战略管理-战略驱动型并购研究课件

博士研究生论文答辩

题目：战略驱动型并购研究

博士生：夏维力导师：王忠贤博士研究生论文答辩

题目：战略驱动型并购研究博士生：1第一章绪论选题背景在当今日益激烈的国际竞争中，大型企业在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色,而企业并购活动在大型企业的成长过程中起着重要作用。目前，国际上正在发生的第五次并购浪潮的并购动因与八十年代的并购浪潮有显著的不同，被认为是战略驱动型的。我国企业应如何利用这次良机，通过并购提高产业集中度，增强国际竞争力就成为一个极具研究价值的课题。第一章绪论选题背景2

研究目的本论文研究的主要目的就是通过对并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用的深入研究，探讨战略驱动型企业并购的有关理论，并建立一套适合我国企业的企业并购战略体系。研究目的3

国内外研究综述国外理论综述国外对企业并购理论的研究：资本市场方面；并购过程方面；并购效应方面；战略学派方面国外对企业战略管理理论的研究：明茨伯格等将十个战略学派分成三类：说明性学派；重点战略形成过程中某些方面的学派；重视与战略有关的组织性行为研究的学派

4本文对战略管理理论演进的观点按照分析基础的不同，战略管理理论的演进可分为三阶段：以环境分析为基础的经典战略管理理论；以行业分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力分析为基础的核心能力理论。近年来经典战略管理理论的环境分析和波特竞争战略理论的行业分析逐渐融入到基于核心能力的企业战略分析中，实现了三者的统一（如下页图所示）本文对战略管理理论演进的观点5环境分析行业分析（行业结构、特征、竞争分析等）战略制定基于资源和能力分析的核心能力分析战略实施图1－1基于整合观点的企业战略分析框架环境分析行业分析（行业结构、特征、竞争分析等）战略制定6国内理论综述我国对企业并购的研究：对企业并购动机的研究；对并购过程中存在问题的研究；对并购战略及管理整合的研究我国对企业战略管理的研究：总体来说，我国对企业战略管理的研究还处于对国外战略管理的理论和方法的学习和吸收引进以及对建立有中国特色的战略管理体系的探索阶段。代表人物有：徐二明、项保华、刘冀生、芮明杰等。

国内理论综述7研究思路和方法

以系统思想为指导，将经济学（特别是产业经济学）、战略管理、企业并购及现代管理理论有机结合，理论研究与实证分析并重，定性分析与定量分析相结合，以企业并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用为切入点，对企业战略并购发展的新趋势、并购动因、并购决策、并购整合、并购风险等问题进行深入分析，并对基于产业组织的战略并购和基于核心能力的战略并购进行研究。以企业战略分析和战略管理为主线，提出一套中国企业如何根据战略发展需要实施并购的理论方法体系。

研究思路和方法8

论文可能的创新之处通过对企业并购的战略理论问题进行研究，建立了相关的战略并购理论，并从产业组织和核心能力两个方面分析了企业并购行为，得出了一些适合中国企业的并购战略。由于企业战略管理是一种动态全过程的管理，论文通过对企业并购进行全过程研究，形成了一套前期有并购的战略决策分析、后期有并购的整合管理和风险管理的完整的企业并购战略管理体系。通过对战略并购决策特征和决策过程的研究，提出了一套较为完整的战略并购“激发”决策模型。在具体方法方面，运用基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法探讨了对并购目标企业的评价问题；并将项目管理的思想引入到战略并购整合工作中，建立了企业战略并购整合的项目管理体系。论文可能的创新之处9第二章企业并购的新趋势：

战略驱动型并购讨论了战略驱动型并购的发生和发展；界定了战略驱动型并购的内涵和特点；对战略驱动型并购的影响及我国企业战略并购的现状进行了讨论回顾和总结了横向并购、纵向并购、多元并购、财务并购的发生背景和影响、特殊动因、历史意义；指出第五次并购浪潮的特征概括了战略并购的基本特征回顾了我国企业并购的历史发展，分析了我国企业实施战略并购的紧迫性。第二章企业并购的新趋势：

战略驱动型并购讨论了战10企业并购的演进阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间19世纪末20世纪初20世纪20年代20世纪50-60年代20世纪70-80年代20世纪90年代-现在类型横向并购纵向并购多元并购财务并购战略性并购动因大规模生产、垄断垄断、投机规避风险金融投机杠杆收购企业扩张战略驱动，提高企业竞争力企业并购的演进阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段11战略并购的发生和发展战略并购的提出并购是企业获取核心能力的重要途径，而取得与保持基于核心能力的可持续竞争优势在当今国内外环境下是企业存亡之关键，越来越受到企业重视战略并购的特点：

以企业发展战略为基础动机在于寻找战略优势强调提高企业核心竞争力注重并购企业之间的优势互补、协同效应并购范围呈现跨国化和全球化战略并购的发生和发展12我国企业的并购历程阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间1949年~1956年1958年－1960年1963年－1978年20世纪80年代20世纪90年代初至今特点公有经济对私营经济的兼并关、停、并、转调整国家对企业的管理体制对所有制的修补与改造扩大经营规模、追求更大利润结果、意义恢复和发展国民经济调整了工业部门内部的比例关系有一定盲目色彩有利于调整国民经济结构、配置企业内部产品结构使中国企业并购真正具有现代意义我国企业的并购历程阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶13第三章战略驱动型企业并购的

动因体系企业并购动因理论评述主要的并购动因理论有：

控制权增效假说效率理论信息理论代理成本理论经理阶层扩张动机论自由现金流量假说市场势力理论税收理论再分配理论对于企业并购动因的动态考察

第三章战略驱动型企业并购的

动因体系企业并购动因理论评述14战略并购动因研究

从企业整体角度来看，企业战略内容可划分为三个层次：产品—市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养。本文对企业战略并购的动因也是从这三方面进行归纳的。战略并购动因研究15主要驱动力量之一：实现企业的发展战略

战略并购的首要动因是实现企业战略意图，完成对企业产品—市场的确定：通过企业并购可有效实现三种企业的基本战略：扩大产品的市场占有率实现成本领先战略；实现新的差异化保持领先优势；分散由于实施集中化战略所带来的风险。通过企业并购可有效实现企业关于产品—市场的战略选择：市场渗透型、市场扩张型、产品扩张型和多元化型主要驱动力量之一：实现企业的发展战略16主要驱动力量之二：优化企业价值链真正创造价值的经营活动，是企业价值链的“战略环节”。企业能否拥有和保持长期竞争优势，关键在于企业能否在价值链的战略环节拥有和保持优势。战略并购是优化价值链的途径之一。通过战略并购企业可控制那些具有战略意义的高附加值的环节，强化“战略环节”的竞争优势，提高企业价值。主要驱动力量之二：优化企业价值链17主要驱动力量之三：提高企业核心竞争力通过战略并购可有效强化企业核心业务和构建核心能力，从而提高企业核心竞争力。在强化企业核心业务方面，战略并购强调为发展战略所确定的核心业务服务。在构建企业核心能力方面，强调：搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象；整合核心能力要素。

主要驱动力量之三：提高企业核心竞争力18第四章基于产业组织的战略并购研究

本章从企业并购的外部环境和条件的变化入手，探讨企业成长的途径：讨论了产业组织能力与企业竞争优势的关系，分析了产业组织的效率边界；分析了产业组织导向的企业并购理论；总结了现实中处于不同产业演进阶段（初创阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段）的企业战略并购策略。第四章基于产业组织的战略并购研究本章从企业并购的外部19产业组织能力与企业竞争优势产业组织的效率边界共同知识和产业组织的本质产业组织能力及其对企业竞争行为的影响

产业组织能力与企业竞争优势20产业组织导向的企业并购理论评述企业外部发展优势论交易费用论规模经济论范围经济论大企业技术创新论产业组织导向的企业并购理论评述21基于产业演进规律的战略并购产业演进曲线第3阶段集聚第4阶段平衡和联盟产业集中度CR31

100%90%80%70%60%50%最大40%30%20%10%0%4%5101520HHI20.70.10.010最小第1阶段初创第2阶段规模化时间（年）图4-1产业演进的S曲线1CR3=最大的三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25000家公司）。2HHI=积累市场占有率超过90%的公司的市场占有率的平方和；本图是取对数画的。基于产业演进规律的战略并购第3阶段第4阶段产业集中度100%22初创阶段的战略并购初创阶段的产业特征市场主体：新生行业、剥离的行业、新近解除管制的老行业市场特征：公司数量少、进入门槛低，后期竞争激烈，合并浪潮初见端倪战略并购特点并购动因——战略性进入并购类型——混合并购为主付款方式——现金收购为主并购目标——获取被并购企业的创新资产战略并购策略掌控并加速并购进程，扩大市场份额制定产业演进计划，构造成功的并购战略建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的文化

初创阶段的战略并购初创阶段的产业特征23规模化阶段的战略并购

规模化阶段的产业特征竞争日趋白热化，少数竞争者开始成为一定空间范围内本产业的领先企业，但大量企业仍处于中间地带战略并购特点并购动机以提高市场份额为主并购绩效在于提高公司的资本化能力战略并购策略并购前充分考虑潜在的协同和杠杆效应培育强大的文化以吸引被并购公司通过最大的增长速度来整合产业建立行之有效的并购整合模型规模化阶段的战略并购规模化阶段的产业特征24聚集阶段的并购战略

产业特征并购从速度转向质量导致产业的市场集中度不断增加战略并购特点

目标是成为该产业中少数几个寡头企业之一注意力转向最大化股东价值和满足资本市场需要并购类型以横向购并和相关购并为主并购绩效源于协同效应战略并购策略

控制员工的力量和创新能力，使其集中在核心业务的战略重心上制定和修订竞争战略合并和统一并购后的品牌和市场

聚集阶段的并购战略产业特征25平衡和联盟阶段的战略并购产业特征产业已充分整合，该阶段的企业其市场渗透力已发挥到极致，市场份额难以再提高战略并购特征并购类型多样并购被作为产业间资源配置的有效途径并购缩短了企业产业创新周期，降低了其产业转型风险战略并购策略公司必须找到在成熟产业中发展核心业务的新办法从核心业务创造出衍生的可分拆的成长性业务通过并购进入替代产业，实现企业经营的战略性转移平衡和联盟阶段的战略并购产业特征26第五章基于核心能力的战略并购研究分析和介绍了核心能力理论和核心能力导向的企业并购理论提出核心能力导向企业并购行为的分析框架从技术核心能力和市场营销核心能力两个不同的视角，讨论了核心能力导向的战略并购策略第五章基于核心能力的战略并购研究分析和介绍了核心能力理论和27企业核心能力理论研究综述企业核心能力的内涵

核心能力是企业资源有效整合而形成的独特的、支撑企业持续竞争优势的能力核心能力的特征价值性延展性独特性企业核心能力理论研究综述28核心能力导向的企业并购理论探索核心能力导向企业并购研究的提出

核心能力理论主要源自对20世纪80年代大量混合并购企业回归主业的“归核化”浪潮的反思。并购实践的回顾——尤其是大量混合并购失败案例的总结全球竞争压力日益激烈，企业开始主动通过并购来快速获取和拓展核心能力，建立竞争优势核心能力导向企业并购研究现状核心能力导向的企业并购理论探索核心能力导向企业并购研究的29总的看来，将企业并购与核心能力相结合的研究遵循了以下的研究脉络。如图所示大量混合并购失败归核化浪潮第五次并购高潮竞争战略理论核心能力理论核心能力导向的并购研究·········企业并购实践竞争优势的理论探求60～80年代80年代90年代总的看来，将企业并购与核心能力相结合的研究遵循了以下的研究脉30核心能力导向企业并购行为分析框架建立核心能力导向企业并购行为分析框（如图）提出并购行为与核心能力的互动关系假说

内部形成外部获取战略联盟并购核心能力构建（成本收益分析）路径选择并购若并购更有效内部新建并购核心能力拓展（成本收益分析）路径选择若并购更有效收益最大化企业目标：核心能力导向企业并购行为分析框架内部形成外部获取战略联盟并31核心能力视角的并购实施策略技术核心能力导向的并购实施策略

实质是把外部获取知识与内部知识融合，完成对新知识的学习，并构筑具有企业自身特征的知识体系通过并购培育技术核心能力的途径选择有三：直接获取外部技术成为自身核心能力；把外部技术内部化，提升核心能力自身的刚性和延展性，培育独特的技术核心能力；通过获取外部相关的通道、品牌或知识，将其与内部技术和知识融合，加强核心能力的保护层抗侵蚀的能力，强化和提升企业原有技术核心能力。核心能力视角的并购实施策略技术核心能力导向的并购实施策略32市场营销核心能力导向的并购实施策略

市场营销核心能力导向的并购机制

分析企业原有的市场营销资源条件，明确自身资源的不足，选择具有这方面资源优势和能力的企业作为并购对象，通过资源的互补来构筑和强化市场营销核心能力

市场营销核心能力导向的并购实施策略基于品牌构筑和提升的企业并购基于营销网络优化的企业并购

市场营销核心能力导向的并购实施策略33第六章战略并购决策模型研究分析了战略并购“激发”决策的特点和信息结构构建了战略并购的决策模型—战略并购“激发”决策模型以此模型为工具对美国辉瑞公司的战略并购“激发”决策进行了实证研究探讨了基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法在目标企业选择中的应用第六章战略并购决策模型研究分析了战略并购“激发”决策的特点34战略并购“激发”决策的静态特征

战略并购“激发”决策的特点

深思熟虑的思维过程个性化设计战略驱动性博弈特性战略并购“激发”决策的静态特征战略并购“激发”决策的特点35战略并购“激发”决策信息结构核心能力提升 核心能力强化……产业政策金融政策法律环境制度环境外部环境竞争对手竞争格局核心能力优势与劣势机会与威胁目标战略资源、市场、产品、能力与优势战略定位战略目标企业资源并购策略及其实现目标并购方被并购方资源与知识的互补兼容原核心能力被并购方的资源和知识并购方的资源知识核心能力战略并购“激发”决策信息结构核心能力提升 核心能力强化……36战略并购“激发”决策模型

战略并购“激发”决策的过程战略并购“激发”决策过程包括完整的五个阶段：

组建战略并购“激发”决策小组、SWOT分析、战略评价模型分析、并购战略选择、并购标准和目标描述

战略并购“激发”决策模型战略并购“激发”决策的过程37战略并购“激发”决策模型

战略并购激发决策框架

战略型并购分析必须基于对自身目标和价值、资源和能力及行业环境的分析，通过对企业结构和系统的反馈，实现企业目标和价值。企业目标和价值资源和能力结构和系统行业环境竞争者顾客供应商

战略型并购战略并购“激发”决策模型企业行业环境战略型并购38战略并购激发决策模型企业愿景Vision与目标内部环境分析优势和劣势核心能力外部环境分析机会和风险关键成功因素SWOT战略评价模型分析波特模型PIMS方法政策性指导矩阵波士顿矩阵模型产品生命周期安索夫矩阵模型并购战略选择多元扩张集中发展市场扩张产品延伸并购标准和目标描述战略并购激发决策模型企业愿景Vision与目标内部环境分析优39基于模糊综合评价法的目标企业选择

模糊综合评价法

是利用模糊集理论进行评价的一种方法，基本思想是用隶属度（表征事物的模糊性）刻划元素属于某集合的程度。模糊综合评价的步骤：（1）对某一评价问题，确定评价因素集F=并为每一因素的评价确定一个评价尺度集E=（2）确定评价指标的权重W=（3）依据评价尺度对各评价因素进行评定，即对方案的第评价项目作出第评价尺度的隶属度大小，最后可得隶属度矩阵=（4）计算方案的综合评价向量=（5）计算方案的优先度=基于模糊综合评价法的目标企业选择模糊综合评价法40并购目标企业的模糊综合评价指标体系

并购目标企业的模糊综合评价指标体系41层次分析法（AHP）赋权值

基本思想：根据问题性质和要求达到的总目标，把问题层次化，建立起一个有序的递阶系统，对系统中各相关问题进行两两比较评判。通过对评判结果的综合计算处理，把系统分析归结为最低层相对于最高层的相对重要性权数的确定或相对优劣次序的排序问题层次分析法赋权值的主要步骤：

建立多级递阶结构模型建立判断矩阵计算判断矩阵的特征向量以确定的相对重要度计算各要素各指标的综合重要度层次分析法（AHP）赋权值基本思想：根据问题性质和要求达到42第七章战略并购整合分析了战略并购的三种基本模式：融合型、合作型、吸纳型论述了战略并购整合的内容：战略整合、文化整合、人力资源整合和组织整合运用项目管理的原理和方法对战略并购整合的项目管理问题进行了应用研究第七章战略并购整合分析了战略并购的三种基本模式：融合型、合43战略并购整合的模式以并购过程中并购企业与被并购企业的不同关系为依据，本文将并购整合划分为三种模式：融合型、合作型、吸纳型：融合型整合：保持并突出被并购企业的专业性；实现两个企业资源的充分共享合作型整合：双方企业加强交流，相互渗透；不争主次吸纳型整合：对被并购企业不能全盘否定；并购方人员避免以战胜者的姿态进行整合；被并购企业员工避免产生抵触情绪战略并购整合的模式以并购过程中并购企业与被并购企业的不44战略并购整合的内容

战略整合

企业战略与企业并购并购作为执行企业成长战略的一个重要步骤，它是促进企业战略变革的一个契机战略整合的实施方式：渐进式、转型式战略整合的内容保持和发展两企业原有核心能力，融合成核心竞争力；确保优势资源的高效利用对并购前两个企业进行价值效率分析分析两企业的文化背景

战略并购整合的内容战略整合45企业文化整合

文化整合的内容

评估两企业（尤其是被并购企业）的文化确立企业文化的基本导向整合价值观念整合两企业的制度文化和物质文化文化整合的实施第一阶段是文化亲和力识别，第二阶段是文化融合重建，第三阶段是行为贯彻落实企业文化整合46人力资源整合人力资源整合的必要性存在替换成本岗位的特殊性信息的不对称性

人力资源整合的实施人力资源整合的实施原则整合原则的具体贯彻被并购企业人力资源的再配置

人力资源整合47组织整合组织整合的基本思路组织愿景重构有效组织安排实现快速资源转移组织整合的实施建立过渡时期的管理组织组织结构设计制定整合计划组织整合48项目管理在战略并购整合管理中的应用

项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式。从20世纪50、60年代起，开始逐渐应用于工商企业管理，并以效率高、成本低的特点，为企业带来了丰厚的管理收益。把整合过渡期当作一个特别的项目来对待，有助于管理部门恪守时间表，有效利用资源，并稳妥地管理风险。项目管理的方法有助于克服对偶发事件手忙脚乱的现象，而这种情况在现实中经常可见。对企业战略并购整合阶段的全过程实施项目管理，可以遵循以下步骤：成立战略并购整合项目管理的专门化组织；确定整合模式；制定整合过程。

项目管理在战略并购整合管理中的应用项目管理原本是二战后期49成立战略并购整合项目管理的专门化组织完善的整合管理应当是专业化的、有重点的、有资源保证的。应该建立一个如图所示的并购整合管理机构专门负责整合工作并购整合项目管理机构并购整合管理部门整合管理小组资源问题小组经营作业问题小组人力资源问题小组其他特别工作小组整合经理成立战略并购整合项目管理的专门化组织并购整合管理部门50确定整合模式具体采用哪一种整合模式，应当是在综合评价了两个企业的现状、并购后可能带来的风险以及两个企业在经营、文化等方面的差距后做出决策。另外，两个企业的合作程度、关联程度和差异程度都会影响到整合模式的选择。确定整合模式51制定整合过程

并购整合过程如图所示：培育和提高核心竞争力并购前评估设计整合方案整合展开阶段战略整合文化整合人力资源整合组织整合并购增值制定整合过程培育和提高核心竞争力并购前评估设计整合方案整合展52第八章战略并购风险分析了并购风险产生的原因，把并购风险划分为六大类；总结了不同种类风险产生的机理和表现分析了并购过程风险讨论了如何防范和回避并购风险；提出了战略并购风险的管理手段及管理策略；讨论了我国企业战略并购中对风险系统的防范对策第八章战略并购风险分析了并购风险产生的原因，把并购风险划分53企业并购风险的理论分析并购风险的产生主要来源于并购过程中并购的成本膨胀及不可控并购风险的分类

政策风险、政治风险、自然风险、经营管理风险、法律风险和文化风险

企业并购风险的特征

客观性、动态性、可控制性、社会震荡性

企业并购风险的理论分析并购风险的产生54并购风险的识别和计量

并购风险的识别可能产生并购风险的环节可能引起并购风险的主观因素可能引起并购风险的客观因素并购风险的计量风险强度风险分布风险频率并购风险的识别和计量55企业战略并购的过程风险

并购前期产权风险

市场效率与并购风险股票市场比产权交易市场更有效率，并购风险更小并购过程中的资产转化风险产权不清导致的并购风险国有资产产权主体不明确，导致国有企业产权交易过程中相关利益主体自利行为对产权交易的阻碍，增大了并购风险企业战略并购的过程风险并购前期产权风险56并购中的战略风险竞争优势转移风险——如何保持竞争优势的可持续性并购扩张风险——进入壁垒和退出障碍目标企业评价风险

评价理论的局限性评价者的能力与态度风险

并购中的战略风险57并购后的管理整合风险并购资产失效风险人力资本异化风险

通用管理人力资本和专业管理人力资本在并购中的丧失因企业的专业技术失效而导致专业管理人力资本的价值衰减因企业组织破坏而引起所有的人力资本尤其是非管理性人力资本价值的衰减

文化融合风险

并购后的管理整合风险58企业战略并购风险的管理

战略并购风险的管理手段

风险回避风险控制风险隔离风险组合风险固定风险转移企业战略并购风险的管理战略并购风险的管理手段59战略并购风险的管理策略

并购战略选择中的风险管理

企业并购战略不但与经济大周期以及一个国家、一个地区所处的经济发展阶段等国际环境、区域环境等因素密切相关，也与一个企业所处的寿命周期、产品生命周期密不可分。此外并购企业管理资源是否丰富、组织经验能否移植、业务组合是否合理也对并购战略的选择产生重要影响。在并购过程中，不但要正确衡量企业本身的优势和劣势，而且还要全面分析并购对象的优势和不足，以及并购之后并购双方能否实现优势互补，然后选择适当的时机、适当的场所以及适当的方式发动并购战役。战略并购风险的管理策略并购战略选择中的风险管理60并购策略选择中的风险管理

并购策略的制定步骤：第一步：确定企业并购所要达到的目标和标准第二步：正确选择目标企业。第三步：合理选择并购方式和并购的实现途径制定企业并购策略应遵循的指导原则：互补原则关联原则协同原则风险可控制原则

并购策略选择中的风险管理并购策略的制定步骤：61我国企业战略并购中风险系统的防范对策

深化产权制度改革，规范产权交易加快以政资分开为主要内容的企业产权制度改革的步伐转变政府职能，规范政府在企业并购中的行为

大力发展资本市场，建立相对完善的市场体系适度并购，注重规避盲目扩张的风险注重并购前的可行性研究注意并购后的整合绩效我国企业战略并购中风险系统的防范对策深化产权制度改革，规范62

谢谢各位老师！谢谢各位老师！63博士研究生论文答辩

题目：战略驱动型并购研究

博士生：夏维力导师：王忠贤博士研究生论文答辩

题目：战略驱动型并购研究博士生：64第一章绪论选题背景在当今日益激烈的国际竞争中，大型企业在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色,而企业并购活动在大型企业的成长过程中起着重要作用。目前，国际上正在发生的第五次并购浪潮的并购动因与八十年代的并购浪潮有显著的不同，被认为是战略驱动型的。我国企业应如何利用这次良机，通过并购提高产业集中度，增强国际竞争力就成为一个极具研究价值的课题。第一章绪论选题背景65

研究目的本论文研究的主要目的就是通过对并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用的深入研究，探讨战略驱动型企业并购的有关理论，并建立一套适合我国企业的企业并购战略体系。研究目的66

国内外研究综述国外理论综述国外对企业并购理论的研究：资本市场方面；并购过程方面；并购效应方面；战略学派方面国外对企业战略管理理论的研究：明茨伯格等将十个战略学派分成三类：说明性学派；重点战略形成过程中某些方面的学派；重视与战略有关的组织性行为研究的学派

67本文对战略管理理论演进的观点按照分析基础的不同，战略管理理论的演进可分为三阶段：以环境分析为基础的经典战略管理理论；以行业分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力分析为基础的核心能力理论。近年来经典战略管理理论的环境分析和波特竞争战略理论的行业分析逐渐融入到基于核心能力的企业战略分析中，实现了三者的统一（如下页图所示）本文对战略管理理论演进的观点68环境分析行业分析（行业结构、特征、竞争分析等）战略制定基于资源和能力分析的核心能力分析战略实施图1－1基于整合观点的企业战略分析框架环境分析行业分析（行业结构、特征、竞争分析等）战略制定69国内理论综述我国对企业并购的研究：对企业并购动机的研究；对并购过程中存在问题的研究；对并购战略及管理整合的研究我国对企业战略管理的研究：总体来说，我国对企业战略管理的研究还处于对国外战略管理的理论和方法的学习和吸收引进以及对建立有中国特色的战略管理体系的探索阶段。代表人物有：徐二明、项保华、刘冀生、芮明杰等。

国内理论综述70研究思路和方法

以系统思想为指导，将经济学（特别是产业经济学）、战略管理、企业并购及现代管理理论有机结合，理论研究与实证分析并重，定性分析与定量分析相结合，以企业并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用为切入点，对企业战略并购发展的新趋势、并购动因、并购决策、并购整合、并购风险等问题进行深入分析，并对基于产业组织的战略并购和基于核心能力的战略并购进行研究。以企业战略分析和战略管理为主线，提出一套中国企业如何根据战略发展需要实施并购的理论方法体系。

研究思路和方法71

论文可能的创新之处通过对企业并购的战略理论问题进行研究，建立了相关的战略并购理论，并从产业组织和核心能力两个方面分析了企业并购行为，得出了一些适合中国企业的并购战略。由于企业战略管理是一种动态全过程的管理，论文通过对企业并购进行全过程研究，形成了一套前期有并购的战略决策分析、后期有并购的整合管理和风险管理的完整的企业并购战略管理体系。通过对战略并购决策特征和决策过程的研究，提出了一套较为完整的战略并购“激发”决策模型。在具体方法方面，运用基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法探讨了对并购目标企业的评价问题；并将项目管理的思想引入到战略并购整合工作中，建立了企业战略并购整合的项目管理体系。论文可能的创新之处72第二章企业并购的新趋势：

战略驱动型并购讨论了战略驱动型并购的发生和发展；界定了战略驱动型并购的内涵和特点；对战略驱动型并购的影响及我国企业战略并购的现状进行了讨论回顾和总结了横向并购、纵向并购、多元并购、财务并购的发生背景和影响、特殊动因、历史意义；指出第五次并购浪潮的特征概括了战略并购的基本特征回顾了我国企业并购的历史发展，分析了我国企业实施战略并购的紧迫性。第二章企业并购的新趋势：

战略驱动型并购讨论了战73企业并购的演进阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间19世纪末20世纪初20世纪20年代20世纪50-60年代20世纪70-80年代20世纪90年代-现在类型横向并购纵向并购多元并购财务并购战略性并购动因大规模生产、垄断垄断、投机规避风险金融投机杠杆收购企业扩张战略驱动，提高企业竞争力企业并购的演进阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段74战略并购的发生和发展战略并购的提出并购是企业获取核心能力的重要途径，而取得与保持基于核心能力的可持续竞争优势在当今国内外环境下是企业存亡之关键，越来越受到企业重视战略并购的特点：

以企业发展战略为基础动机在于寻找战略优势强调提高企业核心竞争力注重并购企业之间的优势互补、协同效应并购范围呈现跨国化和全球化战略并购的发生和发展75我国企业的并购历程阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间1949年~1956年1958年－1960年1963年－1978年20世纪80年代20世纪90年代初至今特点公有经济对私营经济的兼并关、停、并、转调整国家对企业的管理体制对所有制的修补与改造扩大经营规模、追求更大利润结果、意义恢复和发展国民经济调整了工业部门内部的比例关系有一定盲目色彩有利于调整国民经济结构、配置企业内部产品结构使中国企业并购真正具有现代意义我国企业的并购历程阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶76第三章战略驱动型企业并购的

动因体系企业并购动因理论评述主要的并购动因理论有：

控制权增效假说效率理论信息理论代理成本理论经理阶层扩张动机论自由现金流量假说市场势力理论税收理论再分配理论对于企业并购动因的动态考察

第三章战略驱动型企业并购的

动因体系企业并购动因理论评述77战略并购动因研究

从企业整体角度来看，企业战略内容可划分为三个层次：产品—市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养。本文对企业战略并购的动因也是从这三方面进行归纳的。战略并购动因研究78主要驱动力量之一：实现企业的发展战略

战略并购的首要动因是实现企业战略意图，完成对企业产品—市场的确定：通过企业并购可有效实现三种企业的基本战略：扩大产品的市场占有率实现成本领先战略；实现新的差异化保持领先优势；分散由于实施集中化战略所带来的风险。通过企业并购可有效实现企业关于产品—市场的战略选择：市场渗透型、市场扩张型、产品扩张型和多元化型主要驱动力量之一：实现企业的发展战略79主要驱动力量之二：优化企业价值链真正创造价值的经营活动，是企业价值链的“战略环节”。企业能否拥有和保持长期竞争优势，关键在于企业能否在价值链的战略环节拥有和保持优势。战略并购是优化价值链的途径之一。通过战略并购企业可控制那些具有战略意义的高附加值的环节，强化“战略环节”的竞争优势，提高企业价值。主要驱动力量之二：优化企业价值链80主要驱动力量之三：提高企业核心竞争力通过战略并购可有效强化企业核心业务和构建核心能力，从而提高企业核心竞争力。在强化企业核心业务方面，战略并购强调为发展战略所确定的核心业务服务。在构建企业核心能力方面，强调：搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象；整合核心能力要素。

主要驱动力量之三：提高企业核心竞争力81第四章基于产业组织的战略并购研究

本章从企业并购的外部环境和条件的变化入手，探讨企业成长的途径：讨论了产业组织能力与企业竞争优势的关系，分析了产业组织的效率边界；分析了产业组织导向的企业并购理论；总结了现实中处于不同产业演进阶段（初创阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段）的企业战略并购策略。第四章基于产业组织的战略并购研究本章从企业并购的外部82产业组织能力与企业竞争优势产业组织的效率边界共同知识和产业组织的本质产业组织能力及其对企业竞争行为的影响

产业组织能力与企业竞争优势83产业组织导向的企业并购理论评述企业外部发展优势论交易费用论规模经济论范围经济论大企业技术创新论产业组织导向的企业并购理论评述84基于产业演进规律的战略并购产业演进曲线第3阶段集聚第4阶段平衡和联盟产业集中度CR31

100%90%80%70%60%50%最大40%30%20%10%0%4%5101520HHI20.70.10.010最小第1阶段初创第2阶段规模化时间（年）图4-1产业演进的S曲线1CR3=最大的三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25000家公司）。2HHI=积累市场占有率超过90%的公司的市场占有率的平方和；本图是取对数画的。基于产业演进规律的战略并购第3阶段第4阶段产业集中度100%85初创阶段的战略并购初创阶段的产业特征市场主体：新生行业、剥离的行业、新近解除管制的老行业市场特征：公司数量少、进入门槛低，后期竞争激烈，合并浪潮初见端倪战略并购特点并购动因——战略性进入并购类型——混合并购为主付款方式——现金收购为主并购目标——获取被并购企业的创新资产战略并购策略掌控并加速并购进程，扩大市场份额制定产业演进计划，构造成功的并购战略建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的文化

初创阶段的战略并购初创阶段的产业特征86规模化阶段的战略并购

规模化阶段的产业特征竞争日趋白热化，少数竞争者开始成为一定空间范围内本产业的领先企业，但大量企业仍处于中间地带战略并购特点并购动机以提高市场份额为主并购绩效在于提高公司的资本化能力战略并购策略并购前充分考虑潜在的协同和杠杆效应培育强大的文化以吸引被并购公司通过最大的增长速度来整合产业建立行之有效的并购整合模型规模化阶段的战略并购规模化阶段的产业特征87聚集阶段的并购战略

产业特征并购从速度转向质量导致产业的市场集中度不断增加战略并购特点

目标是成为该产业中少数几个寡头企业之一注意力转向最大化股东价值和满足资本市场需要并购类型以横向购并和相关购并为主并购绩效源于协同效应战略并购策略

控制员工的力量和创新能力，使其集中在核心业务的战略重心上制定和修订竞争战略合并和统一并购后的品牌和市场

聚集阶段的并购战略产业特征88平衡和联盟阶段的战略并购产业特征产业已充分整合，该阶段的企业其市场渗透力已发挥到极致，市场份额难以再提高战略并购特征并购类型多样并购被作为产业间资源配置的有效途径并购缩短了企业产业创新周期，降低了其产业转型风险战略并购策略公司必须找到在成熟产业中发展核心业务的新办法从核心业务创造出衍生的可分拆的成长性业务通过并购进入替代产业，实现企业经营的战略性转移平衡和联盟阶段的战略并购产业特征89第五章基于核心能力的战略并购研究分析和介绍了核心能力理论和核心能力导向的企业并购理论提出核心能力导向企业并购行为的分析框架从技术核心能力和市场营销核心能力两个不同的视角，讨论了核心能力导向的战略并购策略第五章基于核心能力的战略并购研究分析和介绍了核心能力理论和90企业核心能力理论研究综述企业核心能力的内涵

核心能力是企业资源有效整合而形成的独特的、支撑企业持续竞争优势的能力核心能力的特征价值性延展性独特性企业核心能力理论研究综述91核心能力导向的企业并购理论探索核心能力导向企业并购研究的提出

核心能力理论主要源自对20世纪80年代大量混合并购企业回归主业的“归核化”浪潮的反思。并购实践的回顾——尤其是大量混合并购失败案例的总结全球竞争压力日益激烈，企业开始主动通过并购来快速获取和拓展核心能力，建立竞争优势核心能力导向企业并购研究现状核心能力导向的企业并购理论探索核心能力导向企业并购研究的92总的看来，将企业并购与核心能力相结合的研究遵循了以下的研究脉络。如图所示大量混合并购失败归核化浪潮第五次并购高潮竞争战略理论核心能力理论核心能力导向的并购研究·········企业并购实践竞争优势的理论探求60～80年代80年代90年代总的看来，将企业并购与核心能力相结合的研究遵循了以下的研究脉93核心能力导向企业并购行为分析框架建立核心能力导向企业并购行为分析框（如图）提出并购行为与核心能力的互动关系假说

内部形成外部获取战略联盟并购核心能力构建（成本收益分析）路径选择并购若并购更有效内部新建并购核心能力拓展（成本收益分析）路径选择若并购更有效收益最大化企业目标：核心能力导向企业并购行为分析框架内部形成外部获取战略联盟并94核心能力视角的并购实施策略技术核心能力导向的并购实施策略

实质是把外部获取知识与内部知识融合，完成对新知识的学习，并构筑具有企业自身特征的知识体系通过并购培育技术核心能力的途径选择有三：直接获取外部技术成为自身核心能力；把外部技术内部化，提升核心能力自身的刚性和延展性，培育独特的技术核心能力；通过获取外部相关的通道、品牌或知识，将其与内部技术和知识融合，加强核心能力的保护层抗侵蚀的能力，强化和提升企业原有技术核心能力。核心能力视角的并购实施策略技术核心能力导向的并购实施策略95市场营销核心能力导向的并购实施策略

市场营销核心能力导向的并购机制

分析企业原有的市场营销资源条件，明确自身资源的不足，选择具有这方面资源优势和能力的企业作为并购对象，通过资源的互补来构筑和强化市场营销核心能力

市场营销核心能力导向的并购实施策略基于品牌构筑和提升的企业并购基于营销网络优化的企业并购

市场营销核心能力导向的并购实施策略96第六章战略并购决策模型研究分析了战略并购“激发”决策的特点和信息结构构建了战略并购的决策模型—战略并购“激发”决策模型以此模型为工具对美国辉瑞公司的战略并购“激发”决策进行了实证研究探讨了基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法在目标企业选择中的应用第六章战略并购决策模型研究分析了战略并购“激发”决策的特点97战略并购“激发”决策的静态特征

战略并购“激发”决策的特点

深思熟虑的思维过程个性化设计战略驱动性博弈特性战略并购“激发”决策的静态特征战略并购“激发”决策的特点98战略并购“激发”决策信息结构核心能力提升 核心能力强化……产业政策金融政策法律环境制度环境外部环境竞争对手竞争格局核心能力优势与劣势机会与威胁目标战略资源、市场、产品、能力与优势战略定位战略目标企业资源并购策略及其实现目标并购方被并购方资源与知识的互补兼容原核心能力被并购方的资源和知识并购方的资源知识核心能力战略并购“激发”决策信息结构核心能力提升 核心能力强化……99战略并购“激发”决策模型

战略并购“激发”决策的过程战略并购“激发”决策过程包括完整的五个阶段：

组建战略并购“激发”决策小组、SWOT分析、战略评价模型分析、并购战略选择、并购标准和目标描述

战略并购“激发”决策模型战略并购“激发”决策的过程100战略并购“激发”决策模型

战略并购激发决策框架

战略型并购分析必须基于对自身目标和价值、资源和能力及行业环境的分析，通过对企业结构和系统的反馈，实现企业目标和价值。企业目标和价值资源和能力结构和系统行业环境竞争者顾客供应商

战略型并购战略并购“激发”决策模型企业行业环境战略型并购101战略并购激发决策模型企业愿景Vision与目标内部环境分析优势和劣势核心能力外部环境分析机会和风险关键成功因素SWOT战略评价模型分析波特模型PIMS方法政策性指导矩阵波士顿矩阵模型产品生命周期安索夫矩阵模型并购战略选择多元扩张集中发展市场扩张产品延伸并购标准和目标描述战略并购激发决策模型企业愿景Vision与目标内部环境分析优102基于模糊综合评价法的目标企业选择

模糊综合评价法

是利用模糊集理论进行评价的一种方法，基本思想是用隶属度（表征事物的模糊性）刻划元素属于某集合的程度。模糊综合评价的步骤：（1）对某一评价问题，确定评价因素集F=并为每一因素的评价确定一个评价尺度集E=（2）确定评价指标的权重W=（3）依据评价尺度对各评价因素进行评定，即对方案的第评价项目作出第评价尺度的隶属度大小，最后可得隶属度矩阵=（4）计算方案的综合评价向量=（5）计算方案的优先度=基于模糊综合评价法的目标企业选择模糊综合评价法103并购目标企业的模糊综合评价指标体系

并购目标企业的模糊综合评价指标体系104层次分析法（AHP）赋权值

基本思想：根据问题性质和要求达到的总目标，把问题层次化，建立起一个有序的递阶系统，对系统中各相关问题进行两两比较评判。通过对评判结果的综合计算处理，把系统分析归结为最低层相对于最高层的相对重要性权数的确定或相对优劣次序的排序问题层次分析法赋权值的主要步骤：

建立多级递阶结构模型建立判断矩阵计算判断矩阵的特征向量以确定的相对重要度计算各要素各指标的综合重要度层次分析法（AHP）赋权值基本思想：根据问题性质和要求达到105第七章战略并购整合分析了战略并购的三种基本模式：融合型、合作型、吸纳型论述了战略并购整合的内容：战略整合、文化整合、人力资源整合和组织整合运用项目管理的原理和方法对战略并购整合的项目管理问题进行了应用研究第七章战略并购整合分析了战略并购的三种基本模式：融合型、合106战略并购整合的模式以并购过程中并购企业与被并购企业的不同关系为依据，本文将并购整合划分为三种模式：融合型、合作型、吸纳型：融合型整合：保持并突出被并购企业的专业性；实现两个企业资源的充分共享合作型整合：双方企业加强交流，相互渗透；不争主次吸纳型整合：对被并购企业不能全盘否定；并购方人员避免以战胜者的姿态进行整合；被并购企业员工避免产生抵触情绪战略并购整合的模式以并购过程中并购企业与被并购企业的不107战略并购整合的内容

战略整合

企业战略与企业并购并购作为执行企业成长战略的一个重要步骤，它是促进企业战略变革的一个契机战略整合的实施方式：渐进式、转型式战略整合的内容保持和发展两企业原有核心能力，融合成核心竞争力；确保优势资源的高效利用对并购前两个企业进行价值效率分析分析两企业的文化背景

战略并购整合的内容战略整合108企业文化整合

文化整合的内容

评估两企业（尤其是被并购企业）的文化确立企业文化的基本导向整合价值观念整合两企业的制度文化和物质文化文化整合的实施第一阶段是文化亲和力识别，第二阶段是文化融合重建，第三阶段是行为贯彻落实企业文化整合109人力资源整合人力资源整合的必要性存在替换成本岗位的特殊性信息的不对称性

人力资源整合的实施人力资源整合的实施原则整合原则的具体贯彻被并购企业人力资源的再配置

人力资源整合110组织整合组织整合的基本思路组织愿景重构有效组织安排实现快速资源转移组织整合的实施建立过渡时期的管理组织组织结构设计制定整合计划组织整合111项目管理在战略并购整合管理中的应用

项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式。从20世纪50、60年代起，开始逐渐应用于工商企业管理，并以效率