上海同策房产咨询公司战略研讨会材料0701(修改版)

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上海同策房产咨询战略研讨会

报告目录本次研讨的目的Workshop法的简要介绍与注意事项同策的主要问题诊断及远卓的理解同策发展战略研讨（战略态度、行业定位及讨论)同策可以选择的战略定位对应的增长阶梯和核心能力讨论（作业）1从1997年成立至今，同策从代理浦东公寓销售起家，逐步发展成为多元的具备房产全程营销代理能力的上海行业领先者之一2004同策房产拥有5000万资产具备多元的房地产全程代理营销策划服务能力上海市房地产销售代理领域前五位先后代理项目40余个，代理产品从公寓、别墅、到商铺、产权酒店、办公楼等在建筑规划、市场调研、广告企划、房产销售等诸多领域形成自己特有的风格和品牌正在考虑在巩固上海市场的基础上，将品牌推向全国，使之成为全国知名的房产咨询公司。1996资料来源：远卓访谈1996年同策前身丰越实业成立凭借代理浦东楼盘起家，主要为一些位于浦东的有房产开发能力但是缺乏房产销售经验的开发商服务，并与其共同成长2002公司进入管理年，年度总销面积46万方，入围全市前三名。同年，常州分公司成立公司初具规模，同年代理楼盘总销面积18万方，位居全市第一。已发展成为拥有员工150人，资产5000万的大型专业房产代理公司。同年，北京分公司成立。199920032处于快速成长期的同策面临着诸多方面的问题，从经营管理层到员工存在不少困惑有的部门职能定位不清晰，或者职位说明书的内容和实际工作内容不匹配。比如公司中的各个部门对客户服务部的职能定位看法不一

业绩评估（尤其是研展部门等中台部门的）的激励性、公正性和透明度尚不足，

需要通过薪酬激励方式的变革来促进部门之间的有效衔接因为有不少客户买了我们代理的房子还会回头，所以没有形成消费者数据库和CRM的管理，等于在客户信息资源上存在着很大的浪费。没有建立知识管理体系与知识分享平台。比如业务专案之间没有一套系统的经验相互分享机制，以剖析教训，加快成长速度为了挽留中层的骨干员工，是否应该有利润分享政策？比如建立内部合伙制度，是否是吸引、保留和激励人才的重要手段

。。。3远卓通过前期项目访谈，发现同策的问题主要集中在以下几个方面公司中层力量成长缓慢员工流失率大难以找到合适关键人才对异地公司远程管理较弱与外部合作伙伴的利益平衡点不明确跨部门流程不完善，衔接不好公司存在多头管理不能有效地降低项目风险不能精确地把握控制项目成本项目佣金和溢价收入增加困难人力资源问题组织及流程问题风险控制4战略清晰化是解决管理体系问题的前提企业战略战略支撑体系管理流程组织架构运营流程战略预算人力资源业务战略使命远景人力资源问题组织及流程问题风险控制…5战略目标和增长阶梯的明确是解决管控特别是异地管控问题的出发点1。不同阶段的发展目标对同策所需的能力要求不同，增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引2。选择何种管控模式决定了对下属公司的管理重点与管理内容3。根据战略定位以及管控要求选择适合的组织模式，明确总部与分公司之间的职能分工4。设计同策总部与下属公司/项目公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力举例6战略目标的提出是明确员工价值定位，确定员工成长计划，提高中层员工水平的起点人员评估素质测评能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计价值定位战略规划人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划人员发展培训职业生涯规划岗位设计岗位设计岗位职责界定招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩根据业绩，建立激励机制价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施制定人力资源发展规划举例7报告目录本次研讨的目的Workshop法的简要介绍与注意事项同策的主要问题诊断及远卓的理解同策发展战略研讨（战略态度、行业定位及讨论)同策可以选择的战略定位对应的增长阶梯和核心能力讨论（作业）8Workshop用于产生大量观点或可选方案。与其他方法相比，它尝试充分运用所有与会者的创造力,能激发更多的观点和更好的建议本次Workshop不产生任何结果性文件与肯定性判断产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题Workshop法产生创造性建议和想法的源泉之一:Workshop法9介绍问题远卓进行思路引导鼓励大家自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解分析整理并作出判断明确阐述问题远卓进行思路引导与会成员提出见解会后分析整理判断从明确问题到会后评价，Workshop法有三个阶段10人人平等－所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见参与研讨会应当注意的事项抛开本部门和个人的利益—所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重不要评价！－任何想法都没有对错发散思维！－说出能想到的任何主意越多越好！－重数量而非质量见解无专利！－鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥11报告目录本次研讨的目的Workshop法的简要介绍与注意事项同策的主要问题诊断及远卓的理解同策发展战略研讨（战略态度、行业定位及讨论)同策可以选择的战略定位对应的增长阶梯和核心能力讨论（作业）12同策问题的产生有其体系性的原因，远卓将按照“7S”框架对问题的产生进行系统的诊断技能价值观战略员工结构系统风格价值观起点价值观演变与企业发展史的关联明示的价值体系与实际落实的价值体系.1.支持商业模式的核心技能有别于竞争对手的差别性能力技能的组合和匹配性.3.由价值体系所引发的战略态度业务组合战略的分解、评价单元业务战略（3W）战略目标与战略计划.2.治理与组织管控与组织行业与组织企业生命周期与组织功能配置与组织管理幅度、授权.6.愿景与前三个S的匹配关系.4.价值观的日常传递管理风格的互补管理层达成一致的方式核心管理者个人风格对公司的影响.5.结构性规划体系建设薪酬与激励职业生涯规划与发展空间.7.预算系统绩效管理系统权限运用流程与效率系统.8.“7S”框架愿景13同策希望能够形成为全体员工所认同的“同心、同德、同策、同力”的共享价值观，但远卓通过访谈发现，同策明示的价值观与员工所感受到的价值观有一定的差异价值观同心：同策人共同的事业心和进取心努力将公司的发展与员工的发展紧密结合，目标一致；同德：同策人共同的道德心重视品德和良好的职业道德；公司强调以德育人，以理服人同策：同策人共同的学习心努力创建分享知识、经验和信息的学习型组织提倡共同策划、共同鞭策、互相勉励、共同进步同力：同策人共同的奋斗心齐心协力达到共同进步、员工和公司共同发展的目标同心：公司的发展与员工的发展紧密并不紧密，公司在这方面的关注也不够；同德：同策人共同的道德心对人员的考核、评价较为随意，评价体系、标准不明确；同策：同策人共同的学习心缺乏知识交流的平台没有形成鼓励学习、鼓励知识分享的氛围同力：同策人共同的奋斗心公司给员工的上升通道不明确员工所感受到的价值观同策明示的价值观14同策一直保持着稳健的战略态度，在高速发展的房产销售代理行业中稳健增长，未曾出现大起大落的现象，目前已成长为中等规模的公司战略由单一业务向多元业务发展期2003年至今企业初期1996年-1998年核心业务发展壮大期1999年－2002年企业状况同策初创期住宅销售业务快速发展拥有员工150人，资产5000万的大型专业房产代理公司业务特点由单一的房产销售发展为多元的房地产全程代理营销策划服务提供商；进一步开拓异地市场，在常州和北京开始取得一定成绩从事房地产代理销售业务；主营业务及核心能力处于培育阶段；公司的核心业务发展迅速，代理销售楼盘面积稳定于上海市前三甲的水平；发展特点企业发展属于项目机会型；管理灵活，模仿台湾公司发展模式公司开始注重管理的提升，但还是小公司的管理风格；开始异地市场的拓展在发展模式上已经没有既定模式可以遵循，以后的发展道路需要自主探索；达到中型公司的规模，小公司的管理风格已不适应公司的发展，如何提升公司的管理能力成为同策进一步发展的关键15但是，机会导向型的业务状况使得同策在业务定位上不够清晰，尽管设定了明确的战略目标，但是并未有具体的战略计划84883373759372002年2003年2004年住宅别墅商铺产权酒店写字楼同策各业务占总收入百分比的变化同策有成为“中国房地产业营销代理第一品牌”的战略远景，但并没有具体的战略目标和计划，没有明确的资源投入侧重点：同策的大部分收入来源为住宅销售，其别墅、写字楼、商铺等占其收入的比重很小，这样的收入结构是无法实现同策的战略愿景的；另一方面，同策的业务延续性存在问题，如2003年，产权酒店为同策贡献了将近7％的收入，但2004年这块业务则预计无收入。战略100%=8,000万16同策在发展过程中,积累了一些技能，与一些开发商建立了较为牢固的客户关系，但是比照于同策未来发展的目标，同策遭遇到一些技能瓶颈技能产品维度服务维度同策目前/曾经代理销售的产品有住宅、别墅、写字楼、商铺及产权酒店，但：同策约90％的收入来自于住宅，在在住宅销售方面，同策已经积累了一定的经验和能力；写字楼、商铺的销售经验和能力上，目前同策的能力并不被市场广泛认可；产权酒店业务缺乏延续性，不利于能力的累及；在客户既从事住宅开发，也从事别墅、写字楼及商铺等开发的情况下，同策的在能力的匹配度上便有差距同策公司现在以发展成为一家大型的集研展、企划及销售于一体的房地产全程营销代理企业，但同策在各方面的能力发展是不均衡的：同策公司自成立以来，代理了40余个项目，代理产品涵盖公寓、别墅、到商铺、产权酒店、办公楼等领域，已经具备较强的销售能力；由于专业化细分的程度不够，同策公司在研展能力和企划能力上，没有获得与其销售能力相应的积累与提升组织的能力在能力上，同策目前依赖更多的是领导人超强的个人能力：同策目前的核心能力是领导建立及维系客户关系的能力，但这种能力没有有效地转化为整个组织的能力：公司领导人还是扮演超级销售员的角色；公司中层缺乏全程掌握项目的机会和能力，中层的能力提高不快。17同策的愿景和价值观、战略态度、技能不够匹配匹配同策愿景中国房地产业全程营销代理第一品牌对战略态度的要求对能力的要求选取战略侧重点积极主动对价值观的要求公司和员工共同成长很强的各产品线的销售能力突出的研展和企划能力较强的组织能力较强的知识管理及能力雄厚的资金实力尚没有形成公司和个人一起成长的氛围战略侧重点不明确稳健发展住宅领域较强的销售能力研展和企划能力善待提高较强的领导人个人能力，但没有转化为真个组织的能力知识管理尚不成体系较雄厚的资金实力员工的认同感当前战略态度现有能力18同策的管理风格是用小公司的管理方式来管理一个具备一定规模、在行业内处于领先地位的中型公司，对管理制度的遵守程度不够，同策的管理风格不能传递同策的价值观领导风格小公司的管理风格目前领导方式仍是以事件为导向，管理风格比较灵活，但随意性大缺乏标准的管理流程缺乏制度化的沟通机制对管理制度的遵守程度不够领导较多的从事救火队员的角色过于依赖领导人个人能力高层承担了大部分客户维护的任务领导人个人能力没有有效转化为组织的能力权利授予和责任平衡存在不足对于下属的授权不充分跨部门的流程没有明晰的牵头人部门负责人存在角色定位不清晰的现象高层的个人领导风格互补性不足中型公司的规模同策经过五年的发展，已经成为国内有影响的房地产代理服务商，具备了中型公司的规模代理项目40余个，代理产品从公寓、别墅、到商铺、产权酒店、办公楼等；在建筑规划、市场调研、广告企划、房产销售等诸多领域形成自己特有的风格和品牌；公司目前拥有资产5000万元，已由单一的房产销售发展为多元的房地产全程代理营销策划服务；同策已经开始了外地的扩展，目前在常州和北京两地的业务已经开始发展19在同策的公司治理结构上，为建立一个开放的合作平台，同策正在进行公司制与合伙人制的探讨

公司制合伙制公司制本身产权结构清晰法人治理机制完善，同时通过股权分享又能起到长期激励的效果目前在同策本身，多年的公司制运作较为成熟，而且法人治理机制改革较为困难但是针对房地产行业高级人才相对稀缺的现状，公司制不能较好的解决人才激励，打通晋升渠道以及完善异地公司管控体系等问题实现法人治理机制的最优化合伙制有利与进一步吸引和挽留核心员工，为其职业发展打通晋升通道，通过收益分享完善激励机制。并且适用于对异地公司的管控以及引入外部合作伙伴的管理。尤其适合同策以及房地产行业核心人才相对稀缺的特性然而合伙人制度制定有一定的困难，如何完善合伙人引入和退出机制，实现公司制下的内部合伙人制度以承担有限责任是个难点组织20在异地管控和授权体系的建立上，同策也存在一些困惑组织异地管控同策现存的组织结构能满足上海本地业务发展的要求，但不能适应公司今后跨区域的发展所要求的跨区域、跨部门的沟通和协调；同策本部与驻外分支机构没有建立制度性沟通平台，沟通方式主要为非正式沟通；同策本部对驻外分支机构的业务指导较为欠缺。授权体系授权不明确阻碍部门功能、中层人员积极性的充分发挥；高层角色定位的模糊也造成员工工作时难以适从；21同策人力资源体系存在的主要问题人员薪酬激励体系人才管理培训发展人力资源规划人员配置缺乏前瞻性，人员现状不能满足公司成为中国房地产全程营销代理第一专业品牌这一远景对人才的要求员工招聘/选拔缺少明确统一的标准公司领导层与中低层员工的水平相差过大各个岗位的职责定义不够明晰人才的流动性过大公司的培训针对性不强员工的发展通道过于狭窄公司尚没有形成鼓励知识共享的激励机制员工的成长速度较慢针对核心的管理人员，尚无针对性的激励方案以留住员工业绩评估的激励性、公平性和透明性不够（尤其是对后台部门）公司在工作安排和分配上缺乏人性化的考虑对于驻外员工的激励程度远远不够22同策的运营系统主要存在以下六个方面的问题预算管理系统项目过程中成本控制意识不强，高层直接掌控成本，而无制度化规范；财务部门职责定位不明晰，目前仅发挥财务核算功能；预算执行情况较差绩效管理系统考核评价指标不透明考核过程比较随意激励方面没有根据项目不同而设置难度系数，内部公平性不够客户关系管理开发商客户关系的开发与维护主要依靠公司高层；消费者端的客户关系管理尚未引起公司重视知识管理缺乏知识管理平台没有鼓励知识共享和交流的制度性安排风险控制体系对项目风险的把控主要依靠领导人个人经验判断，无建立制度性的风险控制机制；对项目执行中的风险把控关注度不够流程管理流程及业务流程过于粗线条，无反馈环节；跨部门流程缺失或没有流程牵头人；跨地域的管理上管理流程确实，缺乏制度化的沟通渠道同策运营体系主要存在问题人员23技能价值观战略员工结构系统风格稳健的战略态度提出了战略愿景，但是缺乏具体的战略定位和行动计划公司领导人较强的开发和维持客户关系的能力住宅销售方面积累了一定的经验制定了“同心、同德、同策、同力”的企业理念，但没有很好地为员工理解未能根据公司战略制定合理的人力资源规划招聘活动没有能够有效满足公司的人力资源需求人才的培训和发展更多地依靠核心团队的个人魅力，缺少体制性的吸引力，基层员工素质在下降核心团队的风格互补尚待加强领导风格尚停留在小公司的领导风格上，较为灵活，但有时太过随意无法有效传递公司的价值观和企业精神制定了较多制度但得不到有效执行初步建立了流程体系，但过于粗放各职能模块的基础管理工作还很薄弱合伙人机制需建立异地管控流程缺位，无制度化的交流及业务支持安排同策“7S”总结：同策诊断小结:问题的产生不是单个的原因，有系统性的关联24报告目录本次研讨的目的Workshop法的简要介绍与注意事项同策的主要问题诊断及远卓的理解同策发展战略研讨（战略态度、行业定位及讨论)同策可以选择的战略定位对应的增长阶梯和核心能力讨论（作业）25本次战略研讨主要集中于公司战略层面，探讨并明确同策公司在产品、地域、价值链等方面的定位如何进行产品组合？这些产品的市场前景、目标客户、竞争态势、预计收益是怎样的？地域市场的重点？哪些地域是机会性进入？哪些地域是重点投入？在不同地域的盈利模式？在不同区域的产品组合？同策是否必要/可能沿价值链甚至跨越价值链延伸业务？同策战略如何适合未来的价值链的发展趋势？？地域产品？价值链？同策本次研讨会主要讨论的战略定位议题明确同策价值链取向探讨同策所处的行业格局明确同策在地域拓展和产品选择上的战略态度确定同策在不同地域的产品业务组合同策欲成为一个能为开发商服务的全功能全程营销代理商，但是资源的有限，需要同策在业务领域有一个明确的定位(产品、地域、价值链)26房地产代理行业发展经历了三个阶段房地产业特点代理行业特点代理业务特点房地产市场衰退，从而产生对营销代理的需求行业起步成长迅速。但是市场行为不规范，行业集中度很低，从业人员素质参差不齐，缺少有实力的大公司，市场竞争混乱代理业务引入了策划理念和营销手段。房地产销售代理特点是注重后期包装，提炼项目卖点、精心培育销售队伍，给楼盘带来了全新的销售风格和销售技巧房地产策划依赖各种单项技术手段深入拓展楼盘价值点全国房地产业跌入谷底沿海地区发达城市悄然启动代理业开始了较有规模、较有系统、较有专业性的代理公司和业务。同时港台的知名中介公司进入行业，市场开始洗牌从单纯的后期销售向对项目的全程营销代理过度代理业务直接深入到研展企划销售客服的各个环节策划进入综合策划阶段，与销售环节紧密融合。销售代理全面贯穿策划理念和思想，而策划为后期销售作出方向性的指引全国房地产业复苏并由发达城市向其他城市扩散本土的房地产代理凭借本土优势迅速成长，港台地产公司加紧不断扩张，行业快速发展，竞争激烈趋向多寡头垄断全程代理和专业化发展两种模式齐头并进，房地产代理业正从营销时代逐步转为产品时代代理大多从产品定位阶段提前介入而房地产策划处于复合策划阶段主要特点是狭义地产与泛地产相结合，概念地产被演绎到了极致1993－19971998－20002001－200427目前的房地产代理行业处于快速发展阶段，但也面临着一系列的问题1234行业法规和管理体系不健全：代理业属于新兴行业，没有严密的法规，只有一些参照行业协会对于代理的管理尚处在粗放管理阶段，企业年审，从业人员资格认证，行规约束等没有真正规范化。代理行业从而曾经出现了一系列的信任危机市场集中度低：由于行业进入门槛较低且管理体系不健全，使得代理企业严重过剩，仅上海市场上就有4000多家房地产营销代理企业，超过房地产开发商的数目。大量小公司大打价格战，扰乱市场竞争企业管理水平不足：大多数企业以业务为导向为主，忽视内部运营管理战略定位不清楚导致业务能力增长缓慢缺少良好的人才培养机制和薪酬激励体系导致行业人才培养缓慢且流失严重企业专业能力较低：目前国内营销代理专业能力相对较弱，尤其是研展能力。使得目前厂商的市场行为过分注重后期销售研展功能弱不能帮助开发商对风险预先衡量，过分注重销售又会使开发商的营销成本增加，不能真正为开发商提供价值主要问题28房地产开发市场的发展变化给房地产营销代理业带来新的竞争压力业务难度增加佣金费率下调市场风险上升经过行业整合后的开发商日趋成熟本身能力更强，从而在代理的选择和使用两方面提出了更高的要求行业壁垒低，竞争对手众多且能力不强，竞争手段只有依赖价格战中国房地产行业目前处于结构性调整阶段受政策和产业周期的影响市场不确定性强进一步提升业务能力加强自己的品牌形象从为开发商降低经营成本和分担风险的角度弥补业务能力的不足树立良好的品牌形象规模扩张与行业整合加强内在成本预算管理体系强化研展能力加强风险预判力完善财务预决算风险控制体系平衡包销代销业务组合价值链延伸出新业务分散风险面临的压力压力产生的原因代理企业应对措施29在这样的一种行业背景下，同策正处于一个重要的转型时期，公司所面临的问题从根本上与同策的战略态度和战略定位不够明晰有着多方面的联系创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力发展阶段重要的转折点战略合伙人制的建立要基于明确的产品组合和专业分工跨地域的管控模式取决于清晰的地区战略人力资源的管理与核心能力的建立息息相关……30对于同策公司而言，在迅速变化的市场环境下面临诸多问题和竞争挑战，战略态度和战略举措将对公司最终选择的方向产生重大影响市场塑造者的目标是使行业朝着自己设计的新结构发展，其战略是要解决如何在市场上创造新机会的问题：要么改造相对稳定的第一层次中的行业，要么努力控制不确定性较高的行业的市场方向。市场适应者将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，进而对市场提供的机会作出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会选择竞争的领域和时机在不确定性更高的环境中，适应者往往依据他们发现市场变化并作出快速反应的能力来制定战略保存实力是一种特殊的适应方式。采取这种战略态度需要从早期开始就逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的地位,保存实力的方法举例:利用充分准确的信息么是利用较低的成本构成或客户与供应商的良好关系塑造未来在确定行业如何运作上发挥领导作用，如设计标准、创造需求适应未来利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性保存实力进行充分的投资以便能在该行业立足柯达公司通过投资数字摄影，以新技术取代正在为其创造大量利润的技术来实现其引导市场的目标。惠普公司则通过发明高质量、低成本的照片打印机，将照片冲洗工作从冲洗店转到家庭，改变行业结构来实现其塑造市场的目标。如电信服务业内的经销商就是市场适应者，他们买卖主要电信商提供的最新产品和服务，依靠定价和有效的市场运作而非产品革新取得竞争优势现在许多制药公司在基因治疗应用市场上实行的就是保存实力的战略，其手段是收购或联合拥有相关技术的小型生化公司。

战略态度31稳妥举措稳妥举措是指那些将风险降至最低，尽量减少亏损保证盈利而不管盈利多少的举措。如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行动等。经理人员多数凭直觉认为，稳妥的举措是任何战略都必不可少的要素多方下注的行动多方下注的目的是尽量减少风险，降低损失。表现:在环境不确定时先进行少量投资，以便进退有据，待前景明朗后再做明确的战略决策。保存实力的管理者大多依赖多方下注的做法，市场引导者有时也运用这些战略大赌一把的做法大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购，结果可能盈利也可能亏损。引导性战略经常会有大赌一把的情况，而适应性战略和保存实力型战略则不会如此（如UT斯达康）战略举措对于同策公司而言，在迅速变化的市场环境下面临诸多问题和竞争挑战，战略态度和战略举措将对公司最终选择的方向产生重大影响（续）未来情景价值++++32应付不同的战略环境，战略态度和行动是非常重要的。公司在面对不确定因素时可以选择：塑造、适应或者保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略行动举例：稳妥举措多方下注（期权）的行动大赌一把的做法塑造未来适应未来保存实力英特尔－迅驰厂商－３ＧUT斯达康－小灵通电信服务业、系统集成商在基因医药上的投资企业GE的多产业板块投资宽带运营商互联网泡沫破裂后美国风险投资公司加大传统产业投资低成本航空公司战略33稳妥举措多方下注的行动大赌一把的做法塑造未来适应未来保存实力分成几个产品来讨论：住宅、写字楼、商用物业、工业厂房ABCDEFG在这种行业环境下，同策针对不同的地区和产品可以选择：塑造、适应或者保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略行动分成几个地区来讨论：上海、北京、长三角、其它地区34区域扩张的风险人力资源跟不上（缺少能常驻当地、独立操作项目的项目经理），同策的很多骨干是上海人，一般不愿意外派）如何通过内部控制流程，降低异地操作的资金风险和其他风险区域扩张的基础同策的人力资源能够跟得上（能够在当地成立可以独立运作的项目小组或项目公司）现有的骨干中，能够承受异地市场开拓中的种种困难远程管理能够实现对异地公司的有效管控区域扩张的方式通过与当地有实力（人脉网络等）、有一定经验，具备信任基础的个人或企业结盟，成立区域公司，开拓当地市场（内部和外部合伙制的平台的建设非常重要）区域扩张的可能性与上海相比，上海周边地区以及北京等北方城市的房地产销售代理行业不发达，同策在业内已经逐步建立起了一定的知名度，具备了向异地扩张的基础。现实的案例也证明了向周边以及北京等区域扩张是有可能的...区域扩张的必要性上海楼市的成长空间正在放缓，如果在上海的市场份额得不到较大提高的情况下，为了公司的持续发展和扩张，异地拓展势在必行同策向异地扩张既有必要也有可能，但在决定扩张时需要讨论同策在区域扩张上的战略态度和战略举措35我国的城市分别处于经济和房地产市场发展的不同阶段，而处于不同阶梯的城市在市场特点、客户群等方面存在明显的不同客户群购买目的住宅均价在2500元/平米超过15万平米的住宅小区很少资料来源：中国统计局，经济观察报，远卓分析市场特点拥有较大的高端产品空间多元化趋势强住宅均价在3500——4000元/平米超过30万平米的住宅小区很少住宅均价在1500元/平米甚至以下超过10万平米的住宅小区很少获知渠道自用和投资均很普遍自用和投资均很普遍，但投资为目的较一线城市少基本为自用绝大部分为自用流动人员本地居民投资客流动人员本地居民投资客本地居民本地高收入居民团购较多人际传播实地路牌广告媒体广告人际传播实地路牌广告媒体广告房交会媒体广告房交会一线城市二线城市三线城市四线城市36同策目前所涉足的城市属于第一阶梯，房地产市场正处于稳定高速发展的阶段，营销代理企业进入和经营的风险相对较小人均GDP200-300美元300-600美元600-800美元800-1300美元1300美元以上8000-10000美元住宅产业发展情况刚起步发展快速发展高速发展稳定高速发展平稳发展甘肃（541）贵州（370）湖南（791）青海（774）河南（772）重庆（765）山西（735）西藏（723）江西（702）宁夏（696）安徽（677）四川（677）陕西（665）云南（624）广西（610）上海（4882）北京（3343）天津（1087）浙江（1996）江苏（1735）广东（1790）福建（1682）辽宁（1566）山东（1403）黑龙江(1233)河北（1087）新疆（1008）湖北（1001）吉林（1001）海南（935）内蒙古（871）同策房地产代理公司已经进入的城市资料来源：中国统计局2002年各省统计公报，美元：人民币＝：1单位：美元常州人均GDP为2686美元37不同地域的房地产代理业务分析深圳（广东）尚无成型房地产代理业务开始起步，外资房地产代理商进入深圳、广州所取得的成绩备受瞩目，房地产代理业开始获得重视，营销策划溢价：由高走低；佣金率：2％－3％；服务要求：重视营销策划溢价：无佣金率：1.5%-0.8%服务要求：全程代理服务；77％的楼盘为地产代理商销售。上海尚无房地产代理业务较深圳、北京发展较为滞后，处于探索期。服务上主要是重视销售大发展阶段，溢价由高走低，佣金率：服务要求：重视营销策划溢价：减少佣金率：1.2％－1.5％服务要求：全程代理服务；约50％的楼盘为代理公司销售。北京尚无成型房地产代理业务外资房地代理商进入北京，取得很大成绩，地位高、利润丰厚外资代理衰败、内资代理规模很小，北京房地产代理业陷入停滞状态开发商处于强势地位，房地产代理业远远落后于深圳和上海，只有约20％的楼盘为代理销售其他地域尚无房地产代理业务尚无成形房地产代理业务尚无成型的房地产代理业务中等城市开始发展，但基本是发达城市的模式，没有形成自己的特色代理业务模式主要强调销售强调营销策划非常重视营销策划,开始出现全程代理服务全程代理模式（重视研展）1993年以前1993---1997年1998---2000年2001---2004年38稳妥举措多方下注的行动大赌一把的做法塑造未来适应未来保存实力按照城市讨论：A:上海B:北京C:长三角D:其它城市？？？？？？？针对同策公司已经进入的城市（上海、北京、常州）以及我们打算进入的其它城市的经济特点与房产市场特点，同策管理层需要采取怎样的战略态度和战略举措呢？39长三角经济圈京津经济圈由于南北城市文化不同，房地产市场发展的历史不同，开发商与消费者的习惯不同，同策需要考虑诸多因素来确定不同地区的进入和成长战略在明确了同策的战略态度与战略举措之后，针对这些城市的房地产市场，我们又应该选择什么样的进入方式，对已经进入的城市又有怎样的成长要求呢？进入方式随机进入主动进入跟随进入成长要求快速增长稳步前行跨越式的发展40具体而言，根据我们所采取的战略态度，同策对每一个考虑进入的城市应该制定出明确的成长要求和进入方式城市成长要求进入方式上海北京常州其它城市进入方式：随机进入（随老开发商客户进入）:-------------A跟随进入（参照其它营销代理商进入）:--------B主动进入（选择市场主动出击）:----------------C注：注：进入方式可以随着同策在该区域的发展而发生变化，比如我们对常州进入方式可以从随机进入转变为主动出击的进入方式成长要求：稳步前行（保持在业内排名）:---------------1快速增长（提高在业内排名）:--------------2跨越式发展（迅速提高在业内排名）:------341请大家结合同策所处的市场状况以及同策的自身能力来判断以上问题：对不同的地域，同策核心领导层应该采取怎样的战略态度，进入方式和增长要求?讨论讨论方式个人思考眼前的问卷，并认真填写远卓当场进行统计得出战略态度的统计结果可以引发讨论时间：30分钟42回顾主要房产产品市场现状可以帮助我们讨论同策在产品领域的战略态度和战略举措住宅别墅写字楼商物市场容量住宅市场是上海房地产市场的重点，2001，2002和2003年分别占到上海房地产商品房交易的97.8%,96.4%和96.9%。2003年住宅销售面积达到2224万平方米。上海每年的别墅需求量约在150万平方米，不超过上海房地产市场总需求量的10%但仅闵行现有别墅供应总量就已达到287.01万平方米，其中，48%为在售别墅楼盘。预测未来三年上海市写字楼市场供应面积将达到近450万平方米，超过1998-2002年供应低谷期，达到一个新的高潮。市场潜力巨大，按市政府规划，到2005年，仅新建社区的商铺增量约在400万平方米左右，预计销售金额将突破600亿增长速度上海的住宅市场正处于较高速增长的阶段，2002年增长率为9.8%,2003年达到29%别墅市场的总体供大于求已成定局，近期难有较快速度的增长。写字楼价格虽然也在回升，但仍然处于空置量比较大、价格上升相对低的阶段。预计未来5年中，写字楼的需求增长速度会超过住宅。境外零售业态全力加盟进一步推动和影响了上海铺市的长远发展主要房产产品市场情况概述43主要房产产品市场情况概述（续）住宅别墅写字楼商物开发商特点大规模的市场容量吸引大中小各类规模的开发商，市场集中度不高，但随着政府政策的控制和市场的进一步发展，市场开始向垄断竞争的格局过渡该领域的开发商集中度比较低，大中小型开发商均有涉及：诸如绿地集团的绿地山庄；万科的兰乔圣菲；上海鑫凰园置业等。开发商比较专业并具有一定的规模，其中高档写字楼不乏一些外资企业，如恒隆（中国）、新鸿基等商业地产的专业经营者（比如大连万达）带有国际背景的投资者以及商业经营者投资于购物中心。而小区内的商铺则由住宅房地产的开发商随楼盘提供销售代理商所需的能力与开发商的良好关系；在开发商和消费者中的品牌定位；消费者客户资源的管理能力对住宅消费者特性的专业研究能力的积累对高端客户群资源的收集、分析、研究与运用写字楼受宏观面影响的敏感度最强，销售代理商需要有对宏观经济的把握，并能够准确地计算和预测商业投资回报率、回报周期对城市经济的研究，商业宏观环境的研究，商业运营模式的研究，商铺招商研究商业投资回报率、回报周期及投资风险的计算与预测44住宅销售在上海的房地产市场中占据绝大部分份额，近年来一直保持快速的增长势头住宅房地产的高速发展的驱动因素

发展规律：世界银行分析表明，当人均GDP在3000～10000美金这个区间时房地产属于稳定高速发展期，上海人均GDP已突破5000美元，预计到2010年将突破10000美元。人口：上海每年净增人口和外来人口的涌入，存在巨大的潜在需求大规模的城市建设：浦江两岸开发、旧城改造计划、一城九镇的规划、轨道交通的建设都将对房地产产生拉动作用。居民居住面积：2002年上海人均居住面积约13平米，上海市政府计划2010年达到20平米城市发展潜力：上海是中国最具吸引力和发展潜力的城市。WTO的成功加入和世博会的成功申请进一步奠定上海在世界经济中的重要地位。资料来源：上海统计局，新华网住宅452003到2005年住房供给在8000万平方米左右，平均每年2600万平方米左右，而2003年经过的29％的增长也不过达到了2224平方米，未来的住宅市场很可能出现供大于求的状况。资料来源：上海房地产交易中心但是，随着供给的进一步放量和需求增长的放缓，未来1-2年内上海商品住房市场可能出现供大于求的情况住宅供给需求存量供给到2002年底，未竣工的住宅在建面积在5500万平米左右，加上空置面积，预计将有6000万平米左右的供给量投放到未来2-3年的市场。增量供给剔除重复统计因素，未来3年可供开发的土地面积将在6000-8000万平方米以上土地大部分会在近来2-3年内开发。考虑房地产周期因素，预计将有2000万平米左右的房屋投入在2003-2005年市场2003年的商品住宅销售面积是2224万平方米，增长幅度为29%,已经达到了一个相当高的水平，存在结构性的过热。而进入2004年，上海楼市的需求量虽说仍旧很大，但是增幅已经开始趋缓。即使假设2004-2005年保持10％的增长率，2003到2005年的住房需求分别为2224，2446，2690万平方米，3年住房的总需求大约为7000万平米。46目前上海住宅市场的开发商行业集中度不高，但随着市场环境的转变，市场会在未来几年内将逐步优胜劣汰，向垄断竞争的格局过渡高端中端低端世茂集团万科集团上海仁恒复地集团绿地集团爱建集团上海各类开发企业的市场定位比较上海的大型房地产开发企业会在市场中占据越来越多的市场份额，它们自身的也会具有越来越明确的市场定位和客户群，比如，万科：以拥有稳定收入、讲究生活质量和品位的中等收入家庭为目标客户。绿地集团：以开发中低价房为主，为最广大的中低收入的工薪阶层改善居住条件服务。上海爱建：爱建房产从1998年起实现战略转变，从以开发中高档外销商品房为主转为以开发中档居民住宅楼为主。资料来源：各个公司年报或网站住宅47随着住宅市场的不断发展，房地产销售代理商需要拥有各种能力才能不断地发展自己并在竞争中胜出与开发商的良好关系在开发商和消费者中的品牌定位消费者客户资源的管理能力对住宅消费者特性的专业研究能力的积累

能力水平高能力水平低

同策在竞争中的能力与开发商的关系品牌定位客户资源的管理专业能力住宅凭借良好的个人公关和优良的服务维系与开发商客户的密切关系房地产代理商在住宅市场中所需要的能力在开发商和消费者心目中建立与其它代理商不同的定位运用客户资源的管理为开发商创造更大的价值专业能力的形成可以更高效更准确的传递价值48上海正处于住宅消费的第二阶段，别墅市场仅处于初步发展时期，目前上海别墅市场总体上来讲处于供大于求的局面，并且供求比例失衡，存在风险资料来源：戴德梁行2002年报告根据发达国家经验，一般来说，住宅消费分为４个阶段：第一阶段：人均GDP3000美元以下为解困期。第二阶段：人均GDP3000美元～8000美元为发展期。第三阶段：人均GDP达到8000美元～15,000美元为质量期。第四阶段：人均GDP超过15,000美元为个性舒适期，即别墅概念。上海正处于第二阶段，别墅市场也处于初步发展阶段，能够消费别墅的本地客户毕竟有限，这就使上海别墅市场购买力缺少了最直接也是最有力的支撑。别墅上海别墅市场供给与需求比例失衡49需求强劲增长和供应量紧缩的矛盾导致了近几年上海写字楼市场的迅速增长世界500强企业有256家已进入上海，随着这些公司在华业务的稳定和不断增长，对写字楼尤其是甲级写字楼的需求日增。加上WTO的深化和世博会的宣传作用，还会有一批新开放行业的国外行业大举进入上海长三角的龙头地位不断吸引国内资本进入上海，甚至将总部迁至上海，对写字楼市场的需求强劲。例如2004年一季度外地进入上海企业注册资本达100万元以上的企业有2130

户，比去年同期增加了％需求强劲广义供应量：上海已经连续六年没有新增中央商务区的土地和城市规划政策，中央商务区的绝对供应量供应连续六年没有增加。目前市场的热点仍然是南京西路，淮海路和陆家嘴三个传统中央商务区狭义供应量：这些传统的中央商务区，受可用土地的限制已经没有太多写字楼可供开发。比如南京西路中央商务区，除了该区域以东的天安中心将于今年第三季度竣工外，在过去两年中一直没有新增写字楼面积可供应供应紧缩写字楼50供需缺口的存在使得写字楼租金不断上涨，进一步带动投资性需求GAGR8%2001200220002003上海市甲级写字楼平均租金（2000－2004年单位:美元/天需求的主体租金的快速上涨远远超过了售价的增长，原先倾向租用的企业转向购买写字楼。既控制了运作成本，又增加了企业的固定资产，而且还有增值回报

目前上海写字楼的投资回收率已经超过9％，摩根士丹利、荷兰商业银行等大国际基金已经将收购资金投向上海的办公楼这一现金流稳定的业务根据仲量联行分析认为以目前上海的甲级办公楼平均日租金水平及其增长态势看，其价格显然低于理论价值，处于低估状态尚存在进一步增长空间写字楼51由于投资回收周期较长，写字楼的开发商大多具有一定的规模，其中高档写字楼投资商不乏诸如恒隆、新鸿基等外资企业，而销售代理商也具有较强的专业性能力水平高能力水平低同策在竞争中的能力专业的写字楼租购者销售代理商颇具规模的写字楼开发商销售代理商的竞争者中第一太平戴维斯，戴德梁行等国外或港台销售代理商在该领域具有很强的专业营销能力开发商比较专业并具有一定的规模,许多开发商甚至只租不卖写字楼的购买者多为投资者,对未来的稳定的租金收益有很高的要求同策在该领域虽然涉足不多，但凭借其与开发商建立良好关系的能力和专业的销售水平应该抓住市场机遇，更积极地发展写字楼代销代租业务，形成专业能力，与其住宅代理形成在基础研展上的资源共享，业务互补，并在一定程度上降低经营风险。写字楼52上海商业房地产市场近几年来发展较快，2003年商铺销售的交易额比2002年上涨了4倍商铺交易额的大幅度上涨，一方面来源于成交放量，另一方面因为商铺租金以及由此带来的商铺价格的持续走高。2003年，上海的商铺价格一涨再涨，销售单价涨幅超过了15％。租金的价格不断攀升。比如，上海淮海路沿线支路小型商铺日租金达到每平方米4.6美元。资料来源：上房商铺网商用物业53商业房地产中，购物中心近两年放量供给而且许多开发商对商业特性和商业规律把握不足，其中运作存在较大的风险目前全国已建成的购物中心有54个，还有200多个正在建，总面积超过3000万平方米。这要求购物中心创造的保本销售额是2400多亿元。租金不断上涨，商品价格不断下降，会导致商业成本越来越高，造成“有场无市”，显性和隐性空置率提高。购物中心商用物业目前商业房地产发展存在着三大风险：地产开发商对商业特性的把握存在偏差，对商业规律不了解。大多数经营者希望开发的周期越短越好，不重视商业物业后续的管理和经营，结果出现销售时场面火爆，售后的项目可能直线下滑，经营风险转嫁给小业主，引发很多社会问题。地产开发过度依赖银行贷款，自有资本的比例都偏低，可能引发债务风险和银行坏账。资料来源：上房商铺网54相对而言，目前居住区商铺的需求量远远大于供应量，社区商业房地产市场潜力巨大小区内的商铺许多是由住宅房地产的开发商随楼盘提供，同策可以凭借其与开发商的良好关系，抓住契机进一步发展该项业务。社区商铺社区商铺社区商铺资料来源：上房商铺网商用物业2003－2005年上海住房供给在8000万平方米左右8000万400万按上海市政府规划，居住区商业服务设施按5.5%配备，所以到2005年仅新建社区的商铺增量约在400万平方米左右，预计销售金额将突破600亿。新建社区的商铺面积400万平方米左右5%＝X55虽然商业房地产潜力巨大，但大多数购房者会要求开发商或代理商具有招商招租的能力，所以市场需要销售代理商对商业运做模式有比较好的把握和研究开发商和租赁者在该领域都具有很强的专业性，这要求销售代理商对城市经济的研究，商业宏观环境的研究，商业运营模式的研究、招商能力、商业投资回报率、回报周期及投资风险的计算与预测等方面有较强的能力和水平开发商具有很强的专业性购买者要求稳定的投资回报租赁者要求专业的商业运做能力水平高能力水平低城市经济研究宏观商业环境研究商业运营模式研究投资回报率预测招商能力而同策尚需努力培养其专业优势，积累在商业房地产的销售领域中的专业经验，并形成以投资为目标的客户群数据，才能成为商业房地产营销代理的专家同策在竞争中的能力商用物业56稳妥举措多方下注的行动大赌一把的做法塑造未来适应未来保存实力按照产品分类来讨论：A:住宅B:别墅C:写字楼D:商用物业？？？？？？？针对以上不同产品的市场竞争状况和同策的自身现状，同策应该采取怎样的战略态度和战略举措呢？（研讨－－以上海市场为例）57在明确了同策对于不同区域的战略态度和战略举措之后，针对这些产品和市场，我们又应该选择什么样的进入方式，对已经涉足的产品又有怎样的成长要求呢？除了住宅仍然是同策的核心业务之外，写字楼、商铺、工业厂房等，哪一类产品是同策的业务拓展的重点？现有的产品线是否会进一步拓展？产品的组合策略是什么？同策在产品战略态度上应回答的问题:成长要求快速增长稳步前行跨越式的发展进入方式随机进入主动进入跟随进入58具体而言，根据我们所采取的战略态度，同策对以上这些产品（业务）应该制定出明确的成长要求和进入方式城市成长要求进入方式住宅别墅写字楼商用物业成长要求：稳步前行（保持在业内排名）:---------------1快速增长（提高在业内排名）:--------------2跨越式发展（迅速提高在业内排名）:------3进入方式：随机进入（随老开发商客户进入）:-------------A跟随进入（参照其它营销代理商进入）:--------B主动进入（选择市场主动出击）:----------------C注：注：进入方式可以随着同策在该区域的发展而发生变化，比如我们对写字楼进入方式可以从随机进入转变为主动出击的进入方式59请大家结合同策所处的市场状况以及同策的自身能力来判断以上问题：对不同的产品，同策核心领导层应该采取怎样的战略态度，进入方式和增长要求?讨论讨论方式个人思考眼前的问卷，并认真填写远卓当场进行统计得出战略态度的统计结果可以引发讨论时间：30分钟60明确了同策在不同产品和地区上的战略态度和战略选择之后，同策公司应该制定怎样产品组合战略呢？上海北京长三角其它住宅别墅写字楼商物产品：（业务）地域：稳健发展观望等待重点投入放弃考虑61请大家结合同策所处的市场状况以及同策的自身能力来判断以上问题：对不同的产品，同策核心领导层应该采取怎样的产品组合策略?讨论讨论方式个人思考眼前的问卷，并认真填写远卓当场进行统计得出战略态度的统计结果可以引发讨论时间：20分钟62同策目前在房地产价值链上主要进入全程营销代理和房地产开发环节房地产（存量）经营房地产（增量）开发

地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房屋设计建设施工配套装潢物业经营物业管理酒店管理商场管理写字楼管理公寓管理别墅管理物业投机交易低吸高抛房地产金融融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理投资控股入股项目公司股权合作(土地、资金等)基金管理房地产中介代理房地产研展房地产策划房地产营销代理二手房中介房地产评估……63价值链的拓展，如果举措得当，既可以平衡风险，也可以与现有业务形成联动金丰易居的住宅流通体系开发商一手房购买者123营销代理二手房中介上房置换上房销售二手房购买者对同策的借鉴意义通过向二手房中介的延伸，打通住宅流通体系，可以形成一手市场和二手市场的联动一手市场为二手市场提供了房源和客户，二手市场反过来可以为一手房市场提供更广泛的客源基础，同时又可以为一手房服务的客户提供后续服务