项目组织与项目经理概论课件

第四章项目组织与项目经理第四章项目组织与项目经理1第四章项目组织与项目经理项目组织管理的概念项目组织结构项目团队项目经理第四章项目组织与项目经理2一、项目组织管理的概念1.概念狭义：项目团队的组织管理广义：项目所涉及的项目干系人所构成的项目全团队的组织与管理2.项目组织管理的4个层次一、项目组织管理的概念1.概念3项目组织管理的概念项目组织管理的四个层次项目经理的管理项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目组织管理的概念项目组织管理的四个层次项目经项目团队管理项4（1）项目全团队管理项目全团队：项目干系人或项目相关利益者那些参与项目或者其利益受项目成败影响的个人和组织业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理（1）项目全团队管理项目全团队：项目干系人或项目相关利益者业5（2）项目实施组织及其环境管理项目实施组织指完成一个项目主要工作的企业或组织。内部或外部一个或多个（2）项目实施组织及其环境管理项目实施组织6（3）项目团队是由一组个体成员为实现项目的目标而协同工作，具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。一个项目—一个或多个项目团队如：一个建设项目—设计团队和建设团队，两个实施组织（3）项目团队是由一组个体成员为实现项目的目标而协同工作，具7二.项目组织环境项目组织环境主要受项目实施组织的组织结构形式影响，一般有三种环境。1.直线职能型组织结构形式组织按职能以及职能的相似性来划分部门。企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。二.项目组织环境项目组织环境主要受项目实施组织的组织结构形8总经理营销部技制造部采行政部内销科金工车间人力资源财务部包装车间品质部采购部技术部后勤管理外贸科转配车间上海浪潮机电有限公司职能型组织结构图总经理营销部技制造部采行政部内销科金工车间人力资源财务部包装9雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次直线职能型组织形式结构图雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门101.直线职能型组织形式特点：管理层次分明，每一个职能部门都有特定的职能安排优点：

有较强的智力和技术支持人员使用比较灵活实现了专业化分工缺点：协调难度大容易影响项目目标的实现职责难以明确适用原则：规模较小，偏重于技术。不适于时间紧变化快的项目。如项目需在设备、厂房投资大时用职能式。1.直线职能型组织形式特点：管理层次分明，每一个职能部门都有11直线职能型组织形式适用：通常运用这种职能型组织结构的企业基本上生产、销售标准产品，很少涉足延伸产品。有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务。职能型组织的项目包括开发新产品、设计公司信息系统、重新设计办公场所，或完善公司的规章制度。直线职能型组织形式适用：通常运用这种职能型组织结构的企业基本122.项目型组织形式又称项目的线性组织形式。按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源。部门全部是按项目进行设置，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。每个项目组之间相对独立。2.项目型组织形式又称项目的线性组织形式。按项目来划归所有13Ajax快速运输项目公司组织结构图Ajax快速运输项目公司组织结构图14

项目式组织形式图项目组织与项目经理概论课件15项目型组织结构图雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次项目型组织结构图雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇162.项目型组织形式特点：集中决策、分散经营优点：结构比较严谨责权明确便于统一指挥缺点：容易造成资源重复配置很难共享知识，技术创新能力低适用原则：项目较多，规模较大；长期、大型、复杂、重要的项目。2.项目型组织形式特点：集中决策、分散经营172.项目型组织形式适用：项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司。这类大型项目价值高(数百万美元)、期限长(几年)。项目型组织结构主要应用于建筑业及航空航天业。这种结构也能应用到非赢利机构，比如自愿组织的募捐活动、小镇百年庆祝活动、大型聚会，以及各种演出。2.项目型组织形式适用：项目型组织结构常见于一些涉及大型项目183.矩阵式组织形式矩阵式组织形式是将按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。项目经理在项目内容和时间方面对职能部门行使权利，各职能部门经理决定“如何”支持；向最高管理层负责。职能部门对各种资源（如人力)作出合理的分配和有效的控制调度。既向直线上司负责，又向项目经理负责。3.矩阵式组织形式矩阵式组织形式是将按照职能划分的纵向部门19总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次3.矩阵式组织形式总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇203.矩阵式组织形式优点：明确了项目的核心所在降低了纯项目组织对人员的重复需要成员有强烈的依附感对客户需求的反映速度具有灵活性缺点：责权不明确多个项目之间资源的平衡配置也带来了负面效应对统一指挥的管理原则是一个挑战适用原则：技术复杂、规模很大，需要多个职能部门的协助

3.矩阵式组织形式优点：213.矩阵式组织形式矩阵式组织形式取职能式组织形式和项目式组织形式的特征，将其各自的特点混合而成的一种项目的组织形式。按从两种组织形式中取自一种组织特征的大与小，项目的矩阵组织形式可分为弱矩阵组织形式、平衡矩阵组织形式和强矩阵组织。3.矩阵式组织形式矩阵式组织形式取职能式组织形式和项目式组织223.矩阵式组织形式

弱矩阵组织形式基本保留项目的职能组织形式的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子，但项目经理没有多大权力。3.矩阵式组织形式弱矩阵组织形式基本保留项目的职23

弱矩阵组织形式项目组织与项目经理概论课件243.矩阵式组织形式

平衡矩阵组织形式是对弱矩阵组织形式的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。3.矩阵式组织形式平衡矩阵组织形式是对弱矩阵组织形25

平衡矩阵组织形式图项目组织与项目经理概论课件263.矩阵式组织形式

强矩阵组织形式具有项目的线性组织形式的主要特征。强矩阵组织形式在系统原有的职能组织形式的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。3.矩阵式组织形式强矩阵组织形式具有项目的线性组27强矩阵组织形式Ⅰ项目组织与项目经理概论课件28强矩阵组织形式Ⅱ项目组织与项目经理概论课件29职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P4.混合式组织形式职能部门雇员P雇员P雇员P直线指挥直线部门直线部门职能部门雇30

组织结构特征职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职5.不同项目组织形式对项目的影响组织结构职能型弱矩均衡矩强矩项目311）.影响项目组织形式选择的关键因素

组织形式影响因素职能式矩阵式项目式不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性低标准低短小低各种各样弱强弱高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等高新高长大高单一强弱强6.项目组织形式的选择1）.影响项目组织形式选择的关键因素组织326.项目组织形式的选择2）.选择合理的项目组织形式

在具体的项目实践中，究竟选择何种项目的组织形式没有一个可遵循的公式，一般只能充分考虑各种组织形式的特点、企业特点、项目特点和项目所处的环境等因素，作出较为适当的选择。6.项目组织形式的选择2）.选择合理的项目组织形式336.项目组织形式的选择职能式：规模较小，偏重于技术。不适于时间紧变化快的项目。如项目需在设备、厂房投资大时用职能式项目式：项目较多，规模较大；长期、大型、复杂、重要的项目矩阵式：技术复杂、规模很大，需要多个职能部门的协助。

6.项目组织形式的选择职能式：规模较小，偏重于技术。不适于34课堂练习－项目组织形式的选择

Trinaronic技术公司正在开发一款多任务便携式计算机．该公司的目标是希望该计算机具有３２位和６４位处理器，２５６兆内存，至少１０Ｇ的硬盘，１７英寸显示器，内置１２８ＫＢＰＳ的调制解调器，ＤＶＤ驱动器，图形加速卡，内置区域网卡，使用时间至少１０小时的电池．机器的销售价格为３０００美元以上．课堂练习－项目组织形式的选择Trinaronic技术公司35课堂练习－项目组织形式的选择这个项目预计持续6－8个月，是公司目前投资最大的项目。试为其选择合适的组织形式。课堂练习－项目组织形式的选择这个项目预计持续6－8个月，是公36课堂练习－项目组织形式的选择为了实现这个目标，负责该项目的卡尔工程师把该项目作了如下分类：１.设计、制造和测试硬件；２.设计、编程和测试软件；３.建立生产、服务和维修系统；４.开展营销活动课堂练习－项目组织形式的选择为了实现这个目标，负责该项目的卡37课堂KASE－项目组织形式的选择根据以上分析，项目需要以下子系统：设计软件的小组和设计硬件的小组测试软件的小组和测试硬件的小组组织硬件生产的小组营销策划小组文档编写小组管理以上各小组的行政小组课堂KASE－项目组织形式的选择根据以上分析，项目需要以下子38课堂KASE－项目组织形式的选择涉及的部门：研发部软件开发部质保部生产部市场部课堂KASE－项目组织形式的选择涉及的部门：39课堂KASE－项目组织形式的选择经过分析，我们觉得建立一个项目式组织的团队或者矩阵式组织比较适合该项目的运行。课堂KASE－项目组织形式的选择经过分析，我们觉得建立一个40三、项目团队管理三、项目团队管理41古老的寓言故事—团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！古老的寓言故事—团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，421.项目团队的概念—大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。1.项目团队的概念—大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同43与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1＞2的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。大雁的启示在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼44我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。—相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。大雁的启示

我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“45所以说：团队是「两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。」项目团队就是为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的队伍。所以说：46项目团队的特征共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力团队成员相互信任有效的沟通项目团队的特征共同的目标47西游记所要表达的是矢志不渝取得真经的故事？但是从团队管理的角度去分析：可以说表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！历尽磨难终成正果的传说？2.项目团队的管理—《西游记》的故事西游记所要表达的是矢志不渝取得真经的故事？但是从团队管理的角48团队的目标为什么要从东土大唐去西天取经?为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经!不取真经就修不成正果！但是，光靠唐僧一个人能否取得真经?不能，必须有团队！团队的目标为什么要从东土大唐去西天取经?为了弘扬佛教事业，为49二大主角唐僧孙悟空猪八戒沙和尚白龙马三大配角团队组成二大主角唐僧孙悟空猪八戒沙和尚白50团队领导：唐僧以德服人以善待物以诚达标以志励人总而言之一句话——

以身作则

团队领导：唐僧以德服人总而言之一句话——51良好个人技能鲜明的个性团队影响力中心技能型核心成员：孙悟空良好个人技能技能型核心成员：孙悟空52在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？金箍棒、七十二变！－－技能、工具孙悟空的特别技能在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢53孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？脱困之恩!认识取经的意义！为了修成正果！那么你的团队成员：知道并且相信他选择了一个充满光明和爱心的事业吗？知道并且相信他跟随你能修成正果吗？孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？脱困之恩!那么你的团队成员54唐僧是怎样帮助孙悟空的?仅仅是揭去一符咒而已!孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱,但苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。如果团队成员在工作、生活中的困难是压在身上的石头，那么他们有没有能力自己解脱？唐僧是怎样帮助孙悟空的?仅仅是揭去一符咒而已!孙悟空对于压在55是思想！贴在石头上的符咒是什么呢？

只要我们打开团队成员心灵的枷锁，调整他们的心态，改变他们的惰性，关心爱护他们，督促帮助他们，那么对于在工作中遇到的问题，90%他们都能自我解决！那么，是揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松?所以，改变你的属员、改变你的团队从最容易的地方着手，揭去他的符咒—思想！是思想！贴在石头上的符咒是什么呢？只要我们打开团队成员56唐僧如何控制孙悟空呢?紧箍咒!为什么要用紧箍咒?什么情况下用?怎么用？我们在团队管理中有没有紧箍咒?

有没有必要用?什么时候用?怎么用？唐僧如何控制孙悟空呢?紧箍咒!为什么要用紧箍咒?我们在团队管57除了紧箍咒外，唐僧还有什么？以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲）教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个不停，反复的教育！如来、观音－－上级领导团队其它成员－－猪八戒、沙僧、白龙马除了紧箍咒外，唐僧还有什么？以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（58猪八戒增加团队活力，赢得主管欢心既嫉妒高手，又害怕离开高手无主心骨，无主见，惰性随处可见容易接受外界诱惑而走偏经常打小报告对唐僧还算忠心猪八戒增加团队活力，赢得主管欢心59猪八戒的影响猪八戒多次负面影响,造成坏后果,怎么办?杀人不是目的!你的团队有没有猪八戒?你如何对待的?怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？猪八戒的影响猪八戒多次负面影响,造成坏后果,怎么办?杀人不是60你如何评价小白龙与沙和尚？团队的基石对安排的工作尽力完成但限于自身的实力，不能获得很大的成功你如何评价小白龙与沙和尚？团队的基石61团队成员的作用

唐僧的四大徒弟孙悟空：解决团队问题的骨干团队的绩优高手有性格用之好，无所不能用之不当，寸步难行猪八戒：关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面偶尔还起反面作用沙僧：忠厚诚实，团队调和力缺少创造力，平凡但实在业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害。白龙马：脚夫：能解决主管业务及业务之外的锁事，忠心耿耿。不能多，也不能少。团队成员的作用

唐僧的四大徒弟孙悟空：猪八戒：沙僧：白龙马：62四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无能力不愿意但有能力高高低低团队成员的选择问题工作意愿工作能力四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无能力63救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？唐僧在取经路上有没有得到帮助？来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）他有没有言听计从？

要学会借力使力不吃力救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？唐僧在取经路上有64大结局:师徒四人齐心协力目标一致,修成正果!我们又如何呢？大结局:师徒四人齐心协力目标一致,修成正果!我们又如何呢？65开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特征高效团队的特征开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化663.项目团队的建立识别所需的技能：利用WBS等工具决定需要做什么识别具有技能的人员：通过前段的结果决定需要什么样的团队成员与潜在团队成员沟通与职能部门经理谈判或招聘团队成员：与高层谈判创建团队：建立人员技能矩阵、建立责任矩阵、明确角色分工、明确方法和程序3.项目团队的建立识别所需的技能：利用WBS等工具决定需要做673.项目团队的建立“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约定3.项目团队的建立“团队”成员的基本要求684.项目团队发展的五个阶段例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？4.项目团队发展的五个阶段例：刘光是一个项目经理，他着意于建694.项目团队发展的五个阶段按照项目管理学家塔克曼B.W.Tuckman的定义，项目团队的发展成长一般要经过四个阶段。五个阶段组建-磨合-正规-成效-解散4.项目团队发展的五个阶段按照项目管理学家塔克曼B.W.Tu70团队发展的五个阶段成效正规磨合组建团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常解散团队的目标快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好最后一班岗是关键团队发展的五个阶段成效正规磨合组建团队成员理解和接受他人714.项目团队发展的五个阶段组建阶段是团队发展进程中的起始步骤，即项目团队的筹建阶段。团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。项目经理是组织者。需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。4.项目团队发展的五个阶段组建阶段是团队发展进程中的起始步骤724.项目团队发展的五个阶段磨合阶段是团队成员熟悉各自职责，彼此相互磨合的阶段。团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致继而出现失望，结果产生矛盾和抵触。团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理是顾问和困难解决者，以支持为主。需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。4.项目团队发展的五个阶段磨合阶段734.项目团队发展的五个阶段正规阶段团队成员关系已经确立，主要矛盾基本解决，凝聚力逐渐形成，工作进展加快，效率提高。项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理以指点为主。此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。4.项目团队发展的五个阶段正规阶段744.项目团队发展的五个阶段成效阶段（表现阶段）项目团队积极工作，绩效很高，信心十足，急于实现项目目标。

团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。团队成员的情绪特点：开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理以委托为主。

在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。解散阶段（中止阶段）4.项目团队发展的五个阶段成效阶段（表现阶段）75组建磨合正规成效解散效率士气高中低团队发展曲线组建磨合正规成效解散效率士气高中低团队发展曲线76项目经理在不同阶段的工作及领导风格组建阶段

主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。磨合阶段主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。正规阶段

主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效阶段主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散阶段

主要工作是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。项目经理在不同阶段的工作及领导风格组建阶段77感悟故事

沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停止了。这个时候，他们就把锤交给父亲，由他完成这最后一锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是定音的，或清脆悠扬，或雄壮洪亮，都因这一锤而定。这一锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报废了。我恍然大悟。古语：一锤定音，原本出在这里。不论多么优质的钢材，不论剪裁尺寸的多么合理，也不论一开始打了多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是个天，这时候就体现了主管（上面故事中的老者）的关键作用。感悟故事沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁78四、项目经理

项目经理就是项目的负责人。如果项目团队是一个运动队，项目经理就是教练；

如果是一个交响乐，项目经理就是指挥家。四、项目经理项目经理就是项目的负责人。79类似交响乐团的项目团队类似交响乐团的项目团队80案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗？陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗？陈伟明是公司的项目经81案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗？

公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗？

公司管理层还为82案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗？

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？该项目管理中存在哪些问题？案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗？

三个月之后，项目仍831.如何管理和领导团队有远见服务者调节者教练计划组织控制激励角色模型项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的协调人和促进者1.如何管理和领导团队计划组织角色项目的842.认识自我之一——角色定位技术上清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释项目技术能向项目团队清楚阐述客户需求管理上对高管:确保项目状态汇报准确和及时对团队:确保资源及时到位2.认识自我之一——角色定位技术上85项目组织与项目经理概论课件862.认识自我之二——与职能经理的差异2.认识自我之二——与职能经理的差异87项目经理与部门经理角色的比较比较项目项目经理职能部门经理扮演角色帅／为工作找到适当的人去完成将／直接指导他人完成工作知识结构通才／具有丰富经验和广博知识的通才专才／某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力／责大权小职位实力／权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费项目经理与部门经理角色的比较比较项目项目经理职能部门经理扮演88项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通、调配权力项目实施控制权。3.项目经理的权力项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）894.项目经理的能力要求（T型人才）一般技能分析问题的能力灵活应变的能力决策与解决问题的能力人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力项目涉及的专业能力项目管理的方法应用能力协商、调停

、妥协、搁置、激化、合作、回避、转化等4.项目经理的能力要求（T型人才）一般技能协商、调停、妥协90应具备的相关技能之一:获得高管支持对于所有的实际项目来说，高级管理层的支持是关系项目成败的关键要素之一高管能帮助项目经理:获取足够的资源。获取对项目特殊要求的审批。协调与组织其他部门人员进行合作。需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。项目管理方法应用能力应具备的相关技能之一:获得高管支持对于所有的实际项目来说，91应具备的相关技能之二清楚主要工作-项目管理十八步:项目管理方法应用能力应具备的相关技能之二清楚主要工作-项目管理十八步:项目管92应具备的相关技能之三：熟悉项目实施的方法与流程项目管理方法应用能力应具备的相关技能之三：熟悉项目实施的方法与流程项目管理方法应93应具备的相关技能之四:制定/使用标准组织标准和指针可以使项目经理及其团队更有效率工作。项目经理要鼓励员工：使用项目管理软件和标准的表格；制定和应用项目指针来做项目规划或提供状态信息；项目管理方法应用能力应具备的相关技能之四:制定/使用标准组织标准和指针可以使945.项目经理的素质知识素质：品格素质：要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风自信和锲而不舍的精神身体素质能力素质项目经理推卸和逃避责任只会引起士气低落，而勇于承担责任的经理则能得到团队成员的尊重5.项目经理的素质知识素质：项目经理推卸和逃避责任只会引起士95

某工程管理中项目经理的基本知识和责任项目组织与项目经理概论课件96四.项目经理的能力要求人际交往能力领导能力人员开发能力非凡的沟通技能处理压力和解决问题的能力建设项目团队的能力四.项目经理的能力要求人际交往能力97如何培养项目经理所需要的技能人不是天生就是有成效的项目经理，要具备项目经理必备的技能是需要培养的。方法有：获取经验。尽可多参加项目工件，每一个项目都有是学习的机会。他人指导。和有经验丰富的项目管理者学习。自我批评总结，改正错误。不断从项目工作中总结项目得失，从中吸取经验教训。参加培训项目。通过学习项目管理论知识、技能。阅读。如何培养项目经理所需要的技能人不是天生就是有成效的项目经理，98案例2.2－项目经理的选择美国俄亥俄州有一家大约５００个床位的医院，该医院计划增建一座救护服务大楼，准备在两个月之内开工建设。通常要由工程部门指派一位项目经理来负责此项工作，可是工程部门却没有一个人具备完整建造一做大楼的经验。因此，董事长考虑从设计建造的那家建筑公司挑选一名项目经理来担任管理工作。案例2.2－项目经理的选择美国俄亥俄州有一家大约５００个床位99案例2.2－项目经理的选择但是，工程部门的负责人认为，自己的高级工程师具有良好的技术背景、有较强的管理能力和经验、工作认真负责，而且可以马上上岗。因此，工程部门的高级工程师完全有能力胜任这个工作。案例2.2－项目经理的选择但是，工程部门的负责人认为，自己的100案例2.2－项目经理的选择问题：１.如果您是董事长，应该做怎样的选择？为什么？２.在做出决定之前还希望获得哪些额外信息？案例2.2－项目经理的选择问题：101本章思考题1.项目的组织形式有哪些？各有何特点?其优缺点有哪些？2.如何合理地选择项目组织形式？3.项目经理有何职责和能力要求？4.什么是项目团队？有何特征？项目团队有哪几个发展阶段？本章思考题1.项目的组织形式有哪些？各有何特点?其优缺点有哪102本章案例分析题长城电器公司欲投资开发一种全自动滚筒洗衣机，假设该项目可行，企业领导为了保证全自动滚筒洗衣机的研制顺利进行，决定成立一个项目组，按照项目管理的思想对“全自动滚筒洗衣机研制”过程进行管理。本章案例分析题长城电器公司欲投资开发一种全自动滚筒洗衣机，假103本章案例分析题该企业目前采用职能管理的形式，主要的部门有人力资源部、经营计划部、财务部、研发部、生产部、采购部、质量部及市场部，另外还有三个生产车间需要参与。本章案例分析题该企业目前采用职能管理的形式，主要的部门有人力104本章案例分析题要求：

假定你被指定为“全自动滚筒洗衣机研制项目”的项目经理，直接对总经理负责。在项目正式开始之前，请你向总经理提交一份关于项目组织形式选择的报告，要求说明该项目可能采取的组织形式，并结合项目特点简要说明你最终选择的组织形式及其理由，列出其组织结构图。（至少300字）本章案例分析题要求：105附：优胜基准学习法－一种有效的组织学习方法(BenchmarkingMethod)1.优胜基准法的出现时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。附：优胜基准学习法－一种有效的组织学习方法(Benchmar1061.优胜基准法的出现结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等1.优胜基准法的出现结果：质量问题下降了2/3，制造成本降1072.什么是“优胜基准”法(BenchmarkingMethod)？又样本参照法就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集、分析、比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。2.什么是“优胜基准”法(BenchmarkingMeth1083.为什么要采用优胜基准法?“优胜基准”法的作用：可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量降低成本即改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感3.为什么要采用优胜基准法?“优胜基准”法的作用：1094.优胜基准法的类型内部优胜基准法竞争优胜基准法行业优胜基准法最优优胜基准法

4.优胜基准法的类型内部优胜基准法1105.怎样运用优胜基准法？优胜基准法计划组建优胜基准法小组信息收集差距分析采取改进行动5.怎样运用优胜基准法？优胜基准法计划1116.优胜基准法中差距分析的5个问题目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？6.优胜基准法中差距分析的5个问题目的为何？为什么？某些作业1127.优胜基准法的成功因素顾客导向过程导向企业高层领导的支持与参与企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进行优胜基准Benchmarking全员参与7.优胜基准法的成功因素顾客导向113第四章项目组织与项目经理第四章项目组织与项目经理114第四章项目组织与项目经理项目组织管理的概念项目组织结构项目团队项目经理第四章项目组织与项目经理115一、项目组织管理的概念1.概念狭义：项目团队的组织管理广义：项目所涉及的项目干系人所构成的项目全团队的组织与管理2.项目组织管理的4个层次一、项目组织管理的概念1.概念116项目组织管理的概念项目组织管理的四个层次项目经理的管理项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目组织管理的概念项目组织管理的四个层次项目经项目团队管理项117（1）项目全团队管理项目全团队：项目干系人或项目相关利益者那些参与项目或者其利益受项目成败影响的个人和组织业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理（1）项目全团队管理项目全团队：项目干系人或项目相关利益者业118（2）项目实施组织及其环境管理项目实施组织指完成一个项目主要工作的企业或组织。内部或外部一个或多个（2）项目实施组织及其环境管理项目实施组织119（3）项目团队是由一组个体成员为实现项目的目标而协同工作，具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。一个项目—一个或多个项目团队如：一个建设项目—设计团队和建设团队，两个实施组织（3）项目团队是由一组个体成员为实现项目的目标而协同工作，具120二.项目组织环境项目组织环境主要受项目实施组织的组织结构形式影响，一般有三种环境。1.直线职能型组织结构形式组织按职能以及职能的相似性来划分部门。企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。二.项目组织环境项目组织环境主要受项目实施组织的组织结构形121总经理营销部技制造部采行政部内销科金工车间人力资源财务部包装车间品质部采购部技术部后勤管理外贸科转配车间上海浪潮机电有限公司职能型组织结构图总经理营销部技制造部采行政部内销科金工车间人力资源财务部包装122雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次直线职能型组织形式结构图雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门1231.直线职能型组织形式特点：管理层次分明，每一个职能部门都有特定的职能安排优点：

有较强的智力和技术支持人员使用比较灵活实现了专业化分工缺点：协调难度大容易影响项目目标的实现职责难以明确适用原则：规模较小，偏重于技术。不适于时间紧变化快的项目。如项目需在设备、厂房投资大时用职能式。1.直线职能型组织形式特点：管理层次分明，每一个职能部门都有124直线职能型组织形式适用：通常运用这种职能型组织结构的企业基本上生产、销售标准产品，很少涉足延伸产品。有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务。职能型组织的项目包括开发新产品、设计公司信息系统、重新设计办公场所，或完善公司的规章制度。直线职能型组织形式适用：通常运用这种职能型组织结构的企业基本1252.项目型组织形式又称项目的线性组织形式。按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源。部门全部是按项目进行设置，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。每个项目组之间相对独立。2.项目型组织形式又称项目的线性组织形式。按项目来划归所有126Ajax快速运输项目公司组织结构图Ajax快速运输项目公司组织结构图127

项目式组织形式图项目组织与项目经理概论课件128项目型组织结构图雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次项目型组织结构图雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇1292.项目型组织形式特点：集中决策、分散经营优点：结构比较严谨责权明确便于统一指挥缺点：容易造成资源重复配置很难共享知识，技术创新能力低适用原则：项目较多，规模较大；长期、大型、复杂、重要的项目。2.项目型组织形式特点：集中决策、分散经营1302.项目型组织形式适用：项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司。这类大型项目价值高(数百万美元)、期限长(几年)。项目型组织结构主要应用于建筑业及航空航天业。这种结构也能应用到非赢利机构，比如自愿组织的募捐活动、小镇百年庆祝活动、大型聚会，以及各种演出。2.项目型组织形式适用：项目型组织结构常见于一些涉及大型项目1313.矩阵式组织形式矩阵式组织形式是将按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。项目经理在项目内容和时间方面对职能部门行使权利，各职能部门经理决定“如何”支持；向最高管理层负责。职能部门对各种资源（如人力)作出合理的分配和有效的控制调度。既向直线上司负责，又向项目经理负责。3.矩阵式组织形式矩阵式组织形式是将按照职能划分的纵向部门132总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次3.矩阵式组织形式总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇1333.矩阵式组织形式优点：明确了项目的核心所在降低了纯项目组织对人员的重复需要成员有强烈的依附感对客户需求的反映速度具有灵活性缺点：责权不明确多个项目之间资源的平衡配置也带来了负面效应对统一指挥的管理原则是一个挑战适用原则：技术复杂、规模很大，需要多个职能部门的协助

3.矩阵式组织形式优点：1343.矩阵式组织形式矩阵式组织形式取职能式组织形式和项目式组织形式的特征，将其各自的特点混合而成的一种项目的组织形式。按从两种组织形式中取自一种组织特征的大与小，项目的矩阵组织形式可分为弱矩阵组织形式、平衡矩阵组织形式和强矩阵组织。3.矩阵式组织形式矩阵式组织形式取职能式组织形式和项目式组织1353.矩阵式组织形式

弱矩阵组织形式基本保留项目的职能组织形式的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子，但项目经理没有多大权力。3.矩阵式组织形式弱矩阵组织形式基本保留项目的职136

弱矩阵组织形式项目组织与项目经理概论课件1373.矩阵式组织形式

平衡矩阵组织形式是对弱矩阵组织形式的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。3.矩阵式组织形式平衡矩阵组织形式是对弱矩阵组织形138

平衡矩阵组织形式图项目组织与项目经理概论课件1393.矩阵式组织形式

强矩阵组织形式具有项目的线性组织形式的主要特征。强矩阵组织形式在系统原有的职能组织形式的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。3.矩阵式组织形式强矩阵组织形式具有项目的线性组140强矩阵组织形式Ⅰ项目组织与项目经理概论课件141强矩阵组织形式Ⅱ项目组织与项目经理概论课件142职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P4.混合式组织形式职能部门雇员P雇员P雇员P直线指挥直线部门直线部门职能部门雇143

组织结构特征职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职5.不同项目组织形式对项目的影响组织结构职能型弱矩均衡矩强矩项目1441）.影响项目组织形式选择的关键因素

组织形式影响因素职能式矩阵式项目式不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性低标准低短小低各种各样弱强弱高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等高新高长大高单一强弱强6.项目组织形式的选择1）.影响项目组织形式选择的关键因素组织1456.项目组织形式的选择2）.选择合理的项目组织形式

在具体的项目实践中，究竟选择何种项目的组织形式没有一个可遵循的公式，一般只能充分考虑各种组织形式的特点、企业特点、项目特点和项目所处的环境等因素，作出较为适当的选择。6.项目组织形式的选择2）.选择合理的项目组织形式1466.项目组织形式的选择职能式：规模较小，偏重于技术。不适于时间紧变化快的项目。如项目需在设备、厂房投资大时用职能式项目式：项目较多，规模较大；长期、大型、复杂、重要的项目矩阵式：技术复杂、规模很大，需要多个职能部门的协助。

6.项目组织形式的选择职能式：规模较小，偏重于技术。不适于147课堂练习－项目组织形式的选择

Trinaronic技术公司正在开发一款多任务便携式计算机．该公司的目标是希望该计算机具有３２位和６４位处理器，２５６兆内存，至少１０Ｇ的硬盘，１７英寸显示器，内置１２８ＫＢＰＳ的调制解调器，ＤＶＤ驱动器，图形加速卡，内置区域网卡，使用时间至少１０小时的电池．机器的销售价格为３０００美元以上．课堂练习－项目组织形式的选择Trinaronic技术公司148课堂练习－项目组织形式的选择这个项目预计持续6－8个月，是公司目前投资最大的项目。试为其选择合适的组织形式。课堂练习－项目组织形式的选择这个项目预计持续6－8个月，是公149课堂练习－项目组织形式的选择为了实现这个目标，负责该项目的卡尔工程师把该项目作了如下分类：１.设计、制造和测试硬件；２.设计、编程和测试软件；３.建立生产、服务和维修系统；４.开展营销活动课堂练习－项目组织形式的选择为了实现这个目标，负责该项目的卡150课堂KASE－项目组织形式的选择根据以上分析，项目需要以下子系统：设计软件的小组和设计硬件的小组测试软件的小组和测试硬件的小组组织硬件生产的小组营销策划小组文档编写小组管理以上各小组的行政小组课堂KASE－项目组织形式的选择根据以上分析，项目需要以下子151课堂KASE－项目组织形式的选择涉及的部门：研发部软件开发部质保部生产部市场部课堂KASE－项目组织形式的选择涉及的部门：152课堂KASE－项目组织形式的选择经过分析，我们觉得建立一个项目式组织的团队或者矩阵式组织比较适合该项目的运行。课堂KASE－项目组织形式的选择经过分析，我们觉得建立一个153三、项目团队管理三、项目团队管理154古老的寓言故事—团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！古老的寓言故事—团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，1551.项目团队的概念—大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。1.项目团队的概念—大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同156与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1＞2的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。大雁的启示在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼157我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。—相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。大雁的启示

我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“158所以说：团队是「两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。」项目团队就是为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的队伍。所以说：159项目团队的特征共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力团队成员相互信任有效的沟通项目团队的特征共同的目标160西游记所要表达的是矢志不渝取得真经的故事？但是从团队管理的角度去分析：可以说表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！历尽磨难终成正果的传说？2.项目团队的管理—《西游记》的故事西游记所要表达的是矢志不渝取得真经的故事？但是从团队管理的角161团队的目标为什么要从东土大唐去西天取经?为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经!不取真经就修不成正果！但是，光靠唐僧一个人能否取得真经?不能，必须有团队！团队的目标为什么要从东土大唐去西天取经?为了弘扬佛教事业，为162二大主角唐僧孙悟空猪八戒沙和尚白龙马三大配角团队组成二大主角唐僧孙悟空猪八戒沙和尚白163团队领导：唐僧以德服人以善待物以诚达标以志励人总而言之一句话——

以身作则

团队领导：唐僧以德服人总而言之一句话——164良好个人技能鲜明的个性团队影响力中心技能型核心成员：孙悟空良好个人技能技能型核心成员：孙悟空165在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？金箍棒、七十二变！－－技能、工具孙悟空的特别技能在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢166孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？脱困之恩!认识取经的意义！为了修成正果！那么你的团队成员：知道并且相信他选择了一个充满光明和爱心的事业吗？知道并且相信他跟随你能修成正果吗？孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？脱困之恩!那么你的团队成员167唐僧是怎样帮助孙悟空的?仅仅是揭去一符咒而已!孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱,但苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。如果团队成员在工作、生活中的困难是压在身上的石头，那么他们有没有能力自己解脱？唐僧是怎样帮助孙悟空的?仅仅是揭去一符咒而已!孙悟空对于压在168是思想！贴在石头上的符咒是什么呢？

只要我们打开团队成员心灵的枷锁，调整他们的心态，改变他们的惰性，关心爱护他们，督促帮助他们，那么对于在工作中遇到的问题，90%他们都能自我解决！那么，是揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松?所以，改变你的属员、改变你的团队从最容易的地方着手，揭去他的符咒—思想！是思想！贴在石头上的符咒是什么呢？只要我们打开团队成员169唐僧如何控制孙悟空呢?紧箍咒!为什么要用紧箍咒?什么情况下用?怎么用？我们在团队管理中有没有紧箍咒?

有没有必要用?什么时候用?怎么用？唐僧如何控制孙悟空呢?紧箍咒!为什么要用紧箍咒?我们在团队管170除了紧箍咒外，唐僧还有什么？以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲）教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个不停，反复的教育！如来、观音－－上级领导团队其它成员－－猪八戒、沙僧、白龙马除了紧箍咒外，唐僧还有什么？以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（171猪八戒增加团队活力，赢得主管欢心既嫉妒高手，又害怕离开高手无主心骨，无主见，惰性随处可见容易接受外界诱惑而走偏经常打小报告对唐僧还算忠心猪八戒增加团队活力，赢得主管欢心172猪八戒的影响猪八戒多次负面影响,造成坏后果,怎么办?杀人不是目的!你的团队有没有猪八戒?你如何对待的?怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？猪八戒的影响猪八戒多次负面影响,造成坏后果,怎么办?杀人不是173你如何评价小白龙与沙和尚？团队的基石对安排的工作尽力完成但限于自身的实力，不能获得很大的成功你如何评价小白龙与沙和尚？团队的基石174团队成员的作用

唐僧的四大徒弟孙悟空：解决团队问题的骨干团队的绩优高手有性格用之好，无所不能用之不当，寸步难行猪八戒：关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面偶尔还起反面作用沙僧：忠厚诚实，团队调和力缺少创造力，平凡但实在业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害。白龙马：脚夫：能解决主管业务及业务之外的锁事，忠心耿耿。不能多，也不能少。团队成员的作用

唐僧的四大徒弟孙悟空：猪八戒：沙僧：白龙马：175四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无能力不愿意但有能力高高低低团队成员的选择问题工作意愿工作能力四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无能力176救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？唐僧在取经路上有没有得到帮助？来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）他有没有言听计从？

要学会借力使力不吃力救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？唐僧在取经路上有177大结局:师徒四人齐心协力目标一致,修成正果!我们又如何呢？大结局:师徒四人齐心协力目标一致,修成正果!我们又如何呢？178开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特征高效团队的特征开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化1793.项目团队的建立识别所需的技能：利用WBS等工具决定需要做什么识别具有技能的人员：通过前段的结果决定需要什么样的团队成员与潜在团队成员沟通与职能部门经理谈判或招聘团队成员：与高层谈判创建团队：建立人员技能矩阵、建立责任矩阵、明确角色分工、明确方法和程序3.项目团队的建立识别所需的技能：利用WBS等工具决定需要做1803.项目团队的建立“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约定3.项目团队的建立“团队”成员的基本要求1814.项目团队发展的五个阶段例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？4.项目团队发展的五个阶段例：刘光是一个项目经理，他着意于建1824.项目团队发展的五个阶段按照项目管理学家塔克曼B.W.Tuckman的定义，项目团队的发展成长一般要经过四个阶段。五个阶段组建-磨合-正规-成效-解散4.项目团队发展的五个阶段按照项目管理学家塔克曼B.W.Tu183团队发展的五个阶段成效正规磨合组建团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常解散团队的目标快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好最后一班岗是关键团队发展的五个阶段成效正规磨合组建团队成员理解和接受他人1844.项目团队发展的五个阶段组建阶段是团队发展进程中的起始步骤，即项目团队的筹建阶段。团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。项目经理是组织者。需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。4.项目团队发展的五个阶段组建阶段是团队发展进程中的起始步骤1854.项目团队发展的五个阶段磨合阶段是团队成员熟悉各自职责，彼此相互磨合的阶段。团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致继而出现失望，结果产生矛盾和抵触。团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理是顾问和困难解决者，以支持为主。需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。4.项目团队发展的五个阶段磨合阶段1864.项目团队发展的五个阶段正规阶段团队成员关系已经确立，主要矛盾基本解决，凝聚力逐渐形成，工作进展加快，效率提高。项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理以指点为主。此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。4.项目团队发展的五个阶段正规阶段1874.项目团队发展的五个阶段成效阶段（表现阶段）项目团队积极工作，绩效很高，信心十足，急于实现项目目标。

团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。团队成员的情绪特点：开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理以委托为主。

在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。解散阶段（中止阶段）4.项目团队发展的五个阶段成效阶段（表现阶段）188组建磨合正规成效解散效率士气高中低团队发展曲线组建磨合正规成效解散效率士气高中低团队发展曲线189项目经理在不同阶段的工作及领导风格组建阶段

主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。磨合阶段主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。正规阶段

主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效阶段主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散阶段

主要工作是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。项目经理在不同阶段的工作及领导风格组建阶段190感悟故事

沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停止了。这个时候，他们就把锤交给父亲，由他完成这最后一锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是定音的，或清脆悠扬，或雄壮洪亮，都因这一锤而定。这一锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报废了。我恍然大悟。古语：一锤定音，原本出在这里。不论多么优质的钢材，不论剪裁尺寸的多么合理，也不论一开始打了多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是个天，这时候就体现了主管（上面故事中的老者）的关键作用。感悟故事沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁191四、项目经理

项目经理就是项目的负责人。如果项目团队是一个运动队，项目