打造金牌团队执行力 课件

寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”1主讲：李泽尧《如何打造金牌团队执行力》2主讲：李泽尧《如何打造金牌团队执行力》2来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》

广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业自我诊断手册》广东经济出版社《有效管理十八种技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济3来者何人？——李泽尧3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）4来者何人？——李泽尧4内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第１单元有效目标分解——落实目标的技术第２单元主导——跟踪目标的技术第３单元个案突破——实现目标的技术第４单元制度管理——达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术——愿意做事第１单元绩效管理——为自己工作第２单元强势管理——以公司为参照系第３单元危机意识管理——激发自动自发第４单元文化与愿景管理——调动人心第四模块问题互动与讨论5内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术51。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力？2。你认为公司的执行力情况如何？3。你认为是什么原因造成执行力不佳？4。你认为应该怎样做才能提升执行力？思考题61。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力？思考题6第一模块执行力=管理技能+领导艺术7第一模块执行力=管理技能+领导艺术7企业团队的执行力

企业竞争力战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策力资源执行力的概念8企业团队的执行力企业战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策执行力的概念战略项目项目执行方向大小实体性一念之差9执行力的概念战略项目项目执行方向大小实一念之差9什么是执行力：达成目标是硬道理泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么10什么是执行力：泽尧名言：10民营企业：低能高聘？如何达成目标？11民营企业：低能高聘？如何达成目标？11如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事12如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事12能力位置能力位置低能高聘高能低聘愿做事与能做事比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？

此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。13能力能力位置低能高聘高能低聘愿做事与能做事此处所说的能力，是有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》执行力=管理技能+领导艺术14有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标第二模块实战管理技能——达成目标的技术第１单元有效目标分解——落实目标的技术第２单元主导——跟踪目标的技术第３单元个案突破——实现目标的技术第４单元制度管理——达成目标的系统方法15第二模块实战管理技能——达成目标的技术第１单元有效目标第１单元。有效目标分解——落实目标的技术®16第１单元。有效目标分解——落实目标的技术®16不要谈安全意识，而要谈安全行为规范®17不要谈安全意识，而要谈安全行为规范®17从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®18从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访月回访客户月名片收集月目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

®19目标分解工具之一把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS®20工作分解结构图

新设备安装运行总体设计布局设计厂址分析111层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解®21层次分层分解WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青

表示预算和责任的WBS编码22WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000第２单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术23第２单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术23主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地——老同学聚会案例24主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事案例24在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。

4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者25在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？26１．毕业分配与厅长的故事——。。。何为主导？26——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

何为主导？27——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就1．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点281．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行要点28操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位成功者失败者29操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被【案例】有一家服装公司年产值1．5亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。

30【案例】301．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？311．文件不要轻易丢出去：登记、复印如何主导？316．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？326．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录如何主导？3专题展开：工作跟踪技巧33专题展开：工作跟踪技巧33第３单元。个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新手常犯的错误34第３单元。个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新阿弥陀佛。善哉，善哉！它们是什么意思？35阿弥陀佛。35合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法36合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法36案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.

品质责任扣款一览表2.

华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？37案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛什么是个案突破——点与面之别——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》38什么是个案突破——点与面之别——资料来源：李泽尧专著《有效管把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做打针的原理——有与无之间39把握整体而要有切入点：39依靠群众——反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？抓取异常部分40依靠群众——抓取异常部分40例子：合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？41例子：41第４单元。制度管理——达成目标的系统方法问：“你们公司有制度吗？”答：“有啊，好几本呢！！”问：“执行得怎么样？”答：“。。。。。。”42第４单元。制度管理——达成目标的系统方法问：“你们公司有制度假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？２。质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报）——启示：愚蠢的假设——知道了就会那么去做？——引出疑惑：中国人“普遍弱智”？43假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要——不是制度！！44假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？45空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？45谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？®46谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：——你们家的财务制度为什么不要我帮忙？制度理想化原因——问题发生后人们严阵以待47制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：47——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元48——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元4预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：——杠杆原理制度需要成本——预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中49预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：制度需要成本——预防案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？制度对事不对人50案例:制度对事不对人50对人对事情１。区别岗位２。以不影响工作为准３。对事不对人４。照章扣分罚款就好５。不问理由原因６。。。。１。制度要一视同仁２。制度要有严肃性３。你可以我也可以４。对人不对事５。。。。制度对事不对人51对人对事情１。区别岗位１。制度要一视同仁制度对事不对人51总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化

2

3专人检查：稽核者

4

5跟踪：持续改进

6重视：领导重视

®52总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化

2

专题：人性上下限理论53专题：人性上下限理论53第三模块人文层面——领导：愿意做事第１单元绩效管理——为自己工作第２单元强势管理——以公司为参照系第３单元危机意识管理——激发自动自发第４单元文化与愿景管理——调动人心54第三模块人文层面——领导：愿意做事第１单元绩效管理——第１单元。绩效管理——为自己工作注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书55第１单元。绩效管理——为自己工作注：相关知识请参照李泽尧主编管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。56管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。56‘你能测评的就是你能管理的.’‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？能管理＝能测评；能测评＝能管理57‘你能测评的就是你能管理的.’能管理＝能测评；能测评＝能管理用人的问题解决了，所有的问题也就解决了

企业规模与老板用人讨论剩余价值与企业经营者所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳

高层人员——资金资本与人力资本58用人的问题解决了，所有的问题也就解决了讨论开会吵架是怎么回年薪制目标考核上中中下下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总⑤做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事企业激励模型59年薪制目标考核上中中下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考案例精华：摩托罗拉的观点企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核60案例精华：摩托罗拉的观点60广义绩效考核1。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明——企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟61广义绩效考核61什么是绩效绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题交货期品质成本服务反推法：拿什么来回话——可交付成果需要我做什么我能得到什么？62什么是绩效绩效是结果从客户端思考问题62第２单元。强势管理——以公司为参照系“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？——企业伦理何在案例：什么叫服从？63第２单元。强势管理——以公司为参照系“老板走到悬崖绝壁，还要何为强势管理——按公司的目标走——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》64何为强势管理——按公司的目标走——摘自李泽尧专著《有效管理十何为强势管理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》65何为强势管理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理十八以个人为参照系还是以公司为参照系

66以个人为参照系还是以公司为参照系66以个人为参照系以公司为参照系个人情绪重要、哭哭啼啼谈工作谈目标体谅个人，人性化管理以公司目标为准理由、困难、情绪、人情目标、结果、规程、原则个人公司体谅、个性化压力、无人情味理由一大堆、困难重重强势、主导享受的时候每个人都是主人翁忠良厚道之辈挺住思考政治工作服从无理由以个人为参照系还是以公司为参照系

67以个人为参照系以公司为参照系个人情绪重要、哭哭啼啼谈工作谈目委托代理关系的启示：经理人的角色就是对上负责委托代理关系与企业伦理68委托代理关系的启示：经理人的角色就是对上负责委托代理关系与企强势管理推进：循序渐进69强势管理推进：循序渐进69为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方关键——心态改变成功心态打造成功；强者逻辑成就强者干部强势心理建设70为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你成功心态打造兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！——总以为是幽默，是玩笑。——等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！——解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！——在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”——此时此刻，骂就是“上计”了！——“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”达成目标是硬道理：非管理手段71兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻第３单元。危机意识管理——激发自动自发引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？”问题的关键：——有无危机感？72第３单元。危机意识管理——激发自动自发引子：案例与理解72危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？73危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”华X讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的故事——赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。——奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜——相反，罚款——从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？74讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500——为什么需要危机意识管理？75“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？76钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不例子：心疼才会关心77例子：心疼才会关心77管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术”78管理者要学会有心787醉心不能自拔6用心

5关心钻急（全力关注）4关注

3注意有所关注2似有所见

1视而不见麻木不仁关心的台阶

797醉心不能自拔6用心

5关心钻急（全力关注）4关注

3注意有拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。。。。——为什么需要危机意识管理？80拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济——为什么需危机意识管理的效用1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。。。。81危机意识管理的效用1。自我危机意识81如何进行危机意识管理1。通用电气的1-2-7法——危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力2。海尔的三工转换——危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”82如何进行危机意识管理1。通用电气的1-2-7法——危机是淘第３单元。文化与愿景管理——调动人心83第３单元。文化与愿景管理——调动人心83１．文化管理？案例：“我们打麻将到早上七点。”84１．文化管理？案例：84秀才遇到兵１．习惯是无意识的，错了都不知道２．似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”３．这常常是企业里一些“老毛病”的根源４．一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦——习惯是企业文化，好的习惯是生产力85秀才遇到兵85潜意识就有错——重塑企业意识、改变企业共识、可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”

似是而非共识是坚实的基础文化制度企业生存和发展双轮驱动企业文化管理制度86潜意识就有错似是而非共识是坚实的基础文化制度企业生存和发展企（1）

老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱）（2）

老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念（3）

老板的要求，公司制度所表达的可与不可（4）

公司的文化活动，报刊传达出的理念（５）企业文化中心的营选……其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。企业文化的塑造

渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意

87（1）

老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱）企业★企业文化离我们远吗？？

---------为什么一个企业会有老毛病？---------在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？---------在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？---------为什么“外资企业”比较有效率？88★企业文化离我们远吗？？---------为什么一个企业会照妖镜技术——团队共识桌面化89照妖镜技术——团队共识桌面化89企业文化建设的责任在中高层管理者好的企业文化从哪里来？90企业文化建设的责任在中高层管理者好的企业文化从哪里来？90有关企业文化的对策有效管理是企业文化的现实基础91有关企业文化的对策有效管理是企业文化的现实基础912．愿景管理引子：你喜欢的人她不喜欢你什么叫愿景管理领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人为什么需要愿景管理什么叫：“来电”——合作开发还是拿钱购买员工的三种类型人为希望而活如何进行愿景管理案例：拿希望当筹码逮住他的目的企业愿景阶梯与期望帐户愿景管理的常见误区愿景管理的原则与方法愿景管理的技巧922．愿景管理引子：你喜欢的人她不喜欢你92引子：什么叫愿景管理人世间的憾事：“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”性急迫不及待的表白失去想象的空间你喜欢的人她不喜欢你“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？93引子：什么叫愿景管理人世间的憾事：性急迫不及待失去想象你喜欢生活中，人喜欢被“吊”——“请给我以想象的空间”管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。94生活中，人喜欢被“吊”——“请给我以想象的空间”领导者——让企图心管理问题：给你一千个老板或给你一千个为了生存而工作的打工仔请问哪一种好管理？95企图心管理问题：95无心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理96无心人：管事什么叫愿景管理96为什么需要愿景管理对你的员工，你是拿钱买货吗？——让他“来电”：编书软件——合作开发还是拿钱购买合作：“来电”——付出——利润回报购买：拿钱——交货愿景管理——寻求合作、降低风险的方法97为什么需要愿景管理对你的员工，你是拿钱买货吗？愿景管理——寻为什么需要愿景管理——企业动力学购买：拿钱——交货资金资本被驱动发动机合作：“来电”——付出——利润回报人力资本更多愿景更多危机愿景管理——发掘潜力、降低成本的方法98为什么需要愿景管理——企业动力学购买：拿钱——交货发动机合作启示１。人为梦想而活着２。人与人生存状态不同３。不能让他失望99启示99强势管理+危机意识管理+愿景管理愿景管理危机意识管理强势管理——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》100强势管理+危机意识管理+愿景管理愿景管理危机意识管理强势管理第四模块问题互动与讨论101第四模块问题互动与讨论101谢谢大家！！！！！！谢谢大家/102谢谢大家谢谢大家/1寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》103寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”1主讲：李泽尧《如何打造金牌团队执行力》104主讲：李泽尧《如何打造金牌团队执行力》2来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》

广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业自我诊断手册》广东经济出版社《有效管理十八种技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济105来者何人？——李泽尧3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）106来者何人？——李泽尧4内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第１单元有效目标分解——落实目标的技术第２单元主导——跟踪目标的技术第３单元个案突破——实现目标的技术第４单元制度管理——达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术——愿意做事第１单元绩效管理——为自己工作第２单元强势管理——以公司为参照系第３单元危机意识管理——激发自动自发第４单元文化与愿景管理——调动人心第四模块问题互动与讨论107内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术51。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力？2。你认为公司的执行力情况如何？3。你认为是什么原因造成执行力不佳？4。你认为应该怎样做才能提升执行力？思考题1081。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力？思考题6第一模块执行力=管理技能+领导艺术109第一模块执行力=管理技能+领导艺术7企业团队的执行力

企业竞争力战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策力资源执行力的概念110企业团队的执行力企业战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策执行力的概念战略项目项目执行方向大小实体性一念之差111执行力的概念战略项目项目执行方向大小实一念之差9什么是执行力：达成目标是硬道理泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么112什么是执行力：泽尧名言：10民营企业：低能高聘？如何达成目标？113民营企业：低能高聘？如何达成目标？11如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事114如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事12能力位置能力位置低能高聘高能低聘愿做事与能做事比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？

此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。115能力能力位置低能高聘高能低聘愿做事与能做事此处所说的能力，是有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》执行力=管理技能+领导艺术116有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标第二模块实战管理技能——达成目标的技术第１单元有效目标分解——落实目标的技术第２单元主导——跟踪目标的技术第３单元个案突破——实现目标的技术第４单元制度管理——达成目标的系统方法117第二模块实战管理技能——达成目标的技术第１单元有效目标第１单元。有效目标分解——落实目标的技术®118第１单元。有效目标分解——落实目标的技术®16不要谈安全意识，而要谈安全行为规范®119不要谈安全意识，而要谈安全行为规范®17从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®120从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访月回访客户月名片收集月目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

®121目标分解工具之一把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS®122工作分解结构图

新设备安装运行总体设计布局设计厂址分析111层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解®123层次分层分解WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青

表示预算和责任的WBS编码124WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000第２单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术125第２单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术23主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地——老同学聚会案例126主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事案例24在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。

4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者127在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？128１．毕业分配与厅长的故事——。。。何为主导？26——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

何为主导？129——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就1．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点1301．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行要点28操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位成功者失败者131操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被【案例】有一家服装公司年产值1．5亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。

132【案例】301．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？1331．文件不要轻易丢出去：登记、复印如何主导？316．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？1346．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录如何主导？3专题展开：工作跟踪技巧135专题展开：工作跟踪技巧33第３单元。个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新手常犯的错误136第３单元。个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新阿弥陀佛。善哉，善哉！它们是什么意思？137阿弥陀佛。35合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法138合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法36案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.

品质责任扣款一览表2.

华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？139案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛什么是个案突破——点与面之别——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》140什么是个案突破——点与面之别——资料来源：李泽尧专著《有效管把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做打针的原理——有与无之间141把握整体而要有切入点：39依靠群众——反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？抓取异常部分142依靠群众——抓取异常部分40例子：合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？143例子：41第４单元。制度管理——达成目标的系统方法问：“你们公司有制度吗？”答：“有啊，好几本呢！！”问：“执行得怎么样？”答：“。。。。。。”144第４单元。制度管理——达成目标的系统方法问：“你们公司有制度假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？２。质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报）——启示：愚蠢的假设——知道了就会那么去做？——引出疑惑：中国人“普遍弱智”？145假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要——不是制度！！146假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？147空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？45谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？®148谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：——你们家的财务制度为什么不要我帮忙？制度理想化原因——问题发生后人们严阵以待149制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：47——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元150——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元4预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：——杠杆原理制度需要成本——预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中151预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：制度需要成本——预防案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？制度对事不对人152案例:制度对事不对人50对人对事情１。区别岗位２。以不影响工作为准３。对事不对人４。照章扣分罚款就好５。不问理由原因６。。。。１。制度要一视同仁２。制度要有严肃性３。你可以我也可以４。对人不对事５。。。。制度对事不对人153对人对事情１。区别岗位１。制度要一视同仁制度对事不对人51总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化

2

3专人检查：稽核者

4

5跟踪：持续改进

6重视：领导重视

®154总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化

2

专题：人性上下限理论155专题：人性上下限理论53第三模块人文层面——领导：愿意做事第１单元绩效管理——为自己工作第２单元强势管理——以公司为参照系第３单元危机意识管理——激发自动自发第４单元文化与愿景管理——调动人心156第三模块人文层面——领导：愿意做事第１单元绩效管理——第１单元。绩效管理——为自己工作注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书157第１单元。绩效管理——为自己工作注：相关知识请参照李泽尧主编管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。158管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。56‘你能测评的就是你能管理的.’‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？能管理＝能测评；能测评＝能管理159‘你能测评的就是你能管理的.’能管理＝能测评；能测评＝能管理用人的问题解决了，所有的问题也就解决了

企业规模与老板用人讨论剩余价值与企业经营者所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳

高层人员——资金资本与人力资本160用人的问题解决了，所有的问题也就解决了讨论开会吵架是怎么回年薪制目标考核上中中下下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总⑤做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事企业激励模型161年薪制目标考核上中中下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考案例精华：摩托罗拉的观点企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核162案例精华：摩托罗拉的观点60广义绩效考核1。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明——企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟163广义绩效考核61什么是绩效绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题交货期品质成本服务反推法：拿什么来回话——可交付成果需要我做什么我能得到什么？164什么是绩效绩效是结果从客户端思考问题62第２单元。强势管理——以公司为参照系“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？——企业伦理何在案例：什么叫服从？165第２单元。强势管理——以公司为参照系“老板走到悬崖绝壁，还要何为强势管理——按公司的目标走——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》166何为强势管理——按公司的目标走——摘自李泽尧专著《有效管理十何为强势管理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》167何为强势管理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理十八以个人为参照系还是以公司为参照系

168以个人为参照系还是以公司为参照系66以个人为参照系以公司为参照系个人情绪重要、哭哭啼啼谈工作谈目标体谅个人，人性化管理以公司目标为准理由、困难、情绪、人情目标、结果、规程、原则个人公司体谅、个性化压力、无人情味理由一大堆、困难重重强势、主导享受的时候每个人都是主人翁忠良厚道之辈挺住思考政治工作服从无理由以个人为参照系还是以公司为参照系

169以个人为参照系以公司为参照系个人情绪重要、哭哭啼啼谈工作谈目委托代理关系的启示：经理人的角色就是对上负责委托代理关系与企业伦理170委托代理关系的启示：经理人的角色就是对上负责委托代理关系与企强势管理推进：循序渐进171强势管理推进：循序渐进69为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方关键——心态改变成功心态打造成功；强者逻辑成就强者干部强势心理建设172为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你成功心态打造兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！——总以为是幽默，是玩笑。——等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！——解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！——在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”——此时此刻，骂就是“上计”了！——“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”达成目标是硬道理：非管理手段173兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻第３单元。危机意识管理——激发自动自发引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？”问题的关键：——有无危机感？174第３单元。危机意识管理——激发自动自发引子：案例与理解72危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？175危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”华X讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的故事——赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。——奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜——相反，罚款——从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？176讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500——为什么需要危机意识管理？177“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？178钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不例子：心疼才会关心179例子：心疼才会关心77管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术”180管理者要学会有心787醉心不能自拔6用心

5关心钻急（全力关注）4关注

3注意有所关注2似有所见

1视而不见麻木不仁关心的台阶

1817醉心不能自拔6用心

5关心钻急（全力关注）4关注

3注意有拿钱买竞争——竞