类文化是企业文化的无尽源泉;企业文化是人类文化发展的动力之一。文化就是造出一个小环境。使我们能在一个心情舒畅、有前途的环境中工作。

4企业文化不是社会文化社会文化:中国文化,31

企业文化对社会文化的推动优秀的企业文化会成为人类的基本牵引力或原动力。传统中国文化是由地方文化，家族文化，宫廷文化和宗教文化为主导的。未来的新文化，新价值观可能会大量产生于企业。象深圳文化一样，著名企业的文化总会推动与牵引中国文化的创新。但是我们也要注意，这并不是企业的使命和义务。企业文化对社会文化的推动优秀的企业文化会成为人类的基本牵引32

5文化与企业可持续成长企业成长需要一种独特的企业文化。没有好的文化，企业也可以实现成长，但没有好的文化的企业实现不了可持续成长。文化决定着成长的可持续问题。从这个意义上说：

中国企业能否长大与企业文化建设有着密切关系。5文化与企业可持续成长企业成长需要一种独特的企业33公司进入成长期更需要文化管理时间

初期中期后期创业期成长期转型期胆识见识知识冒进陷阱保守陷阱规模公司进入成长期更需要文化管理时间初期中期后期创业346任何企业都是有文化的没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。消极文化，积极文化；统一文化，离散文化；隐含文化，成文文化；6任何企业都是有文化的没有没有文化的组织，只有不同文化的357文化作用的局限文化不是万能的。文化不决定企业生存，文化只决定可持续。企业文化也不是一句话能说清楚的，文化，一件事情，一个现象中都包含着企业文化。企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推动公司的发展。炒股的文化——赚钱第一到安全第一。磨练第一到领悟第一。7文化作用的局限文化不是万能的。368文化即“道”企业是功利组织。文化决定企业“如何”达到功利目的。

*“黄、赌、毒”要不要做？*做不到行业第一第二的要不要做？*不赚钱的要不要做？“企业爱财，取之有道”从“成功”到“成道”，长寿企业一般是“有道”的企业。8文化即“道”企业是功利组织。37企业文化的定义:关于企业文化的定义国内外的管理学家有各种不同的表述，据一项统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种。综合国内外的专家分析我们可以得出结论，企业文化是一种以人为载体的现象，它是被一个企业的全体成员共同接受，普遍享用的，并且是在一个企业的自身发展过程逐渐积累形成的。企业文化的构成：精神文化层、制度文化层、物质文化层、综合文化层。企业文化的功能：导向功能、凝聚功能、统一语言功能、约束功能、辐射功能。企业文化的定义:38

企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映。企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企39四、企业文化的类型（一）按照企业的任务和经营方式的不同分为：1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。四、企业文化的类型（一）按照企业的任务和经营方式的不同分为：40（二）按照企业的状态和作风的不同分为：1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。—《现代经营战略》一书的作者河野丰弘的分类（二）按照企业的状态和作风的不同分为：1、有活力的企业文化。41（三）按照企业的价值取向或行为标准的不同分为

民族文化型

市场文化型个性与组织的关系1、亲情关系2、互有长期承诺3、对相互利害关系依赖紧密4、对本公司的认同感5、等级制的结构关系1、合同关系2、相互短期承诺3、对个人利益的依赖，功利主义4、按组织成员与组织的交换条件形成相互关系组织成员之间的关系1、以具有本公司成员身份而自豪2、具有相互依存的意识3、广泛的同事关系网4、一致性压力较大5、强调集体而非个体的首创性1、对同事保持独立性2、有限的相互交往3、有限的一致性压力4、强调个体的首创性对公司文化的适应性1、长期的适应性过程2、上级人员均为辅导、教育、榜样角色3、金字塔式组织1、社会化程度低2、上下级关系疏远，但工作中却是磋商者和资源分配者3、扁平型组织（三）按照企业的价值取向或行为标准的不同分为民族文42五、管理信条的演变

工业经济时代的管理信条：

计划组织控制五、管理信条的演变工业经济时代的管理信条：计划43知识经济时代的管理信条

愿景价值观心智模式知识经济时代的管理信条愿景价值观心智模式44建设独特的企业文化是

知识经济时代企业管理的主题

国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。

美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。

德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。

日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。建设独特的企业文化是

知识经济时代企业管理的主题国家45文化是财富创造的价值体系1）创业时期企业做什么，怎么做和做成什么样决定于创业者的价值观。2）成长时期企业的产品与服务的质量取决于员工带到工作场所的价值观。3）文化之所以重要，是因为它影响员工的思维模式（心智模式），影响他们的行为，从而影响产品和服务的质量。文化是财富创造的价值体系1）创业时期46顾客停止购买原有公司产品的原因

主要在企业文化死亡1%搬走3%建立了其他关系5%竞争者争取顾客9%产品令人不满意14%公司职员表现出莫不关心的态度68%

文化问题顾客停止购买原有公司产品的原因

主要在企业文化死亡47顾客满意度决定于员工的满意度Y理论假设。相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性，只要赋予他（她）适宜的环境，他（她）们就一定会成功。X理论假设：顾客是猎物！竞争对手是敌人！员工是嫌疑犯。顾客满意度决定于员工的满意度Y理论假设。顾客是猎物！48高新技术、知识型企业的员工，一般80%以上从事的是知识工作，是知识工作者。知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。“得人心者得天下”，“士为知己者死”。知识型企业的管理高新技术、知识型企业的员工，一般80%以上从事的是知识工作，492）知识工作者的需求特点#更需要在工作中得到满足，而不仅是挣钱。#更需要挑战性和压力，而不是听命和舒适。#更需要了解组织的目标并为之奋斗，而不是盲目地工作。#更需要不断地学习和培训，而不是依靠熟练和原有的经验。#更需要看到结果和有成就感，而不是埋头过程和仅获得参与感。#更希望知道明天是怎么样，而不是今天怎么做。

2）知识工作者的需求特点50

企业文化建设的基本目的目的1

将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。文化建设是的“权力智慧化”过程第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。

企业文化建设的基本目的51目的2阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约。文化建设是“理念政策化”过程目的3指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。文化建设是“行为规范化”过程目的252六、中西方组织管理文化的比较中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭。中西方不同人性假设的差别。中西方价值判断的差别。中国人重内容，西方人重形式。六、中西方组织管理文化的比较中国人以管理家庭的方式管理企业、53中西方不同人性假设的差别西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。中西方不同人性假设的差别西方人假定：“人之初，性本恶”，道德54中西方价值判断的差别1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。中西方价值判断的差别1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手55中国人重内容，西方人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”中国人重内容，西方人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背56七、企业文化建设的核心愿景：我们渴望成为什么样的企业?价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？市场识别：我们怎样把自己和竞争对手区分开？七、企业文化建设的核心愿景：我们渴望成为什么样的企业?57是否确定了服务对象？是否确定了向市场提供何种产品或服务？目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？是否具有启发性，而不是量化指标？制定愿景的要点

是否确定了服务对象？制定愿景的要点58愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?

公司

愿景 戴姆勒克莱斯勒 成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值

福特 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司

ST（硬盘制造商希捷）成为企业在新经济时代获得成功的合作伙伴愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?

公司 愿59价值观涉及的方面文化人员道德质量服务—我们希望拥有什么样的企业文化？—我们怎样对待我们的员工？—我们遵循什么样的道德标准？—我们的质量准则是什么？—我们希望为客户提供何种层次的服务？价值观涉及的方面文化—我们希望拥有什么样的企业文化？—我60企业价值观举例:

我们在追求目标时遵循何种准则？

公司

价值观

IBM尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼 想象力和服务领导

通用电气无界限、快速、远大

麦当劳 成本领导

微软 创新海信集团创造完美、服务社会企业价值观举例:

我们在追求目标时遵循何种准则？公61什么是使命？对企业行为，产品和所服务市场的简捷的，事实性的描述：市场的需求:导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求我们的价值:我们向客户提供的，除了我们生产或销售的东西以外，更深层次的价值竞争的优势:把我们从市场中独立出来的因素什么是使命？对企业行为，产品和所服务市场的简捷的，事实性的描62使命举例:我们处在哪一行业？

谁是我们的客户？公司

使命

戴姆勒克莱斯勒 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。

福特 我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。ST 建立良好的业务关系，制定创造性的解决方案，以帮助富有活力的个人和企业创造并实现价值。使命举例:我们处在哪一行业？

谁是我们的客户？公司 63什么是市场识别市场识别取决于以下四项因素：标识:

我们希望以什么样的形象被市场认知？公司:

公司在市场中的整体形象如何？

产品：

什么因素导致客户钟情于我们的产品？服务：

我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？市场识别要：向客户提供足够重要的价值能够被客户认知建立可维持的优势什么是市场识别市场识别取决于以下四项因素：市场识别要：64市场识别举例:

我们怎样把自己和竞争对手区分开？公司 市场识别 施乐 客户服务和产品支持（>99%的满意率)摩托罗拉 高质量的生产和技术优越性 苹果电脑 人机友好的硬件设备及设计特性麦当劳 生产和发运的速度 星巴克 根据客户要求配制的美味咖啡微软 技术领先，界面友好的软件 市场识别举例:

我们怎样把自己和竞争对手区分开？公司 65企业文化的层次显而易见的组织现象 (口号、摆设、结构、程序)用以解释表面现象 (目标、策略、价值、哲学)无意识的信念、想法和感觉 (视为理所当然的)行为和表现形式核心价值和目标基本假定容易改变很难改变企业文化的层次行为和核心价值基本假定容易改变很难改变66企业物质环境好坏是企业文化

优劣的最直观反映考察方面反映的情况企业的建筑装潢生产经营环境企业风格企业领导人的追求企业对员工的态度员工对企业的态度企业生产和经销产品创新意识市场意识质量意识知名度、美誉度企业生活和文化设施企业与职工的关系企业是否奉行以人为本企业是否具有凝聚力、归属感、团队精神企业物质环境好坏是企业文化

优劣的最直观反映考察方面反映的情67无形的文化通过有形的制度载体得以体现审视方面反映的情况企业有没有形成良好的惯例、习俗和传统情感氛围舆论力量文化底蕴企业是否建立了各种必要的文化礼仪企业整体形象员工是否有积极的工作态度和良好的精神面貌企业经营管理水平企业的激励情况规章制度是否健全、合理企业科学管理的水平企业奉行的价值准则规章制度的执行是否严格人治还是制度治人际关系氛围协调工作氛围无形的文化通过有形的制度载体得以体现审视方面反映的情况企业有68企业文化的六大功能导向功能引导员工的性格、心理、行为使员工潜移默化地接受本企业的价值观凝聚功能沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感激励功能公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力约束功能公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用员工依照价值观的指导进行自我管理和控制美化功能让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段美化工作本身，使之成为一种激励因素协调功能满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的“双赢”企业文化的六大功能导向功能引导员工的性格、心理、行为凝聚功能69文化管理是企业管理发展的重大趋势经验管理科学管理文化管理特点工业经济时代知识经济时代管理目标利润高、总量多财富巨增、服务超值管理系统物资资源为主体智力资源为主体管理思想更勤奋地工作更聪明地工作管理组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织管理内容人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势管理策略技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变管理职能以分工和“管”为主以综合和“理”为主管理者与被管理者的关系单向、执行双向、互动管理手段放大了的人的体能智力工具管理人才人是机器和规章的附属物人是最宝贵的资源文化管理是企业管理发展的重大趋势经验管理科学管理文化管理特点70企业文化与企业形象的关系企业理念企业行为企业视觉识别系统企业理念是企业文化的核心企业理念指导企业文化的方向，影响企业文化的形成、传播和发展企业的外显文化都是企业理念的外化、直观感觉形象企业英雄作为他人学习的榜样和敬重的对象,他们一言一行都体现企业价值观念，作为企业文化重要内容，使企业理念强调的凝聚功能有了现实的导向

企业文化的规范和导向作用从六个方面落实到企业行为层面：规章制度日常工作与决策树立典范典礼、仪式建立传播网教育训练它将企业文化、企业规范等抽象语意，转换为具体符号、转化为具体可见的识别系统，基本要素包括：企业名称企业品牌标识企业品牌标准字企业专用印刷字体企业标准色企业象征造型与图案企业宣传标语和口号企业文化与企业形象的关系企业理念企业行为企业视觉识别系统企业71八、企业文化咨询的特点特点“科学”与“艺术”的高度结合的业务领域以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化充分发挥直觉与创意辨证施治，系统解决八、企业文化咨询的特点特点722、强调互动与过程（过程比结果更重要）咨询过程与结果直接涉及人的价值观与态度的转变，触及企业的深层变革咨询效果难以直接衡量，更多的是在咨询过程中感知、体验与升华管理咨询实践——企业的文化咨询课件733、对企业影响的长期性，推广与执行难度大对企业具有长期的、潜在的价值操作与执行难度大4、高素质、具企业家视野的咨询师与企业家的深度沟通与交流由于文化管理是全体管理者的责任，所以在制定和执行过程中都需要与全体管理者进行沟通与交流企业文化咨询的关键在于能不能把企业家跳跃性、直觉性和创新性的思想火花整合成一种系统化的、前瞻性的思维系统。企业文化咨询对咨询公司的最大挑战在于咨询公司人员与企业家的对话的能力以及整合企业家思想的能力。

3、对企业影响的长期性，推广与执行难度大74

企业文化咨询的内容与特征

企业文化工作咨询内容

企业文化咨询特征

企业现有文化的诊断、整理、提炼与创新对咨询师的要求高

客户的需求很难把握

企业文化的实施客户的认识偏差很大其他有关企业文化咨询的专题客户认为管理咨询公司是策划大师

客户认为企业文化咨询就是企业形象设计和文化活动设计

有的客户认为企业文化就是文化，从纯粹的文化角度要求企业文化咨询有的客户认为企业文化就是产品的文化品位设计

企业文化咨询的内容与特征企业文化工作咨询内容企业75九、中国企业文化问题与咨询需求1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、核心价值观）——需要通过咨询帮助企业家完成系统思考（如《华为基本法》、《新奥企业纲领》）2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言，鸡鸭不同语——需要通过文化咨询建立共同的语言系统，使上下达成共识——如《华侨城宪章》、《东风日产共同行动纲领》3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段——需要通过文化咨询帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统（如《白沙文化发展纲要》、《中国移动文化》）4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业执行力不足——通过文化咨询设计企业文化传播与落地方案，推动企业文化传播与落地（如《三星中国文化》）5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式——需要通过文化咨询诊断企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革—（如神州数码、天音通信的战略转型与文化项目）九、中国企业文化问题与咨询需求1、机会主义条件下成长起来的中76

国外企业文化管理现状分析

欧美型企业文化

日本型企业文化

行动迅速弘扬民族精神，引进先进技术顾客至上支持创新家族主义是日本企业文化的显著特色尊重员工重视价值观从组织行为学的角度分析，日本企业文化管理结构的主要特征在于它的均衡不离开本行精兵简政宽严并举国外企业文化管理现状分析欧美型企业文化日本型企业文化77

国内企业文化管理现状分析国内大中型企业文化现状分析

国内民营企业中的企业文化现象

讲面子，注重形式勤劳节俭现象看重家庭，视企如家亲和现象以和为贵，中庸之道“君主专制”现象穷则思变，变则通裙带关系现象注重传统，循例重俗重族内轻族外现象讲人情，注重人际关系重感情轻制度现象尊重权威但不畏惧权威惟利现象对社会有责任感小富即安现象本位主义浓厚公德缺失现象缺乏求变创新的精神弱势文化占主导国内企业文化管理现状分析国内大中型企业文化现状分析国内民78

十、企业文化咨询的三种模式基于企业核心理念的系统思考与管理能力提升模式

基于企业文化个性的提炼与创新为主导的文化咨询模式基于企业核心竞争力的GREP模型

十、企业文化咨询的三种模式基于企业核心理念的系统思考791基于企业核心理念的

系统思考与管理能力提升模式核心理念：核心价值和目的。《基业常青》核心价值：根本信条，少数几条一般的指导原则目的：企业在赚钱之外存在的根本原因保存核心，刺激进步1基于企业核心理念的

系统思考与管理能力提升模式核80华为集团的企业文化分析“狼群文化”,”床垫文化”华为文化是华为凝聚力的源泉。管理思想的进步推动华为文化的发展。运用文化来构建华为管理机制，从而推动华为管理的改良与提高。将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中。华为集团的企业文化分析81

《华为基本法》“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，任正非特别强调塑魂工程。他还创风气之先，厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。但是《华为基本法》关于企业的核心价值观提得很少。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。《华为基本法》“碳元素平行排列，可以构82

《华为基本法》愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

《华为基本法》愿景是丰富人们的沟通和生活83

2基于企业文化个性的提炼与创新

为主导的文化咨询模式

结合行业的特点结合企业自身的特点结合企业家的个性特点在表达上应力求有独特的个性语言2基于企业文化个性的提炼与创新

为主84

白沙文化

鹤鹤舞我心飞翔白沙文化鹤鹤舞我心85☉文化图腾—鹤

鹤是白沙文化的象征，

体现为：自信、从容、稳健、和谐共生。

白沙的定位是飞翔文化，

她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心。

☉文化渊源—井

白沙古井是白沙品牌之源。

白沙是一口深遂的古井，激发企业创业者们发奋图强的意志和精神，如绵延不绝的源头活水，不断滚滚和浸育着一代又一代白沙人。☉文化图腾—鹤

鹤是白沙文化的象征，

86

3基于企业核心竞争力的GREP模型维度要素维度要素G（治理结构）(Governance)股权关系E（企业家）(Entrepreneur)企业家动力机制管理团队权力分配后备队伍的培养

R（资源）(Resource)人力资源

P（产品与服务）(Product)行业选择资本资源产品选择政府资源定位选择品牌资源竞争方法选择客户资源主要环节的能力与使用，如生产、研发、销售能力等网络资源3基于企业核心竞争力的GREP模型维度要素维87十一、企业文化咨询内容

•

诊断评估•

员工满意度调查•

行业企业文化调查研究•

企业氛围调查•

企业文化理念体系设计•

企业行为规范体系设计•

企业文化推进实施系统设计•

并购企业文化评估及整合方案设计•

集团企业文化体系规划方案设计•

高效团队建设方案设计•

领导风格与领导力提升方案设计•

企业文化手册设计十一、企业文化咨询内容

•

诊断评估88

在企业文化管理中咨询的介入企业文化的策划企业的宗旨的策划企业的基本经营政策的策划企业的基本组织政策的策划企业的基本人力资源政策的策划企业的激励机制的策划企业的价值文化的策划企业文化方案实施中咨询的介入制度保障组织保障人员保障经费保障在企业文化管理中咨询的介入企业文化的策划89十二、企业文化咨询模型

十二、企业文化咨询模型90企业文化咨询流程

企业文化咨询流程91研究未来前瞻文化摒弃现实问题文化继承传统优秀文化借鉴标杆先进文化系统文化理念构建1企业文化构建思路研究未来摒弃现实继承传统借鉴标杆系统文化1企业文化构建思路92其中：历史优秀文化梳理思路

企业文化行业特点的影响重大事件的影响环境变化的影响领导群体的影响地域文化的影响制度变革的影响其中：历史优秀文化梳理思路

企业文化行业特点的影响重大事件的93其中：标杆企业相似优秀文化筛选思路

行业以及跨行业标杆企业共同拥有的先进文化例：其中：标杆企业相似优秀文化筛选思路

行业以及跨行业标杆企业共94其中：问题文化甄别思路问题罗列问题归类问题与文化的相关分析问题文化其中：问题文化甄别思路问题罗列问题归类问题与文化的相关分析问95其中：前瞻性文化推导思路战略目标核心能力行为要求理念要求其中：前瞻性文化推导思路战略目标核心能力行为要求理念要求962、企业文化的落地思路企业文化落地模型知信行宣贯培训传播领导垂范制度约束仪式感染行为规范榜样示范持续培训2、企业文化的落地思路企业文化落地模型知信行宣贯领导垂范行为97十三、企业文化咨询的方法企业文化诊断分析文化成因——外部成因：生产力发展水平的影响；经济制度的影响；宏观经济的影响；国际化的影响；政治体制的影响；社会文化的影响；传统文化的影响；地域文化的影响；其他外部因素的影响。文化成因——内部成因：领导个人特质的影响；发展历史的影响。文化现状剖析——核心理念：经营型企业文化、体制型企业文化、管理型企业文化。文化现状剖析——制度层面文化现状剖析——物质层面企业文化方案设计企业文化方案设计步骤：精神层理念提炼—>制度层设计－>物质层方案设计。十三、企业文化咨询的方法企业文化诊断分析98企业文化内部评价的指标体系（一）反映企业员工素质性别年龄文化程度参加工作时间现任职务在本企业工作时间反映员工与企业文化相关的观念对目前社会中存在的各种职业的嗜好对自己所在企业的社会地位的评价企业对员工晋升的重视程度员工对自己收入的满意程度员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度员工对自己工作稳定感和轻重感的评价员工对企业决策的参与意识员工对自我身心状态的自我感觉反映员工关于企业价值的观念企业的主要目标企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度员工与企业的关系评价同一班组成员之间的关系同一班组成员之间的收入距离以及接受程度各部门之间的收入距离以及接受程度从理性出发评价企业的程度从情感出发评价企业的程度从理性出发评价企业中人的行为和人际关系从情感出发评价企业中人的行为和人际关系企业对工作和人的评价角度评价人时的重视能力和品质的程度对企业内部机构设置状况的评价诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象企业文化内部评价的指标体系（一）反映企业员工素质性别反映员工99企业文化内部评价的指标体系（二）对文化管理状况的评价有无企业歌曲有无体现企业精神的口号企业产品知名度企业知名度企业横向沟通程度企业纵向沟通程度企业靠人治程度企业靠制度运行程度对企业效益的评价员工有无自豪感员工在企业中得到关心、重视的程度企业在社会公众中的形象对公司文化总体质量的衡量企业内部的沟通对员工的培训合理的付酬制度科学的决策承担责任和风险的勇气严格按计划行事有很好的团队组织有自己的管理风格诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象企业文化内部评价的指标体系（二）对文化管理状况的评价有无企业100企业文化外部评价的指标体系社会形象度服务周到程度对消费者利益的考虑程度销售网络健全程度对公害治理的热心程度公司规模形象对社会文化的贡献程度拥有优秀的经营者具有未来性诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象消费者调查公司信赖度产品和服务安全性符合时代潮流清洁形象开发力旺盛国际竞争程度企业风气现代感环保工作重视客户需求重视售前、售中、售后服务注重开发新市场重视广告策略重视销售人员与消费者的沟通外部人员认知度企业理念企业精神个性化员工遵守制度情况决策层决策果断程度技术情况对新项目开发的热心程度令人产生的感觉广告宣传的力度企业文化外部评价的指标体系社会形象度服务周到程度诊断企业文化101确定符合本企业情况的文化模式共性个性以人本文化为核心集体主义、爱国奉献、实事求是、艰苦奋斗精神市场经济所要求的竞争、创新和以顾客为中心的服务精神根据自身生产经营特点、面临的主要矛盾、职工的素质、所处的地域以及历史传统因素：目标型竞争型创新型务实型团队型传统型确定符合本企业情况的文化模式共性个性以人本文化为核心根据自身102先进的文化能够有效地推动企业发展高绩效企业的文化核心是团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取和创新表现平平的公司重心则摆在降低风险、尊重指挥链、支持上司及编制合理的预算上我们始终强调员工保持一定的流动性。流水不腐，只有流动才能形成好水。因此我们在与员工签订合同时，只有对公司确实有不可或缺的重要价值的才签了3年，一般只能签1年。我们不强调员工对企业一贯的忠诚，但我们强调对公司承诺的兑现----中创软件先进的文化能够有效地推动企业发展高绩效企业的文化核心是团队合103联想的文化路径早期文化严格文化亲情文化创新文化求实进取做公司就是做人5%的希望变成100%的现实客户就是皇后认真严格主动高效诚信共享开放平等自由战略转型领导层更迭联想的文化路径早期文化严格文化亲情文化创新文化求实进取认真诚104企业经营理念系统的再造和导入诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象发展目标经营方针竞争策略企业形象主打用语团队氛围的营造修订事业领域，明确发展目标，使企业走上理性的发展轨道检查有否偏离“社会责任感”、“诚信”、“周到服务”、“创新”、“安全”市场主导者策略市场挑战者策略市场跟随者策略是否准确表达企业文化精神、是否具有个性魅力、是否具有可传播性、是否被社会公众所喜爱内部刊物BBS论坛企业经营理念系统的再造和导入诊断企业文化选择文化模式对内调整105如何实现激励管理诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象目标激励肯定激励参与激励工作激励英模激励发展激励个人目标与组织目标要协调一致目标明确具体，并有阶段性目标效价大、难度适中、期望概率高奖励你所希望的行为比惩罚你所不希望的行为投入的资源少，且效果更好薪资报酬是一种权利，只有“肯定”才是一个礼物员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值组织目标不再是命令，而是自己的选择工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情使成功变成可以达到而且富有人情味是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织中的持久影响力提供施展才华的舞台创造培训提升的机会鼓励失败不犹豫如何实现激励管理诊断企业文化选择文化模式对内调整对外塑造目标106如何实现团队管理诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象工作目标工作角色工作能力工作原则沟通与交流必须有共同的目的和绩效目标团队愿景高于个人愿景在清楚的组织结构中有清晰的分工作为成员应清楚了解自己的定位与责任以工作为导向的团队中，必须具备主动、观察、分析及评价能力以关系为导向的团队中，必须具备激励、交际及敏锐观察能力需要服从的是通过协商确定的原则，而不是等级和权威彼此信任，勇于分担鼓励公开交流、自由交换信息保证交流渠道的畅通领导方式担任教练或后盾为团队提供指导和支持，而不是控制下属委托与授权团队基层必须享有足够的权威能作出日常的决策，并享有足够的权力领导者要改变权力的运用方式和对员工的评估标准体系如何实现团队管理诊断企业文化选择文化模式对内调整对外塑造工作107如何实现情感管理诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象热诚待人融洽亲情关心生活倾听意见顺畅沟通学会换位思考，理解下属，不伤害其自尊心开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题举行雇员生日、聚会，感谢他们家人倾听雇员的意见，引导他们了解公司发展目标，满足其成就感缩小企业与员工的心理距离，提高工作积极性注重人情，关爱员工通报企业的生产经营情况，建立总经理信箱、热线接受投诉年终对基层员工进行问卷调查，用于评估主管的业绩管理透明化善于听取员工意见，把自己意见坦诚说出来如何实现情感管理诊断企业文化选择文化模式对内调整对外塑造热诚108如何改进企业内部的教育制度诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象必要条件教育内容独立教育机构到位的教育投资健全的教育制度管理人员和普通员工及时得到进修提高的机会员工的道德修养业务技术水平礼仪礼貌如何改进企业内部的教育制度诊断企业文化选择文化模式对内调整对109调整企业的形象系统适应文化的转变诊断企业文化选择文化模式对内调整管理模式对外塑造企业形象公共关系策略广告策略改变公关的诉求重点改善与公众沟通的方式和方法组织旨在迅速提升公关形象的大型主题公关活动注重社会贡献立足情感诉求传达治理公害、保护环境的公德调整企业的形象系统适应文化的转变诊断企业文化选择文化模式对内110企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为111企业价值观的塑造

企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的，企业各项规章制度的价值和作用，企业中人的各种行为和企业利益的关系，为企业的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础企业价值观的塑造

企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响112在塑造或者提炼企业价值观的过程中，必须遵循以下指导原则：1、大家共同参与提炼企业价值观2、确保价值观正确反映企业长远目标3、价值观应该激励人心4、注重价值观和变革的关键驱动因素5、明确做出选择6、坚持不懈地灌输7、确保使用简单易懂的语言8、确保价值观各要素能明白无误地转换成行动在塑造或者提炼企业价值观的过程中，必须遵循以下指导原则：1113塑造价值观的环境硬环境主要包括愿景和战略、组织结构、业务流程、责权体系等内容，在价值观塑造过程中起锻炼“外功”的作用。软环境主要包括领导风格、企业文化（价值观体系之外的企业文化内容）、工作氛围等部分，在价值观塑造过程中起修炼“内功”的作用。塑造价值观的环境硬环境114塑造以人为中心的价值观当代企业价值观的一个最突出特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业优劣的根本标志。随着现代科学技术的发展，21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求企业充分重视人的全面发展问题，研究人的全面发展。

塑造以人为中心的价值观当代企业价值观的一个最突出特征就是以人115企业的价值观与员工行为核心价值管理作风实际做法员工行为团队精神顾客取向员工能够参与决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案提供顾客周到服务即刻处理顾客抱怨以顾客至上为原则授权幅度会议形态矩阵式组织服务中心售后服务利益分享顾客满意度调查准时交货提合理化建议工作积极主动和谐人际关系超时工作以保证按时交货工作认真负责企业的价值观与员工行为核心价值管理作风实际做法员工行为团队精116现代企业文化应该提倡哪些员工行为自身层面自学办事积极主动保持工作环境清洁团队层面人际和谐帮助同事企业层面节约保护企业资源敢于发表意见积极参加集体活动社会层面参与社会公益事业遵守社会公德促进企业形象现代企业文化应该提倡哪些员工行为自身层面团队层面企业层面社会117

企业价值观是不断发展变化的。它一般要经历生存期、成长期和成熟期三个阶段。企业为人的需要而存在，为人的需求而发展。重视人的企业，企业将从职工身上获得丰厚的回报。企业价值观是不断发展变化的。它一般要经历生存期、118

安纳罗格公司有句名言：“你可以用钱买到机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度是我们文化的灵魂。”

119预期效果

一、以一个清晰的价值观体系来帮助员工在思维方式与行为准则方面达成默契；二、培养一种以市场为导向、客户服务为中心，有合作精神、有全局意识的思维方式；三、创造一个使员工全身心投入工作、迎接挑战、积极进取、勇于竞争的工作氛围；四、促进形成一种建设性地讨论、开诚布公地沟通的工作氛围。预期效果一、以一个清晰的价值观体系来帮助员工在思维方式120十四、企业文化测评

测评企业文化要观察它的特征，下面有10个关键特征。从这些特征来看企业文化，企业具不具备这些文化，或者这些文化明不明显。

十四、企业文化测评测评企业文化要观察它的特征，下121个人拥有独立自主权的程度鼓励员工冒险的容忍程度目标和绩效相结合的程度各部门彼此协调运作的程度经理人支持员工的程度个人拥有独立自主权的程度122规章制度多寡的程度成员认同于整个组织的程度薪酬与绩效结合的程度允许员工公开争执与批评的程度内部沟通受不受到层级的限制规章制度多寡的程度123经盛企业文化测评模型

经盛企业文化测评模型在结合西方组织文化及其测评理论研究的基础上，研发出适合本土的企业文化测评模型，并经过大量企业的测评实施，卓有成效。他们研究出企业文化测评的五步法，使得我们更容易掌握测评系统的运作。经盛企业文化测评模型经盛企业文化测评模型在结合西124测评前的准备

测评体系设计

测评实施

定性评估

结果应用

第一步第二步第三步第五步第四步●企业的文化状况●员工社会价值观●员工企业价值观●员工行为取向经盛企业文化测评模型测评前的准备测评体系设计测评实施定性评估结果应用125华夏基石企业文化咨询经典案例

《华为基本法》《新奥企业纲领》《蓝巢哲学》《华侨城宪章》《三星中国文化》《联想文化研究》《埃森哲核心价值观中文表达方案》《中国移动文化》《兴业银行文化》《中国银行文化》《白沙文化发展纲要》《神州数码文化》《天音通信文化》《中国电信文化》《东风日产共同行动纲领》华夏基石企业文化咨询经典案例

《华为基本法》《白沙126企业文化咨询成果展示成果名称要求及其他《企业文化诊断报告》客观、全面《企业文化大纲》有企业特色、有冲击力《企业文化落地规划》具有系统性及可操作性《企业文化培训课件》理念联系实际、系统、生动《员工行为规范》与理念一致、可操作《企业文化仪式活动策划方案》有新意、可操作《制度流程审计技术》简明易懂《企业文化案例集》至少二十个经典案例《企业形象及品牌传播建议》既关照历史、又关照战略《企业文化评估方案》实用、可操作对企业方面人员的培训为至少四名人员传授系统知识经验企业文化咨询成果展示成果名称要求及其他《企业文化诊断报告》客1271.丁栋虹《管理咨询》清华大学出版社20062.董坚峰肖丽艳《论企业文化管理》3.焦玉英《管理咨询基础》武汉大学出版社20004.魏星蔡佳峻《企业文化管理之我见》现代商贸工业2007年6月参考资料1.丁栋虹《管理咨询》清华大学出版社2006参考资料128参考书目参考书目129管理咨询实践

——

企业的文化咨询管理咨询实践

——

企业的文化咨询130一、问题的提起1为什么中国的企业还没长大？2为什么企业一分权分利就分家分心？3为什么优秀公司重视企业文化建设？一、问题的提起1为什么中国的企业还没长大？131

中国企业现状触目惊心!

中国每1天就有1.7万家企业倒闭;中国企业的平均寿命:3.5岁;集团公司的平均寿命:7-8岁;美国企业平均寿命20岁；全球500强公司的平均寿命:40-42岁;瑞士劳力士,美国杜邦等,已超过200岁.……中国企业现状触目惊心!

132

企业成败，最重要的因素是什么？企业成败，最重要的因素是什么？133现代企业

最高层次的竞争

是文化的竞争！！现代企业

最高层次的竞争

是文化的竞争！！134

成功的原因是观念！！！

观念就是企业文化，

而且是核心文化。当前社会不是一场技术上的革命，也不是软件的速度的革命，而是观念的革命。——德鲁克观念不变原地转，观念一转天地宽。企业文化是海尔的核心竞争力。——张瑞敏成功的原因是观念！！！

观念就是企业135关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。——于光远(1915—)经济学家，中科院院士。健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。——世界第一CEO杰克·韦尔奇20年的任期内把通用电气集团带入了辉煌关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。三136企业文化不好定义文化的特质

难交易性

难模仿性

难传播性

易抵抗性企业文化不好定义文化的特质

难交易性

难137二、企业人的基本观念企业观竞争观管理观职业观二、企业人的基本观念企业观1381企业观：企业是个家！企业是艘船！企业是赚钱的场所！企业是事业的舞台！企业是学习的课堂！企业是个功利组织！1企业观：企业是个功利组织！1392竞争观：兄弟变对手。恶性竞争。（广告战！价格战！）人为干扰竞争。理性竞争——制定游戏规则双赢机制——战略联盟2竞争观：1403管理观：身先士卒还是让人做事？做超一流的管理者。与人为善还是与人为恶？（疑而用）员工资格与干部资格提拔什么人做管理者？管理干部的标准：德，勤，绩，能。华为公司：A让下属做出成绩的人。B能举贤荐能的人。3管理观：华为公司：A让下属做出成绩的人。141

4职业观国企民企雇佣意识主人翁意识职业意识对人对事对己角色意识4职业观国企民企雇佣意识主人翁意识职142三、企业文化是什么？1、广义、狭义说：广义包括物质文化、制度文化和精神文化。狭义主要指企业的价值观念、经营思想、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总和。三、企业文化是什么？1、广义、狭义说：1432、软、硬说共同价值观结构战略技巧人员制度作风structurestrategyskillsstaffsystemstyleSharedvalues2、软、硬说共同价值观结构战略技巧人员制度作风structu1443、层次说内层：观念文化，如海尔创新精神。幔层：制度文化，如企业制度、规章、员工的行为规范等。表层：形象文化，如海尔有多少产品、有多大规模、有多少利润、服务怎样等。3、层次说内层：观念文化，如海尔创新精神。幔层：制度文化，如1454、“K理论”企业目标顾客意识外界联系全体职工不断创新简化控制核心人物核心人物把企业目标与职工协作意愿结合起来

两个K？4、“K理论”企业目标顾客意识外界联系全体职工不断创新简化控1461文化管理是企业管理的重要组成部分文化建设与文化管理是世界级企业成功的重要条件。传统管理比较重视职能管理：人事管理、生产管理、市场管理，技术管理等等。管理咨询实践——企业的文化咨询课件1472文化是企业成长的基本驱动力现代企业的目标是可持续成长。成长的驱动力有多个方面:产品、技术、资金、人才、机会等。文化的三力：凝聚力；扩张力；约束力。2文化是企业成长的基本驱动力现代企业的目标是可持续成长。1483文化是习惯不是制度（法律）

文化就是我们习以为常的东西。例1终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度。签约时没有企业把这一条写进去；例2夫妻回避华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯不是制度规定。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。3文化是习惯不是制度（法律）文化就是我们习以为常的东西。1494文化是某种口号或提法深圳口号“两个就是”：1时间就是金钱。2效率就是生命。深圳华侨城集团的文化观“6个就是”1规划就是财富.2环境就是资本.3结构就是效益.4知识就是优势.5激活就是价值.6创新就是未来.

成立于1985年11月11日,是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一，拥有房地产、酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造三核心主业，截至2008年总资产额为380亿元。

4文化是某种口号或提法深圳口号“两个就是”：1时间就150

5文化是灯塔一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也看不见，可能走几百米都觉得害怕。文化给员工希望，给工作以意义。企业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只能由优秀的企业文化所点燃。5文化是灯塔151

6文化是一种心理契约契约有两种：法律的和道德的。每个企业拥有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：

才德才

??×

低高

德

高低

才6文化是一种心理契约??×低152

7文化是一种