组织中的决策管理讲义课件

第九章组织中的决策第九章组织中的决策122没有科学的决策就不会取得成功

——“大跃进”的启示

中国人民在20世纪50年代后期响应党和政府的号召，以超乎寻常的热情和冲天干劲，投入到火热的经济建设之中，以期实现所谓的“大跃进”。然而，得到的结果却是整个国家经济的大破坏和大倒退。

3没有科学的决策就不会取得成功

为什么“不沉之城”会沉没？4为什么“不沉之城”会沉没？41912年4月14日，号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着2224名乘客和船员撞上冰山，1513人葬身冰海。事故分析显示，尽管当时有4条信息显示前方可能有冰山，而且一名瞭望员提出要借助双筒望远镜，但根本未被理睬。船长爱德华·史密斯是一名支配型又受尊敬的领导者，命令船只在黑夜中全速前进。一种无懈可击的错觉告诉人们：“就连上帝本人也无法使这艘船沉没。”在群体压力下，船员们斥责那名不能使用肉眼的瞭望员，这名瞭望员抛弃了他的疑惑。另外，泰坦尼克号上的电报员也没能把最后也是最完整的一条冰山警报传达给船长。51912年4月14日，号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着222一着不慎，满盘皆输一着占先，全盘皆活

马来西亚和日本“三菱”合资生产新款车“沙格型”的失败美国福特汽车新车型掀起的“野马”热决策6一着不慎，满盘皆输一着占先，全盘皆活马来西亚和日本美国福特管理职能中的决策计划领导管理职能AB控制D组织C.如何处理雇员情绪问题.怎样变革以影响生产率.鼓励冲突的适当时间方式…………需要对组织中的哪些活动进行控制如何控制这些活动…………组织的长期目标是什么组织的短期目标是什么个人目标的难度应有多大…………组织应当有多大程度的集权职位应当怎么设计…………决策7管理职能中的决策计划领导管理“决策几乎与管理是同义的。”

——《管理决策新科学》（HerbertA.Simon）8“决策几乎与管理是同义的。”8主体内容9主体内容9第一节决策概述一、决策的定义决策（Decision）：对各种解决问题的方案进行评估比较，最后作出选择的过程（心理学大辞典，2003）。简单的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。较具体的定义：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。10第一节决策概述一、决策的定义10在管理心理学中，决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。注意：决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题11在管理心理学中，决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过二、决策类型根据决策涉及问题划分程序化决策非程序化决策根据决策性质划分战略决策管理决策业务决策根据环境因素的可控性程度划分确定性决策不确定性决策根据决策主体划分个体决策群体决策确定性决策：基于由具体的、可验证的数据提供的客观概率；不确定性决策：基于主观概念，即对何事会发生的个人信念或预感。程序化决策：常规决策，由低层人员做出，依赖于预先确定的行动惯例；非程序化决策：没有现成的解决方案。决策者面临一种独特的情境，解决方案是新颖的。12二、决策类型根据决策涉及问题划分确定性决策：基于由具体的、可根据决策层次划分高层决策中层决策低层决策根据决策影响时间划分长期决策短期决策根据授权情况划分组织管理严密的决策充分授权的决策组织严密的决策：又称为自上而下的决策，即决策权在管理者手中，低层职员很少或没有做决策的机会；授权决策：也叫参与决策，是指把决策权交给那些可能受决策影响的人或让他们参与到决策过程中来。13根据决策层次划分组织严密的决策：又称为自上而下的决策，即决策三、决策过程14三、决策过程14西蒙15西蒙15Mintzberg,Harrison等前六个阶段属于决策规划，即理解问题和做决定的过程；后两个阶段属于决策实施。16Mintzberg,Harrison等前六个阶段属于决策规划哈里森17哈里森17四、决策的个体差异和文化差异（一）决策的个体差异分析型概念型

行为型

指导型高直觉理性低思维方式

模糊耐受性在思维方式维度上，有的人是理性和逻辑的，对信息进行序列加工；另一些人是直觉和创造的，从整体上认知事物。在个体对模糊的耐受性维度上，模糊耐受性低的人需要结构化信息，从而使模糊性降到最低水平；而模糊耐受性高的个体则可以在不确定的环境中工作。18四、决策的个体差异和文化差异（一）决策的个体差异分析型的个体对模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考虑更多的备选方案，同时使用更多的时间进行决策。分析型的管理者属于认知的决策者，能够适应和处理新的、意想不到的情境。指导型的个体难以容忍模糊性，并且寻求理性。这种决策者有效率和有逻辑，但是他们对效率的关注导致收集很少的信息和评估少量的选项后就做出决定。指导型的个体迅速做出决定，并关注短期效果。分析型概念型

行为型

指导型高直觉理性低思维方式

模糊耐受性19分析型的个体对模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考虑更多的概念型的个体倾向于使用来自多个来源的数据，考虑很多选项，并根据直觉进行决策。他们关注长期效果，善于发现创新的问题解决方案。行为型的个体则关注组织中的人们和他们的发展。他们关心下属的幸福感，愿意接受他人的建议。他们倾向于着眼于短期效果，并且在决策中对数据的使用不予重视。这类管理者努力避免冲突和寻求被接纳。分析型概念型

行为型

指导型高直觉理性低思维方式

模糊耐受性20概念型的个体倾向于使用来自多个来源的数据，考虑很多选项，并根决策风格练习P16521决策风格练习P16521（二）决策的文化差异决策者的文化背景影响其对问题的选择和分析的深度、对逻辑和理性的重视程度，以及组织决策由个体管理者独断做出还是由群体共同做出等。时间强调的决策主体不一样22（二）决策的文化差异22中日美三国传统文化特点的比较比较的对象中日美个体特征处世哲学中庸之道团体精神自我精神行为表现言不由衷、病态谦虚言不由衷言行一致求稳心理强中弱决策思维指导思想系统与综合——分析推理模式原则演绎——归纳组织观念人际交往以和为贵，注重情面关系以和为贵我行我素权威崇拜强中淡薄集体主义强强弱23中日美三国传统文化特点的比较比较的对象中日美个体特征处世哲中日美群体决策过程比较比较对象中日美参与者数量多多少达成一致的可能性视具体情况而定，有可能出现僵局容易容易信息交流与反馈少自下而上，上下结合中决策行为自上而下多自上而下决策的理性程度低中高群体成员的沟通方式间接、小道消息间接直接行为规范唯上、含蓄的控制含蓄的控制明确的控制决策制定时间长长短决策执行时间长短中24中日美群体决策过程比较比较对象中日美参与者数量多多少达成一致第二节决策模型25第二节决策模型25一、理性决策时代1.理性决策的理论基础Ⅰ理性人假设自Aristotle时期起，哲学家认为人是理性动物，行为由理性驱使，只有在特殊情况（疲劳、醉酒、愤怒）下，人的决策和思维才是非理性的。

Ⅱ

客观世界决定论“如果我们知道所有的物理事实，那么就可以准确预知每片雪花降落的位置。”法国物理学家PierreSimondeLaplace理性决策模型（RationalDecision-MakingModel)起源于传统经济学的“经济人”（HomoConomicus）假设；最优化的决策者是理性的，能在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。26一、理性决策时代1.理性决策的理论基础26开发所有的备选方案A1确定决策需要问题A1A1A2A2A3A3A4A4A5A5AnAn评估的全部备选方案确定所有的决策标准给标准分配权重选择最佳方案最佳选择A2A3A4A5An理性决策模型27A1问题给标准最佳选择A2A3A4A5An理性决策理性决策示例1.确定决策需要：高考填报志愿2.确定决策标准3.给标准分配权重4.开发备选方案：

大学A.B.C.D.E5.评估备选方案6.选择最佳方案：大学D标准权重标准权重学校的名气10学校花费8课程设置7地理位置6

学校标准(权重)ABCDE名气(10)1066109花费(8)57895课程(7)610898位置(6)671046总分21822824025922228理性决策示例标准权重标准权重学校的名气10学校花费4.偏好稳定：决策标准及权重都是恒定的。理性模型的假设6.最终选择效果最佳：决策者选择的是评估分数最高的方案。2.所有方案已知：能列出所有可行方案，并了解每个备选方案的所有可能结果。5.没有时间和费用限制。1.问题清晰：对决策情景拥有完整全面的信息。3.偏好明确：决策标准和备选方案的价值可以量化和排序。

？理性决策的前提假设294.偏好稳定：决策标准及权重都是恒定的。理性模型的假设6.最2.期望效用理论（ExpectedUtility，EU）决策者选择期望效用最大的那个备选方案。E（Ai）=∑PjUj（Sj）期望效用值概率可能的结果结果效用值302.期望效用理论（ExpectedUtility，EU）方案A2：100%的可能获利1000元，获得1000元的效用值为20。

U（A1）=2000*60%*40+500*40%*（-5）=47000U（A2）=1000*100%*20=20000期望效用理论示例E（A1）>E（A2）选择方案A1方案A1：60%的可能获利2000元，获得2000元对决策者的效用值为40；40%的可能损失500元，损失500元的效用值为-5。31方案A2：U（A1）=2000*60%*40+500

理性决策模型现实决策受时间和资源的限制不可能收集到与决策状况有关的全部信息。决策者的信息加工能力有限。期望效用理论

效用值如何确定对个体风险决策的描述性效度受到质疑，与实际决策过程完全不同。HerbertSimon1978年，诺贝尔经济学奖提出“有限理性”：1）人的认知能力有限；2）人是理性的（个体总在自己掌握的信息范围内追求理性，表现理性）。理性分为程序理性和结果理性，程序理性强调行为过程，结果理性强调结果对预定目标的符合程度。开创了行为经济学，也进入了行为决策研究时代。32理性决策模型期望效用理论32理性决策行为决策备选方案告诉决策者应该如何做归纳行为特征，揭示认知，心理因素统计调查，实验为主的实证研究决策者的行为建立决策模型演绎法为特征的理论研究数理统计，运筹学描述决策行为，进行解释心理学研究目的研究结果论证方法关注点学科基础二、理性决策VS.行为决策33理性决策行为决策备选方案告诉决策者应该如何做归纳行为特人的非理性决策示例—冰淇淋实验（奚恺元，1998）实验结果表明，在分别判断的情况下（即不把这两杯冰淇淋放在一起比较，人们日常生活中的种种决策所依据的参考信息往往是不充分的），人们平均愿意花2.26美元买7盎司的冰淇淋，却只愿意用1.66

美元买8盎司的冰淇淋。“看上去很美”—根据冰淇淋满不满来决定支付多少钱。

冰淇淋B是8盎司，但装在10盎司的杯子里，看上去还没装满冰淇淋A有7盎司，装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出了？你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？如果喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比7盎司多；如果喜欢杯子，那么10盎司的杯子也要比5盎司的大。选择冰淇淋B=理性决策34人的非理性决策示例—冰淇淋实验（奚恺元，1998）实验结果Ⅰ满意解决模型（SatisficingModel）：抽取问题的重要特点，建立简化模型，搜索到可接受的模型即停止（HerbertSimon，1947）。35Ⅰ满意解决模型（SatisficingModel）：35Ⅱ隐含偏好模型（ImplicitFavoriteModel）在决策过程早期，决策者已经选择了一个比较偏好的方案（往往是自己没有意识到的），带有偏向性的确定决策标准，最终选择自己偏好的方案。36Ⅱ隐含偏好模型（ImplicitFavoriteMod3737前景理论（ProspectTheory）（Kahneman，Tversky，1979）艾勒悖论（MauriceAllais，1953）备选方案A：确定获得3000元收益；备选方案B：80%的概率获得4000元收益，20%概率0收益；大多数人选择方案A。备选方案A′：25%概率获得3000元，75%概率0收益；备选方案B′：20%概率获得4000元，80%概率0收益。大多数人选择方案B′。？前后偏好不一致

期望效用理论根本无法解释这相互矛盾的选择。Kahneman提供大量证据表明，决策过程往往与期望效用理论背道而驰，并在此基础上提出了新的模型框架———前景理论。38前景理论（ProspectTheory）（Kahneman前景理论基本原理1.价值函数呈“S”型从左图看，收益和损失的价值函数都是曲线，表明客观事物引起的心理价值感并不是与客观状态相应对。对应于收益的价值曲线表示人们对正面事件的反应，它随着曲线向右延伸倾斜程度逐渐降低，说明随着获利额的增加，人们从每个单位获得的满足感逐渐降低。也就是说，获得200元钱带来的满足感不是获得100元钱的两倍，因此，人们在面临收益时，是回避风险的。对应于损失曲线，随着损失金额的增加，每单位损失造成的损失感逐渐减少。也即损失200元钱造成的损失感不是损失100元钱的两倍。因此，在面临损失时，人们总是趋向于风险的。39前景理论基本原理1.价值函数呈“S”型39前景理论基本原理2.损失曲线比收益曲线陡峭由于损失的价值函数比收益的价值函数更陡峭，造成损失比收益显得更突出，也就是说，损失100元钱的负面感受比获得100元钱的正面感受更强烈一些。有研究者认为，同样的损失和收益，前者对心理的冲击比后者比后者要大一倍以上。因此，人们有回避损失的趋势。回避损失所产生的另一种结果是，当人们拥有一件物品时，它的价值感就增加了。40前景理论基本原理2.损失曲线比收益曲线陡峭40前景理论基本原理3.中心点的位置前景理论认为，问题描述上很小的变动就可以改变中心参照点的位置，从而改变人们有关损失和收益的相想法，并最终影响决策。如果相对某一参照点，某项结果看来是一种收益，那么决策者会倾向于回避风险，选择比较保守的那个选项；如果相对另一参照点，某项结果看来是一种损失，那么决策者会倾向于趋近风险，选择比较冒险的那个选项。因此，对于各个选项的描述方式会很大程度上影响人们的决策。称之为框架效应。41前景理论基本原理3.中心点的位置41a.回避损失（LossAversion）b.捐赠效应（EndowmentEffect）c.参照依赖（ReferenceDependence）42a.回避损失（LossAversion）42a.回避损失（LossAversion）定义：相同单位收益的心理价值要小于同等损失的心理价值，由此人们表现出回避损失的行为。

v(x)<|v(－x)|,x>0（eg：拾到100元VS.丢失100元）43a.回避损失（LossAversion）v(x)<|v第一组：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行动，否则公司的3个制造厂就倒闭，所有的6000雇员失业，并提交了两个计划：

44第一组：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行第二组：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行动，否则公司的3个制造厂就倒闭，所有的6000雇员失业，并提交了两个计划：

45第二组：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行问题：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行动，否则公司的3个制造厂就倒闭，所有的6000雇员失业，并提交了两个计划：

计划A：执行该计划必定可以保存1个工厂，保留2000雇员计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3个工厂和6000员工，但是另外2/3概率则全部工厂倒闭全部雇员失

损失的角度改写：

计划C：执行该计划必定损失2个工厂，损失4000雇员计划D：执行该计划则有2/3的概率损失全部3个工厂和6000员工，但是另外1/3概率则没有任何工厂倒闭任何雇员失业结果表明：A和B中，多数选A，为获益而回避风险对C和D，多数选D，为回避损失而冒险46问题：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行动回避损失（LossAversion）应用：面对紧急事件：有些领导者会采取明哲保身的策略不去作决策或仅作无关紧要的决策。因为如果作出的决策导致了损失，这比起不作决策或作出的决策没有效果来说，将会引起公众更多的负面评价。经济谈判：可以在谈判中强调减少对手获得的收益，因为这要比强迫他冒风险接受损失更容易一些。在合作中：要更多地强调最大化双方的收益，因为最小化双方的损失将冒更多的风险，谈判起来也更加困难。47回避损失（LossAversion）47b.捐赠效应（EndowmentEffect）定义：对于获得的自己财产之外的东西，人们倾向于给予更高的评价应用：许多商家都提供产品的“试用期”。比如顾客可以先免费试用该产品90天，试用期满后如果顾客愿意可以选择退回该产品。然而，到那时该产品已经象是家庭一份子了，捐赠效应使得人们不愿意归还而是更愿意购买该产品。48b.捐赠效应（EndowmentEffect）48在Kahneman等的一个研究中：给第一组被试每人一个杯子，第二组被试什么都不给，第三组被试可以选择要杯子还是等量的钱。结果发现：第一组有杯子的被试期望以不低于7.12美元价格卖出杯子；第二组被试则期望以不高于2.87美元的价格得到杯子；第三组被试对杯子的估价是3.12美元。Kahneman等的解释是，拥有杯子的被试，因为对于获得的本来并非自己财产的杯子评价更高，不想放弃，所以对杯子的估价更高。49在Kahneman等的一个研究中：49C.参照依赖（ReferenceDependence）定义：人们对资产的变化比对净资产更敏感，根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身。（eg：Kahneman和Tversky的实验,1979）应用：政治竞选者可以通过降低公众对自己的期望及增高公众对其对手的期望来影响投票者的参照点，从而提高自己在投票者中的地位50C.参照依赖（ReferenceDependence）50第一组：假设你现在已有1000元，除了你所拥有的之外，现在你可在下面两项中选择一项。A：必定获得500元；B：50%的可能获得1000元，50%一无所得。第二组：假设你现在已有2000元，除了你所拥有的之外，现在你可在下面两项中选择一项。A：必定获得500元；B：50%的可能获得1000元，50%一无所得。实验结果：第一组中84%的被试选

A。

第二组中69%的被试选B。两组被试可获得的净收益都一样（1000元）。但参照点不同，选择不同。第一组被试(1000元保底)：保守第二组被试(2000元保底)：冒险51第一组：假设你现在已有1000元，除了你所拥有的之外，现第三节个体决策个体决策除受到理想决策模型和实际决策模型的规律影响外，还受到下述因素的影响：一、个体决策中的创造性1%，10%，60%研究表明，三种模式可以提高创造力水平：A冒险模式，高创造性的个体更愿意进入未知的领域；B准备模式，高创造力的个体在希望有所成就的领域中花费多年获得专业知识；C内在动机模式，高创造力的个体能从所从事的工作和创造的事物中获得快乐和满足。52第三节个体决策个体决策除受到理想决策模型和实际决策模型的与上述模式相对应，研究者提出了一个三成分创造性模型，认为创造力主要需要专业知识、创造性思维技能和任务导向的内在动机。专业知识是创造力的基础。创造性的思维技能包括与创造性有关的人格特质、类比能力以及从不同角度看待熟悉事物的才能。任务导向的内在动机模式是人们愿意从事某项工作的愿望，原因是该工作有趣、使人投入、令人兴奋、使人满足或对人有挑战性。53与上述模式相对应，研究者提出了一个三成分创造性模型，认为创造二、个体决策中的理性与直觉从个人经验中提取精华的无意识过程，并不一定要脱离理性分析而独立运作，二者相辅相成。

职业象棋大师能同时下50盘或更多的盘比赛，此时的决策需要在数秒内做出，而他们表现出的水平仅比锦标赛中只进行一盘比赛时水平差一点点，但锦标赛中的决策却要用半个小时甚至更长时间做出。专家新手专家与新手的区别：专业经验使其能够认清情境，利用已有经验，迅速做出决策判断。54二、个体决策中的理性与直觉从个人经验中提取精华的无意识过程，可能使用直觉决策的情境：7.需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错直觉决策6.分析性资料用途不大3.难以科学的预测变量2.几乎没有先例存在8.时间有限，但又有压力要做出正确决策4.事实有限5.事实不足以指明前进道路1.不确定性水平很高55可能使用直觉决策的情境：7.需要从几个可行方案中选择一考一考：在这6个数字中有一个数字代表惩罚，你们会选择哪一个？56考一考：在这6个数字中有一个数字代表惩罚，你们会选择哪一个？三、个体决策的偏差（一）证真性偏差证真性偏差是选择性知觉的一种特定形式，人们寻求能证实自己过去选择的信息，忽视那些与自己做出的判断和决策相抵触的信息。人们还倾向于接受与自己预先形成的观点一致的信息，对那些挑战这些观点的信息则持批评和怀疑态度。个体所收集的信息往往偏向于支持自己已经持有的观点。（二）过度自信当给人们一些常识性问题，要求回答并估计回答正确的可能性时，人们倾向于过度乐观。65%～70%——50%；100%——70%～85%57三、个体决策的偏差（一）证真性偏差57（三）易得性偏差（可取性偏差）易得性（Availability）：人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或回想起的客体或事件被判定为更常出现。例如，太平洋上有一座小岛遭到台风侵袭，联合国需要决定到底给这个小岛支援多少钱。一种情况是假设这个小岛上面有一千户居民，90%居民的房屋都被台风摧毁了。如果你是联合国官员，你认为联合国该支援多少钱？另一种情况是这个岛上有一万八千户居民，其中有10%的居民房屋被摧毁，这时你认为联合国应该支援多少钱？58（三）易得性偏差（可取性偏差）易得性（Availabilit从客观的角度来讲后面一种情况下的损失更大。但是调查的结果，人们觉得在前面一种情况下，联合国需要支援1500万美元，但是在后面一种情况下，人们觉得联合国只需要支援1000万美元。这个实验结果说明，人们在做决策时更习惯使用容易获得的方便判断的信息，如百分比，而不是花费更多精力去计算具体数字，而具体数字的多少如果不是在相互比较的情况下也很难判断。59从客观的角度来讲后面一种情况下的损失更大。但是调查的结果，人字母k常出现在英文单词的第一个字母位置还是第3个字母位置绝大多数人认为字母k常出现于英文单词的开头。实际上，在英文里，第3个字母是k的单词数是以k字母开头的单词数的3倍。人们之所以认为字母k常出现于英文单词的开头，是由于人们更容易回忆出以某个特定字母开头的单词，而不容易回忆出有特定的第3个字母的单词。下面两种情况哪一种更容易导致人死亡：被飞机上掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死。绝大多数人都认为被咬死的可能性更大。但事实上，在美国，死于掉下来的飞机零件的个案是被鲨鱼咬死的个案的30倍。60字母k常出现在英文单词的第一个字母位置还是第3个字母位置（四）代表性偏差琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所学的专业是哲学。当她还是一个学生的时候，她就非常关注歧视和社会公正问题，同时参加了反对核武器的活动。请从以下选项中选出可能性更高的选项：琳达是一个银行出纳琳达是一个银行出纳，同时是一个活跃的女权主义者绝大多数人认为琳达是一个女权主义的银行出纳，而不仅是一个银行出纳。（90%）两个独立事件（“银行出纳员”和“女权主义者”）同时发生的概念不可能高于单个事件发生的概率（例如，银行出纳员）61（四）代表性偏差琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所问题2：我们知道，高质量产品一般价格不菲，因此如果某个产品很贵，我们会推断……答案：它的质量很好问题1：A盒子（70个白球30个红球）

B盒子（30个白球70个红球）取出4白2红的概率哪个大？答案：一般人认为A〉B62问题2：我们知道，高质量产品一般价格不菲，问题1：A盒子（7通常可以由服装和习惯来推断出社会地位高的人英俊美丽的人比缺乏魅力的人更成功、更敏感、更热情、性格更好我们关注一个事物与另一个事物的相似性，以推断第一个事物与第二个事物类似之处。代表性偏差63通常可以由服装和习惯来推断出社会地位高的人我们关注一个事物与答案：如果你很了解他，你会有一个明确的答案如果你一下子想到王刚一个十分生动的果敢情景

——不是缺乏主见的人如果你一下子想到王刚一个十分生动的无主见情景———王刚是个缺乏主见的人事件：几个同学一起吃饭，服务员上错了菜（土豆），其中王刚说：“没有什么大不了的，我一样爱吃土豆。”争论：李明责怪王刚缺乏主见；张良问你“你认为王刚是个优柔寡断的人吗？”64答案：事件：64例如，一名人事经理在招聘一名经理人员时，当她看到第一个人的简历，发现这个人以前有多年做会计的经历后来才成为管理人员的，她就很容易认为这个人做事谨慎、细心；当她看到另外一个人过去有做推销员的经历，她就会认为这个人比较热情外向，喜欢冒险和挑战。启发式效应能使人们在做决策时提高效率，但也会使人们放弃寻求新的信息的努力，降低决策的准确性。65例如，一名人事经理在招聘一名经理人员时，当她看到第一个人的简（1）8×7×6×5×4×3×2×1＝？（2）1×2×3×4×5×6×7×8＝？66（1）8×7×6×5×4×3×2×1＝？（2）1×2×3×4（五）锚定偏差锚定和调整（AnchoringandAdjustment）：在判断过程中，人们最初得到的信息会产生“锚定效应”，人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计。（1）8×7×6×5×4×3×2×1＝？（2）1×2×3×4×5×6×7×8＝？要求被试在5秒内估计出其乘积。结果发现，被试对第一道题的估计的中数是2250，对第二道题的估计的中数是512（正确答案40320）。时间紧迫的情况下，被试先运算几步，获得初始值（锚定），以此为参照来调整对整个乘积的估计。第一道题的最初几步的运算结果大于第二道的，因而其整个乘积估计也较大。67（五）锚定偏差锚定和调整（AnchoringandAdj（六）事后通偏差事后通偏差是指在事件发生之后，错误地认为自己早已准确预测到这一事件的倾向。“事后诸葛亮”当事情发生之后，人们往往认为这样的结果是很明显和不可避免的，却忽略了自己的判断实际上已经受到了已知结果的影响。出现事后通偏差的原因是，人们不能清楚地回忆起或很容易遗忘事件发生之前自己的判断。68（六）事后通偏差事后通偏差是指在事件发生之后，错误地认为自己（七）随机性误差人们对随机事件的认识存在一定的问题。多数人认为自己可以控制自己的命运。尽管个体确实可以控制一部分事件，但在世界上存在很多随机事件，是人力无法控制的。人们往往试图从随机事件中寻找规律，导致决策出现错误。对随机性的知觉常见的问题是相关错觉和控制错觉。当人们期待发现某种重要的联系时，就很容易把随机事件联系起来。“黑色星期五”将随机事件知觉为有联系的倾向还容易造成控制错觉，即认为自己可以预测和控制随机事件。69（七）随机性误差人们对随机事件的认识存在一定的问题。多数人认（八）承诺升级当个体认为自己需要为某一行动的失败负责时，他们会在这一活动中增加承诺。也就是说，他们在坏事之后投入更多金钱，为的是证明他们最初的决定并没有错，并且避免承认他们犯了错误。承诺升级也适合解释这样的现象，即人们总是试图表现出言行的一致性，哪怕有迹象表明继续兑现先前的承诺是错误的。在管理中，很多重要决策都有可能发生承诺升级现象，包括资本投资、重大研发投资、工厂扩建等项目。“沉没成本”70（八）承诺升级当个体认为自己需要为某一行动的失败负责时，他（九）框架效应问题呈现方式的不同导致人们做出不同的决策，这种现象叫做框架效应。特维斯基和卡尼曼发现，当问题呈现的方式强调正面的收益时，人们倾向于回避冒险，寻求确定的结果；当问题呈现的方式强调潜在的损失时，人们更愿意冒险，以避免确定的损失。71（九）框架效应问题呈现方式的不同导致人们做出不同的决策，这种对600名绝症患者的治疗方案方案一：200个患者将会被治愈方案二：有1/3的可能性使600人痊愈，有2/3的可能性一个也救不活。？72%28%72对600名绝症患者的治疗方案方案一：方案二：？72%28%7对600名绝症患者的治疗方案方案三：将会使400人死亡方案四：有1/3的可能性一个人也不会死掉，有2/3的可能性600人都会死掉。另一种表达方式78%22%？73对600名绝症患者的治疗方案方案三：方案四：另一种表达方式7四、改进个体决策著名组织行为学专家罗宾斯对管理者如何改进决策提出的建议：1.分析情境。2.了解偏差。3.理性分析与直觉有机结合。4.不要以为一种决策风格对每项工作都适合。5.努力提高个体的创造性。74四、改进个体决策著名组织行为学专家罗宾斯对管理者如何改进决策罗宾斯就如何减少偏差和错误提出的建议：1.专注于目标2.寻找违背你的信念的信息3.不要试图从随机事件中寻找和创造意义4.增加你的选项75罗宾斯就如何减少偏差和错误提出的建议：75第四节群体决策案例实验你是一名月球工作小组的宇航员，原计划在月球光亮的一面与母船会合。然而，由于机械故障，你们的飞船被迫降落于会合点200英里之外。降落中，大部分装备报废。因为获救取决于到达母船，宇航员小组必须为200英里的路程挑选携带物。下面给出了15件剩余的完好物，你的工作是为小组到达会合点挑选装备。请按其重要程度在后面标出数字，最重要的为1，依此类推，排到15。76第四节群体决策案例实验76装备表选项独立回答讨论结果标准答案一盒火柴（）（

）（）压缩食物（

）（

）（）50英尺尼龙绳（

）（

）（）降落伞（）（

）（）手提加热器（

）（

）（）两只4.5MM口径的手枪（

）（

）（）一箱脱水特制奶（

）（

）（）2个100磅氧气瓶（

）（

）（）月球星图（

）（

）（）救生筏子（

）（

）（）罗盘（

）（）（）5加仑水（

）（

）（）信号弹（

）（）（）有注射针头的急救箱（

）（

）（）太阳能调频收发报机（

）（

）（）77装备表选项独立回答讨论结果标准答案一盒火柴（）（参考答案选项排序原因一盒火柴15没有氧气压缩食物4没有食物可以生活一段时间50英尺尼龙绳6在不平的月面上旅行使用降落伞8用于搬运物体手提加热器13在月球的光亮面是非常酷热的两只4.5MM口径的手枪11一些用于喷气推进的场合一箱脱水特制奶12没有水去冲开2个100磅氧气瓶1月球上没有空气月球星图3需要进行导航救生筏子9在覆盖和搬运上有些用处罗盘14月球的磁场与地球非常不同5加仑水2没有它就不能活得更久信号弹10没有氧气有注射针头的急救箱7急救箱可能有用，但针头没用太阳能调频收发报机5通讯78参考答案选项排序原因一盒火柴15没有氧气压缩食物4没有食物可说明：这个案例是美国学者荷尔(J．Hall，1963)编写的国家航空航天局(NASA)登月安全生存问题案例，目前是美国一些商业管理院校培训MBA使用的标准案例。案例研究本来没有标准答案。这个案例说明了个人决策与群体决策的不同。79说明：79个人决策与群体决策的比较方式个人决策群体决策速度快慢准确性较差较好创造性较高。适于工作不明确，需要创新的工作。较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作。效率由任务复杂程度决定。通常费时少，但代价高。从长远看，费时多，但代价低。效率高于个人决策。风险性视个人气质、经历而定。视群体性格(尤其是领导)而定。80个人决策与群体决策的比较方式个人决策群体决策速度快慢准确性较利：1.群体提供了更全面，完整的信息，达到资源的最大整合。2.群体带来了观点多样性，为多方法、多方案的讨论提供机会。3.提高决策的可接受性。弊：1.和个人决策比较，时间花费更多。2.群体内部存在从众压力。3.群体讨论可能会被少数人控制局面。4.成员责任被分散。？效果与效率的权衡？群体会比个人作出更优质的决策；个体决策在速度上更占优势。81利：弊：？效果与效率的权衡？81二、群体决策中的偏差：虚假共识群体决策中的虚假共识群体极化（grouppolarization）：群体成员中原已存在的倾向性得到加强（Kogan&Wallach,1964）。

原先群体中大部分人支持的意见，讨论后会更加成为主导观点，得到更多支持，而原先群体中被反对的意见，讨论后反对的程度也更强，最终使群体的意见出现“极化”。赞同+中性0反对—讨论后

讨论前来源：转引自D.Myers.SocialPsychology.MadisonMI：McGraw-Hill，2002.30282二、群体决策中的偏差：虚假共识群体决策中的虚假共识原先群体中群体决策中的虚假共识Ⅱ群体思维（GroupThink）：群体决策时的倾向性思维方式(IrvingJanis,1972,1982

)。高凝聚力的群体在进行决策时，人们的思维会高度倾向于寻求一致，群体思维往往导致错误的决策。群体决策中出现群体思维的表现：1）把任何与假设不一致的意见合理化；2）对那些对群体共同观点有怀疑的人施加直接压力；3）持有怀疑态度或不同看法的人，会保持沉默，甚至减低自己看法重要性，来避免与群体观点不一致；4）存在无异议错觉。将沉默甚至缺席视为赞同。

“珍珠港事件”，“水门事件”，“挑战者号航天飞机失事”

83群体决策中的虚假共识Ⅱ“珍珠港事件”，“水门事件”群体决策中的虚假共识Ⅲ冒险转移（RiskShift）：群体决策比个人决策更具有冒险性的现象。心脏病手术实验：某人得了心脏病，做手术会改善他的身体状况，但这种手术是有风险的，手术失败后可能造成更严重的后果。7个被试来一起讨论，经过小组讨论，最后被测试者给病人的建议是，有30％成功率就可以动手术，等于风险率增加到了70％，出现集体冒险现象。请被试分别给这位患者提一个建议，请他们在如下的手术成功率中做选择：10％、30％、50％、70％、90％。测试者在选择时平均认为，成功率在50％时可以接受手术。84群体决策中的虚假共识Ⅲ7个被试来一起讨论，经过小组讨论，最后群体决策中的虚假共识why？

1）信息的作用：当群体中一种观点得到很大程度认可时，这种信息会对其他成员造成影响，使某些群体成员被说服，进而改变自己的观点，转向支持这种更具说服力的观点。2）群体成员之间形成心理支持氛围。3）责任分散：责任意识下降，出现相互依赖和推脱的倾向。85群体决策中的虚假共识why？85三、群体决策技术数学模型行为模型头脑风暴法德尔菲技术名义群体技术…………86三、群体决策技术数学模型行为模型86（一）头脑风暴法1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。流程准备阶段弄清问题的实质和关键所在，设定解决问题所要达到的目标。创造一种自由、宽松、祥和的氛围。简洁、明确介绍有待解决的问题，不可过分周全。整理和归纳发言记录，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。将大家的想法整理成若干方案，确定最佳方案。热身阶段畅谈阶段筛选阶段重新表述问题

明确阶段1.不批评，不做直接评论。2.鼓励自由奔放的思想。3.提出方案越多越好。4.提倡参与者在别人方案上进行改进和组合。87（一）头脑风暴法1939年首次提出、1953年正式发表的一种想一想：“烧饼帅哥”你们开店会开什么店子、开在哪？88想一想：“烧饼帅哥”88（二）名义群体技术

流程

1宣布问题，各自写下对问题的关键性意见。2听取各成员意见，不做评论，逐条记录。3集体逐条讨论。4尝试统合大家的意见。56讨论初步投票结果。重新投票形成最终决策。特点：让群体成员正式参与会议，但不会限制个人的独立思维。？集中成员意见较为复杂，规模一般控制在5-9人为宜。89（二）名义群体技术流程1宣布问题，各自写下对（三）德尔菲技术（Dalkey,N，1969）流程

1发放意见表，成员对决策问题进行匿名独立判断。2回收决策结果，统计并进行小结。3发回意见表，成员根据统计结果，他人评估意见，修改前一轮判断。4整理第二轮意见，形成书面小结。直至形成分歧较小的群体决策意见。特点：匿名，互不干扰，避免群体中成员地位声誉等因素对决策造成干扰；信息循环反馈，有利于意见的集中和统一。？耗时很长，人数不宜过多。90（三）德尔菲技术（Dalkey,N，1969）流程利用Email、电话会议、近程(如局域网会议)和远程电子视听会议(跨省或跨国的internet会议)、电子商务平台等等进行群体决策。优点缺点1)匿名性：成员无拘束和更平等的参与；

2)平行沟通：交互式的以计算机为中介的讨论使成员同时分享信息，抑制优势成员主宰讨论；3)电子登录：能对成员所输入信息进行在线记录，使个体成员的观点随时备查，减少信息超载和记忆负荷。群体在讨论时缺乏辅助言语和非言语线索，

使大量信息无法传递；

成员满意感较低等。（四）以计算机为中介的群体决策91利用Email、优点缺点1)匿名性：成员无拘束和更专家意见法：由组织外的专家对决策提出意见和建议，让组织按此实行。？潜在假设：执行者都拥有理解专家意见所需的知识和经验背景(现实中无法实现)。恶魔式辩护(Devil’sAdvocacy,DA)(Mason，1969):对于一项任务提出一个解决方案之后，试着找出该方案的所有不足。辨证式查询(DialecticalInquiry,DI)(Mason，1969):指针对任务的一个可行性方案，接着提出另一个可行的相对立的方案，以引起争论。能够引发决策成员的讨论，产生认知冲突，有助于扩大决策成员问题空间的视野，从而可能提高决策质量。（五）专家意见法92专家意见法：由组恶魔式辩护(Devil’sAdvocac四、改进组织中的决策（一）阻碍组织做出有效决策的因素之一是个体的偏差。改善个体决策通过对群体成员的训练来改进组织决策。研究表明，当训练组织成员避免了以下四种常见的错误时，群体在解决创造性问题时的错误大大减少了：（1）过分追求迅速找到解决方案；（2）执着于第一个想到的方案，不去深刻地评估后果；（3）迅速改变主意，采取出现的第一个新观点；（4）回避从事手头的任务。93四、改进组织中的决策（一）阻碍组织做出有效决策的因素之一是个（二）干扰组织决策的第二类因素是群体决策的一些缺陷，主要是群体极化和群体盲思。组织本身的一些限制也会影响决策。（1）时间限制（2）“保全面子”（3）管理者的决策会受到绩效评估和奖励体系的影响。（4）过去做出的决策通常会作为前提条件，限制当前的决策。（5）组织的正式规则94（二）干扰组织决策的第二类因素是群体决策的一些缺陷，主要是群第九章组织中的决策第九章组织中的决策95962没有科学的决策就不会取得成功

——“大跃进”的启示

中国人民在20世纪50年代后期响应党和政府的号召，以超乎寻常的热情和冲天干劲，投入到火热的经济建设之中，以期实现所谓的“大跃进”。然而，得到的结果却是整个国家经济的大破坏和大倒退。

97没有科学的决策就不会取得成功

为什么“不沉之城”会沉没？98为什么“不沉之城”会沉没？41912年4月14日，号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着2224名乘客和船员撞上冰山，1513人葬身冰海。事故分析显示，尽管当时有4条信息显示前方可能有冰山，而且一名瞭望员提出要借助双筒望远镜，但根本未被理睬。船长爱德华·史密斯是一名支配型又受尊敬的领导者，命令船只在黑夜中全速前进。一种无懈可击的错觉告诉人们：“就连上帝本人也无法使这艘船沉没。”在群体压力下，船员们斥责那名不能使用肉眼的瞭望员，这名瞭望员抛弃了他的疑惑。另外，泰坦尼克号上的电报员也没能把最后也是最完整的一条冰山警报传达给船长。991912年4月14日，号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着222一着不慎，满盘皆输一着占先，全盘皆活

马来西亚和日本“三菱”合资生产新款车“沙格型”的失败美国福特汽车新车型掀起的“野马”热决策100一着不慎，满盘皆输一着占先，全盘皆活马来西亚和日本美国福特管理职能中的决策计划领导管理职能AB控制D组织C.如何处理雇员情绪问题.怎样变革以影响生产率.鼓励冲突的适当时间方式…………需要对组织中的哪些活动进行控制如何控制这些活动…………组织的长期目标是什么组织的短期目标是什么个人目标的难度应有多大…………组织应当有多大程度的集权职位应当怎么设计…………决策101管理职能中的决策计划领导管理“决策几乎与管理是同义的。”

——《管理决策新科学》（HerbertA.Simon）102“决策几乎与管理是同义的。”8主体内容103主体内容9第一节决策概述一、决策的定义决策（Decision）：对各种解决问题的方案进行评估比较，最后作出选择的过程（心理学大辞典，2003）。简单的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。较具体的定义：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。104第一节决策概述一、决策的定义10在管理心理学中，决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。注意：决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题105在管理心理学中，决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过二、决策类型根据决策涉及问题划分程序化决策非程序化决策根据决策性质划分战略决策管理决策业务决策根据环境因素的可控性程度划分确定性决策不确定性决策根据决策主体划分个体决策群体决策确定性决策：基于由具体的、可验证的数据提供的客观概率；不确定性决策：基于主观概念，即对何事会发生的个人信念或预感。程序化决策：常规决策，由低层人员做出，依赖于预先确定的行动惯例；非程序化决策：没有现成的解决方案。决策者面临一种独特的情境，解决方案是新颖的。106二、决策类型根据决策涉及问题划分确定性决策：基于由具体的、可根据决策层次划分高层决策中层决策低层决策根据决策影响时间划分长期决策短期决策根据授权情况划分组织管理严密的决策充分授权的决策组织严密的决策：又称为自上而下的决策，即决策权在管理者手中，低层职员很少或没有做决策的机会；授权决策：也叫参与决策，是指把决策权交给那些可能受决策影响的人或让他们参与到决策过程中来。107根据决策层次划分组织严密的决策：又称为自上而下的决策，即决策三、决策过程108三、决策过程14西蒙109西蒙15Mintzberg,Harrison等前六个阶段属于决策规划，即理解问题和做决定的过程；后两个阶段属于决策实施。110Mintzberg,Harrison等前六个阶段属于决策规划哈里森111哈里森17四、决策的个体差异和文化差异（一）决策的个体差异分析型概念型

行为型

指导型高直觉理性低思维方式

模糊耐受性在思维方式维度上，有的人是理性和逻辑的，对信息进行序列加工；另一些人是直觉和创造的，从整体上认知事物。在个体对模糊的耐受性维度上，模糊耐受性低的人需要结构化信息，从而使模糊性降到最低水平；而模糊耐受性高的个体则可以在不确定的环境中工作。112四、决策的个体差异和文化差异（一）决策的个体差异分析型的个体对模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考虑更多的备选方案，同时使用更多的时间进行决策。分析型的管理者属于认知的决策者，能够适应和处理新的、意想不到的情境。指导型的个体难以容忍模糊性，并且寻求理性。这种决策者有效率和有逻辑，但是他们对效率的关注导致收集很少的信息和评估少量的选项后就做出决定。指导型的个体迅速做出决定，并关注短期效果。分析型概念型

行为型

指导型高直觉理性低思维方式

模糊耐受性113分析型的个体对模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考虑更多的概念型的个体倾向于使用来自多个来源的数据，考虑很多选项，并根据直觉进行决策。他们关注长期效果，善于发现创新的问题解决方案。行为型的个体则关注组织中的人们和他们的发展。他们关心下属的幸福感，愿意接受他人的建议。他们倾向于着眼于短期效果，并且在决策中对数据的使用不予重视。这类管理者努力避免冲突和寻求被接纳。分析型概念型

行为型

指导型高直觉理性低思维方式

模糊耐受性114概念型的个体倾向于使用来自多个来源的数据，考虑很多选项，并根决策风格练习P165115决策风格练习P16521（二）决策的文化差异决策者的文化背景影响其对问题的选择和分析的深度、对逻辑和理性的重视程度，以及组织决策由个体管理者独断做出还是由群体共同做出等。时间强调的决策主体不一样116（二）决策的文化差异22中日美三国传统文化特点的比较比较的对象中日美个体特征处世哲学中庸之道团体精神自我精神行为表现言不由衷、病态谦虚言不由衷言行一致求稳心理强中弱决策思维指导思想系统与综合——分析推理模式原则演绎——归纳组织观念人际交往以和为贵，注重情面关系以和为贵我行我素权威崇拜强中淡薄集体主义强强弱117中日美三国传统文化特点的比较比较的对象中日美个体特征处世哲中日美群体决策过程比较比较对象中日美参与者数量多多少达成一致的可能性视具体情况而定，有可能出现僵局容易容易信息交流与反馈少自下而上，上下结合中决策行为自上而下多自上而下决策的理性程度低中高群体成员的沟通方式间接、小道消息间接直接行为规范唯上、含蓄的控制含蓄的控制明确的控制决策制定时间长长短决策执行时间长短中118中日美群体决策过程比较比较对象中日美参与者数量多多少达成一致第二节决策模型119第二节决策模型25一、理性决策时代1.理性决策的理论基础Ⅰ理性人假设自Aristotle时期起，哲学家认为人是理性动物，行为由理性驱使，只有在特殊情况（疲劳、醉酒、愤怒）下，人的决策和思维才是非理性的。

Ⅱ

客观世界决定论“如果我们知道所有的物理事实，那么就可以准确预知每片雪花降落的位置。”法国物理学家PierreSimondeLaplace理性决策模型（RationalDecision-MakingModel)起源于传统经济学的“经济人”（HomoConomicus）假设；最优化的决策者是理性的，能在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。120一、理性决策时代1.理性决策的理论基础26开发所有的备选方案A1确定决策需要问题A1A1A2A2A3A3A4A4A5A5AnAn评估的全部备选方案确定所有的决策标准给标准分配权重选择最佳方案最佳选择A2A3A4A5An理性决策模型121A1问题给标准最佳选择A2A3A4A5An理性决策理性决策示例1.确定决策需要：高考填报志愿2.确定决策标准3.给标准分配权重4.开发备选方案：

大学A.B.C.D.E5.评估备选方案6.选择最佳方案：大学D标准权重标准权重学校的名气10学校花费8课程设置7地理位置6

学校标准(权重)ABCDE名气(10)1066109花费(8)57895课程(7)610898位置(6)671046总分218228240259222122理性决策示例标准权重标准权重学校的名气10学校花费4.偏好稳定：决策标准及权重都是恒定的。理性模型的假设6.最终选择效果最佳：决策者选择的是评估分数最高的方案。2.所有方案已知：能列出所有可行方案，并了解每个备选方案的所有可能结果。5.没有时间和费用限制。1.问题清晰：对决策情景拥有完整全面的信息。3.偏好明确：决策标准和备选方案的价值可以量化和排序。

？理性决策的前提假设1234.偏好稳定：决策标准及权重都是恒定的。理性模型的假设6.最2.期望效用理论（ExpectedUtility，EU）决策者选择期望效用最大的那个备选方案。E（Ai）=∑PjUj（Sj）期望效用值概率可能的结果结果效用值1242.期望效用理论（ExpectedUtility，EU）方案A2：100%的可能获利1000元，获得1000元的效用值为20。

U（A1）=2000*60%*40+500*40%*（-5）=47000U（A2）=1000*100%*20=20000期望效用理论示例E（A1）>E（A2）选择方案A1方案A1：60%的可能获利2000元，获得2000元对决策者的效用值为40；40%的可能损失500元，损失500元的效用值为-5。125方案A2：U（A1）=2000*60%*40+500

理性决策模型现实决策受时间和资源的限制不可能收集到与决策状况有关的全部信息。决策者的信息加工能力有限。期望效用理论

效用值如何确定对个体风险决策的描述性效度受到质疑，与实际决策过程完全不同。HerbertSimon1978年，诺贝尔经济学奖提出“有限理性”：1）人的认知能力有限；2）人是理性的（个体总在自己掌握的信息范围内追求理性，表现理性）。理性分为程序理性和结果理性，程序理性强调行为过程，结果理性强调结果对预定目标的符合程度。开创了行为经济学，也进入了行为决策研究时代。126理性决策模型期望效用理论32理性决策行为决策备选方案告诉决策者应该如何做归纳行为特征，揭示认知，心理因素统计调查，实验为主的实证研究决策者的行为建立决策模型演绎法为特征的理论研究数理统计，运筹学描述决策行为，进行解释心理学研究目的研究结果论证方法关注点学科基础二、理性决策VS.行为决策127理性决策行为决策备选方案告诉决策者应该如何做归纳行为特人的非理性决策示例—冰淇淋实验（奚恺元，1998）实验结果表明，在分别判断的情况下（即不把这两杯冰淇淋放在一起比较，人们日常生活中的种种决策所依据的参考信息往往是不充分的），人们平均愿意花2.26美元买7盎司的冰淇淋，却只愿意用1.66

美元买8盎司的冰淇淋。“看上去很美”—根据冰淇淋满不满来决定支付多少钱。

冰淇淋B是8盎司，但装在10盎司的杯子里，看上去还没装满冰淇淋A有7盎司，装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出了？你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？如果喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比7盎司多；如果喜欢杯子，那么10盎司的杯子也要比5盎司的大。选择冰淇淋B=理性决策128人的非理性决策示例—冰淇淋实验（奚恺元，1998）实验结果Ⅰ满意解决模型（SatisficingModel）：抽取问题的重要特点，建立简化模型，搜索到可接受的模型即停止（HerbertSimon，1947）。129Ⅰ满意解决模型（SatisficingModel）：35Ⅱ隐含偏好模型（ImplicitFavoriteModel）在决策过程早期，决策者已经选择了一个比较偏好的方案（往往是自己没有意识到的），带有偏向性的确定决策标准，最终选择自己偏好的方案。130Ⅱ隐含偏好模型（ImplicitFavoriteMod13137前景理论（ProspectTheory）（Kahneman，Tversky，1979）艾勒悖论（MauriceAllais，1953）备选方案A：确定获得3000元收益；备选方案B：80%的概率获得4000元收益，20%概率0收益；大多数人选择方案A。备选方案A′：25%概率获得3000元，75%概率0收益；备选方案B′：20%概率获得4000元，80%概率0收益。大多数人选择方案B′。？前后偏好不一致

期望效用理论根本无法解释这相互矛盾的选择。Kahneman提供大量证据表明，决策过程往往与期望效用理论背道而驰，并在此基础上提出了新的模型框架———前景理论。132前景理论（ProspectTheory）（Kahneman前景理论基本原理1.价值函数呈“S”型从左图看，收益和损失的价值函数都是曲线，表明客观事物引起的心理价值感并不是与客观状态相应对。对应于收益的价值曲线表示人们对正面事件的反应，它随着曲线向右延伸倾斜程度逐渐降低，说明随着获利额的增加，人们从每个单位获得的满足感逐渐降低。也就是说，获得200元钱带来的满足感不是获得100元钱的两倍，因此，人们在面临收益时，是回避风险的。对应于损失曲线，随着损失金额的增加，每单位损失造成的损失感逐渐减少。也即损失200元钱造成的损失感不是损失100元钱的两倍。因此，在面临损失时，人们总是趋向于风险的。133前景理论基本原理1.价值函数呈“S”型39前景理论基本原理2.损失曲线比收益曲线陡峭由于损失的价值函数比收益的价值函数更陡峭，造成损失比收益显得更突出，也就是说，损失100元钱的负面感受比获得100元钱的正面感受更强烈一些。有研究者认为，同样的损失和收益，前者对心理的冲击比后者比后者要大一倍以上。因此，人们有回避损失的趋势。回避损失所产生的另一种结果是，当人们拥有一件物品时，它的价值感就增加了。134前景理论基本原理2.损失曲线比收益曲线陡峭40前景理论基本原理3.中心点的位置前景理论认为，问题描述上很小的变动就可以改变中心参照点的位置，从而改变人们有关损失和收益的相想法，并最终影响决策。如果相对某一参照点，某项结果看来是一种收益，那么决策者会倾向于回避风险，选择比较保守的那个选项；如果相对另一参照点，某项结果看来是一种损失，那么决策者会倾向于趋近风险，选择比较冒险的那个选项。因此，对于各个选项的描述方式会很大程度上影响人们的决策。称之为框架效应。135前景理论基本原理3.中心点的位置41a.回避损失（LossAversion）b.捐赠效应（EndowmentEffect）c.参照依赖（ReferenceDependence）136a.回避损失（LossAversion）42a.回避损失（LossAversion）定