战略性薪酬管理总论

薪酬管理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所

刘昕博士、副教授第一章：薪酬管理总论

第二章：战略性薪酬管理

第三章：职位薪资体系

第四章：技能与能力薪资体系

第五章：外部竞争性

第六章：薪资结构

第七章：绩效奖励与认可

第八章：福利

第九章：特殊群体报酬

第十章:预算与沟通课程大纲第一章

薪酬管理总论开篇案例（1-1）某连锁超市培训主任张先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”开篇案例（1-2）北京某空调公司副总经理周先生：

“作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。开篇案例（1-3）某通讯公司总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。上海赵先生：“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。开篇案例（1-4）第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。第一节

薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬

全面薪酬

薪酬

薪资

什么是报酬？报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬

。什么是是薪酬酬？薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总报酬酬的构构成总报酬基本薪酬可变薪酬间接报酬或福利与服务其它报酬形式薪酬的的功能能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬发发展简简史工资（wage/salary）薪酬（compensation）总薪酬（totalcompensation）

全面报酬（totalreward）

的全面面报酬酬体系系第二节节薪薪酬酬管理理及其其面临临挑战战薪酬管管理与与其它它人力力资源源管理理职能能之间间的关关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管管理的的重要要内容容及其其决策策薪酬管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理达到的四个要求薪酬管管理中中的若若干重重要决决策薪酬体体系决决策。。薪酬酬体系系决策策的主主要任任务是是确定定企业业确定定员工工基本本薪酬酬的基基础是是什么么。国国际上上通行行的薪薪酬体体系主主要有有三种种，即即职位位（或或称岗岗位））薪酬酬体系系、技技能薪薪酬体体系以以及能能力薪薪酬体体系。。薪酬水水平决决策。。薪酬酬水平平是指指企业业中各各职位位、各各部门门以及及整个个企业业的平平均薪薪酬水水平,薪酬酬水平平决定定了企企业薪薪酬的的外部部竞争争性。。薪酬结结构决决策。。薪酬酬结构构指的的是同同一组组织内内部的的薪酬酬等级级数量量以及及不同同薪酬酬等级级之间间的薪薪酬差差距大大小。。薪酬管管理政政策决决策。。所谓谓薪酬酬管理理政策策主要要涉及及到企企业的的薪酬酬成本本与预预算控控制方方式以以及企企业的的薪酬酬制度度、薪薪酬规规定和和员工工的薪薪酬水水平是是否保保密的的问题题。薪酬管管理的的基本本流程程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程第二章章薪薪酬的的战略略性管管理开篇案案例-中国国电信信的薪薪酬体体制改改革(4-1)问：中中国电电信为为什么么要进进行薪薪酬制制度改改革？？答：近近年来来，中中国电电信一一直处处在电电信体体制改改革的的调整整中，，企业业虽然然在三项制制度改改革上上进行行了积积极的的尝试试，但但企业业内部部目前前仍存存在岗岗位设设置不不够合理、、管理理和业业务流流程不不畅、、员工工缺乏乏竞争争意识识、分分配存存在不不同程程度的的平均主义义、企企业的的激励励约束束机制制还没没有形形成等等问题题。因此，，中国国电信信必须须以薪薪酬制制度改改革为为突破破口，，建立立既符符合现现代企企业制度要要求，，又切切合中中国电电信实实际的的科学学合理理的薪薪酬激激励机机制，，充分分发挥挥薪酬的激激励和和约束束作用用，进进一步步调动动和激激发员员工的的积极极性和和创造造性，，真正正体现企业业对人人才使使用的的价值值取向向，最最大限限度地地激励励员工工为企企业作作贡献献，努努力开创人人才脱脱颖而而出的的局面面。开篇案案例-中国国电信信的薪薪酬体体制改改革(4-2)问：此此次薪薪酬制制度改改革的的主要要特点点是什什么？？答：新新的薪薪酬制制度是是中国国电信信第一一个含含工资资、保保险、、福利利、其他收收入分分配相相对完完整的的分配配体系系，它它实行行以岗岗位工工资为为主的的基本工资资制度度，以以岗定定薪，，岗变变薪变变，为为中国国电信信建立立科学学合理理的激励和和约束束机制制打下下了良良好的的基础础。新薪酬酬制度度贯彻彻收入入向贡贡献倾倾斜，，向高高级管管理、、高新新技术术、高级营营销人人才倾倾斜；；体现现劳动动力价价格市市场化化的原原则；；与绩绩效考考核挂钩，，收入入能增增能减减的原原则。。对营营业、、话务务和线线路看看守岗岗位以以及非通信信等技技术含含量低低、业业务单单一的的岗位位工资资参照照当地地社会会劳动动力价格确确定。。薪酬酬制度度基本本上具具备了了对内内的公公平性性和对对外竞竞争性性。开篇案案例-中国国电信信的薪薪酬体体制改改革(4-3)问：薪薪酬主主要由由哪几几部分分组成成？答：中中国电电信集集团薪薪酬制制度的的构成成主要要包括括岗位位工资资、绩绩效工资、、津贴贴补贴贴、保保险和和福利利、其其他激激励等等。岗岗位工工资是是在考考虑岗位责责任、、贡献献、技技能要要求、、工作作强度度、工工作环环境、、社会会劳动动力价格等等因素素基础础上设设置，，它作作为员员工的的档案案工资资，实实行动动态管管理，易易岗易易薪，，岗变变薪变变；绩绩效工工资是是根据据企业业效益益情况况与员员工本人工工作业业绩挂挂钩的的工资资收入入部分分；各各类津津贴补补贴简简化归归并发发放，原原按国国家和和省政政府规规定执执行的的按基基本工工资一一定比比例发发放的的地区生活活费补补贴、、特区区工资资等不不再随随岗位位工资资变动动相应应调整整，原原有各类岗岗位性性津贴贴补贴贴已在在岗位位工资资中体体现，，不再再执行行，取取消服服务年限奖奖，执执行年年功津津贴。。开篇案案例-中国国电信信的薪薪酬体体制改改革(4-4)问：实实施薪薪酬制制度改改革应应注意意和把把握哪哪些问问题？？答：1.薪薪酬制制度改改革关关系到到中国国电信信的持持续发发展，，关系系到广广大员员工工切切身身利利益益，，电电信信企企业业必必须须切切实实处处理理好好改改革革、、发发展展和和稳稳定定的关关系系。。一一方方面面要要坚坚持持改改革革的的方方向向，，积积极极稳稳妥妥地地推推进进改改革革；；另另一一方面面要要做做好好广广泛泛的的宣宣传传工工作作和和深深入入细细致致的的思思想想政政治治工工作作，，引引导导员员工转转变变观观念念，，让让大大家家理理解解改改革革、、支支持持改改革革，，积积极极投投身身到到改改革革中中。。2.此此次次薪薪酬酬制制度度改改革革，，实实质质是是与与用用人人用用工工制制度度相相配配套套的的薪薪酬酬制度度改改革革，，是是工工资资结结构构上上的的调调整整，，不不是是简简单单的的普普遍遍涨涨工工资资。。3.薪薪酬酬制制度度改改革革需需要要人人力力资资源源管管理理相相关关工工作作的的整整体体推推进进，，企企业必必须须围围绕绕此此次次薪薪酬酬制制度度改改革革，，按按照照集集团团公公司司和和省省公公司司的的有有关关工工作要要求求，，踏踏踏踏实实实实做做好好薪薪酬酬制制度度改改革革的的各各项项基基础础工工作作。。第一一节节战战略略性性薪薪酬酬管管理理与与企企业业战战略略战略略性性薪薪酬酬决决策策的的内内容容在人人力力资资源源战战略略中中的的地地位位：：经经营营战战略略与与文文化化竞争争性性：：市市场场定定位位内部部结结构构：：技技能能、、职职位位员工工的的贡贡献献：：加加薪薪依依据据管理理：：透透明明？？保保密密？？战略略性性薪薪酬酬管管理理与与企企业业竞竞争争力力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？战略略性性薪薪酬酬管管理理对对人人力力资资源源管管理理职职能能的的新新要要求求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬酬战战略略与与公公司司战战略略的的匹匹配配公司司战战略略稳定定战战略略成长长战战略略风险险分分担担（（浮浮动动薪薪酬酬））时间间导导向向薪资资水水平平（（短短期期））薪资资水水平平（（长长期期））福利利水水平平薪酬酬决决策策的的方方式式薪酬酬决决策策的的分分析析单单位位低短期期高于于市市场场水水平平低于于市市场场水水平平高于于市市场场水水平平集中中的的职位位高长期期低于于市市场场水水平平高于于市市场场水水平平低于于市市场场水水平平分散散的的技能能薪酬酬的的战战略略维维度度创新新者者的的经经营营战战略略与与薪薪酬酬战战略略人力力资资源源对对策策薪酬酬系系统统产品品领领袖袖向集集中中的的客客户户化化和和创创新新性性产产品品转转移移缩短短产产品品生生命命周周期期奖励励在在产产品品以以及及生生产产方方法法方方面面的的创创新新以市市场场为为基基准准的的薪薪酬酬弹性性/宽宽泛泛性性的的工工作作描描述述偏好好机机敏敏、、愿愿意意承承担担风风险险以以及及勇勇于于创创新新的的人人创新新者者提高高产产品品复复杂杂性性，，缩缩短短产产品品生生命命周周期期经营营策策略略成本本领领袖袖的的经经营营战战略略与与薪薪酬酬战战略略人力力资资源源对对策策薪酬酬系系统统一流流的的操操作作水水平平追求求成成本本有有效效性性的的问问题题解解决决方方式式重点点放放在在与与竞竞争争对对手手的的成成本本比比较较上上提高高薪薪酬酬体体系系中中浮浮动动薪薪酬酬部部分分的的比比重重强调生产率率强调制度的的控制性以以及具体化化的职位描描述用较低的成成本做较多多的事情成本领袖以效率为中中心经营策略以客户为中中心者的经经营战略与与薪酬战略略人力资源对对策薪酬系统紧紧靠近客客户为客户提供供解决问题题的办法加快营销速速度以顾客满意意为奖励的的基础由员工接触触到的顾客客进行绩效效或技能评评价取悦顾客，，超越他们们的期望经营策略以客户为中中心提高客户的的期望第二节从从传统薪薪酬战略到到全面报酬酬战略传统薪酬存存在的一些些问题1、传统薪薪酬战略往往往将目标标界定在““吸引、激激励和保留留”员工方方面，所采采取的“战战略”通常常是支付市市场化薪酬酬工资这种种竞争性目目标。2、基本薪薪酬加上绩绩效加薪的的战略对于于强调稳定定性和一致致性的职能组织来说说是非常适适用的，但但是这种将将基本薪酬酬与特定的的、单个的的职位紧紧地联联系在一起起做法，对对于强调流流程和速度度组织来说说却不适用用。3、90年年代以后的的一个重大大变化就是是企业的组组织结构开开始从原来来的金字塔状状职能型型结构向扁扁平型结构构转移。4、新的竞竞争环境要要求企业不不断改善绩绩效和生产产率，改善善产品或服务的质量量，同时改改善员工的的工作和生生活质量，，从而谋取取竞争优势势。全面薪酬管管理战略的的基本理念念以外部市场场敏感性为为基础的薪薪酬，而不不是内部一一致性；以绩效为基基础的浮动动薪酬，而而不是年度度定期调薪薪；风险分担的的伙伴关系系而不是既既得权力；；弹性的贡献献机会而不不是工作；；横向晋升而而不是纵向向的职业发发展通道；；就业能力而而不是就业业保障性；；团队贡献而而不是个人人贡献。全面薪酬的的构成：基基本薪酬基本薪酬是是可变薪酬酬的平台，，与其相比比，可变薪薪酬更容易易通过调整整来反映组组织目标的的变化，从从而不仅将将员工与组组织联系在在一起，同同时还能起起到鼓励团团队合作的的效果。在企业支付能能力一定的情情况下，尽量量将基本薪酬酬水平紧密地地与竞争性劳劳动力市场保保持一致，以以保证组织能能够获得高质质量的人才－－－利用基本本薪酬来强调调那些对企业业具有战略重重要性的工作作和技能。全面薪酬的构构成：可变薪薪酬它具有针对动动态环境的变变化作出反映映的灵活性，，尤其是面向向较大员工群群体实行的可可变薪酬能够够针对员工和和组织所面临临的变革和较较为复杂的挑挑战作出灵活活反应。它包括群体可可变薪酬、经经营计划利润润分享、一次次性奖励、个个人可变薪酬酬等多种方式式。能够对员工所所达成的有利利企业成功的的绩效提供灵灵活奖励。在企业经营不不利时有利于于控制企业的的成本。以一种积极的的方式将员工工和企业联系系在一起，从从而为在双方方之间建立起起伙伴关系提提供了便利。。全面薪酬的构构成：福利弹性福利计划划。福利计划是针针对绩效和强强调目标的，，而并非是单单纯地为了追追随其他组织织。为迎接未来的的挑战而创新新性地使用福福利计划。必须对间接薪薪酬成本进行行管理以及实实行成本分担担，因为间接接薪酬只是全全面薪酬管理理的核心要素素——基本薪薪酬和可变薪薪酬的一种补补充，而不是是其替代者。。受益基准制养养老金计划（（）可能会被被利润分享计计划（或缴费费基准制的养养老金计划，，）所代替。。全面薪酬战略略的内涵或特特征战略性：鼓励励组织建立作作为经营战略略和财务战略略以及组织文文化延伸的全全面薪酬战略略。传统的注注重内部的点点要素工作评评价系统以及及绩效薪酬系系统无法帮助助组织为生存存而战。激励性：全面面薪酬管理关关注企业的经经营，是组织织价值观、绩绩效期望以及及绩效标准的的一种很好传传播者，它会会对与组织目目标保持一致致的结果和行行为给予报酬酬（重点是只只让那些绩效效足以让组织织满意以及绩绩效优异的人人得到经济回回报，对于绩绩效不足者，，则会诱导他他们离开组织织）。灵活性：全面面薪酬战略强强调薪酬系统统的灵活性，，这是因为尽尽管有效的全全面薪酬战略略将注意力集集中在组织希希望达到的目目标上，但是是它还必须保保持一定的弹弹性，以便当当组织在遇到到未能预见到到的困难，从从而不得不进进行变革或者者出现需要强强调的新重点点时，能够快快速地作出反反应。全面薪酬战略略的内涵或特特征创新性：与旧旧有薪酬制度度类似，全面面薪酬管理也也沿袭了譬如如收益分享这这样一些传统统的管理举措措；但在具体体使用时，管管理者却采取取了不同与以以往的方式，，以使其应用用于不同的环环境，并因时时因地加以改改进，从而使使它们重新焕焕发出生机，，更好地支持持企业的战略略和各项管理理措施。沟通性：作为为一种理想的的全面薪酬战战略，就必须须能够将组织织的价值观、、使命、战略略、规划以及及组织的未来来前景传递给给员工，界定定好员工在上上述每一种要要素中将要扮扮演的角色，，从而实现企企业和员工之之间的价值观观共享和目标标认同。此外外，全面薪酬酬战略非常重重视制订和实实施全面薪酬酬管理战略的的过程，这是是因为它把制制订计划的过过程本身看成成是一种沟通通的过程，企企业必须通过过这样一个过过程使员工能能够理解，组组织为什么要要在薪酬领域域采取某些特特定的行动。。的薪酬战略支支持其新战略略（3.1））改革前经营环环境大型计算机主主机市场的主主导者，利润润丰厚，强调调薪酬的内部部一致性：精精心设计的职职位评价计划划＋清晰的决决策层级＋不不解雇政策原有薪酬体系系的特点（1）与外部部竞争性相比比，更为强调调内部一致性性。为避免内内部关系紧张张，可以将市市场营销总裁裁的薪酬与生生产总裁的薪薪酬订在同一一档次上，而而不考虑外部部市场的情况况；（2）原有薪薪酬系统严重重官僚化，系系统中一共包包括5000多种职位和和24个薪资资等级；（3）管理人人员给手下员员工增加薪酬酬的自主权非非常小；（4）单个员员工的薪酬收收入大部分都都来源于基本本薪酬，只有有很少的部分分是与利润和和股票绩效等等此类风险性性因素联系在在一起的。的战略与文化化转型及其薪薪酬制度改革革（3.2））改革后的薪酬酬制度20世纪80年代末,原原有的薪酬管管理战略已经经因缺乏弹性性无法适应快快速变革的市市场需要：新新的薪酬制度度强调成本控控制（激励性性薪酬）、更更大的风险承承担以及对顾顾客的更加关关注（产品和和服务的市场场领袖）。因因而公司的薪薪酬制度在上上述所有四个个方面都发生生了根本性的的改变。（1）市场规规则。改变了了自己过去实实行的那种单单一的薪资结结构，对不同同的职位族建建立不同的薪薪资结构，然然后分别为他他们制定绩效效加薪预算。。的战略与文化化转型及其薪薪酬制度改革革（3.3））（２）少数职职位+差别评评价+薪资宽宽带。放弃了了点要素评价价系统和传统统的薪资等级级。新的薪资资系统中根本本就没有点值值。在公司过过去的薪资系系统中一共包包括10个不不同的报酬要要素。而新的的薪资系统中中，只需要根根据3个要素素（技能、领领导离要求以以及影响范围围）将职位插插入10个薪薪资宽带当中中即可。在美国本土，，公司的职位位名称数量从从5000种种减少到1200种，原原来的24个薪资等级级让位于现在在的10个薪薪资宽带。正正在努力使自自己变成一个个能够“以更更快的速度向向市场提供产产品和服务””的扁平化组组织。的战略与文化化转型及其薪薪酬制度改革革（3.４））（３）管理者者实施管理。。过去的薪薪资计划将加加薪建立在复复杂的比较基基础之上，它它将绩效评价价分数与加薪薪联系在一起起，加薪幅度度在百分之零零点几的水平平。新的加薪薪制度则大大大简化。管理理人员会得到到一笔预算和和一些关于如如何实施加薪薪方面的指导导，这种做法法的实质就是是告诉管理者者们：如果不不将绩效优秀秀者和绩效平平平者的薪资资拉开差距，，那么，这些些绩效明星就就不会呆着很很久。（4）关注利利益相关群体体。在新的的薪酬系统中中，只存在三三种绩效评价价等级。“绩绩效水平位于于最高级的员员工所获得绩绩效奖励相当当于最低员工工的2.5倍倍。面向21世纪纪的全面报酬酬战略进入21世纪纪以来，世界界各国企业都都已经越来越越清醒地意识识到，企业能否赢得得竞争优势并并且保持这种种优势，关键键在于能否形形成一支胜任、敬业、、忠诚的员工工团队。然而而，要想打造造一支胜任、、敬业而且忠诚的员员工团队，仅仅仅从薪酬和和福利两个方方面去下功夫夫是不够的。企业必须须重新考虑如如何在提高资资本价值的同同时为优秀员员工提供报酬，强化和和引导他们的的行为，提高高经营业绩，，实现组织战战略目标。公司的全面面报酬体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公司（ＨＨ）的全面面报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系2000年美美国与加拿大大薪酬协会的的全面报酬模模型该全面报酬模模型包括了薪薪酬、福利和和工作体验三三大部分内容容，其中工作作体验主要包包括认可与赏赏识、工作与与生活的平衡衡、组织文化化、发展机会会以及环境等等五个方面的的内容。美国全面报酬酬学会的全面面报酬体系模模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果第三章职职位薪薪资体系开篇案例—人人才价格到底底谁说了算(1.1)引进洋设备花花了2000万元，而能能够维修此设设备的惟一一一名技术人才才的全年月平平均工资才436元，比比当地的最低低工资标准仅仅仅高出26元。当地媒媒体将此事引引发的现象称称为“周国灿灿现象”。事事情的经过到到底怎样，人人才的价值该该如何判断？？为此，记者者将电话打到到了上虞市劳劳动局的劳动动争议仲裁部部门，该部门门负责人朱文文龙向记者介介绍了事情的的前后经过。。据介绍，该企企业是上虞市市的一家大企企业，为了加加快企业技术术改造，该企企业从美国进进口了一条折折合人民币价价值2000余万元的生生产流水线，，又特地从美美国公司驻上上海办事处请请来了3位专专家调试。该该企业仅调试试和培训费就就花去了70多万元。但但是负责这开篇案例—人人才价格到底底谁说了算(1.2)么高价值流水水线技术人员员周国灿工资资仅和普通工工人工资相当当。周国灿对此深深表不满，他他认为作为一一个既有理论论知识又有实践经验的技技术人才，这这样的薪酬不不能体现自身身的价值。故故而，周国灿与与单位就此进进行协商，希希望能够提高高工资水平，，但未果，在此情情况下，周国国灿向上虞市市劳动争议仲仲裁部门提请请了劳动仲裁，要要求解除与单单位的劳动合合同。据上虞市劳动动争议部门负负责人朱文龙龙介绍，周国国灿的工资水平，确实没没有能够体现现出人才的价价值。而周国国灿所在的企企业则认为，只要要不低于当地地的最低工资资标准，维修修岗位上的职职工能拿到这样的的工资已经算算是不错了。。第一节职职位薪资体系系与职位分析析职位薪酬的特特点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。实施职位薪资资体系的前提提条件职位的内容是是否已经明确确化、规范化化和标准化。。职位的内容是是否基本稳定定，在短期内内不会有大的的变动。是否具有按个个人能力安排排职位或工作作岗位的机制制。企业中是否存存在相对较多多的职级。企业的薪酬水水平是否足够够高。职位薪资体系系设计的基本本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级职位分析的含含义含义：职位分分析（）就就是指了解一一个职位并以以一种格式把把这种信息描描述出来，从从而使其他人人能了解这个个职位的过程程。它所要回回答的主要是是这样两个大大问题：第一一，“某个职职位上的任职职者应该做些些什么？怎样样做？为什么么要做？”第第二，“什什么样的人来来承担这个职职位上的工作作才是最合适适的？”组织通过职位位分析可以得得到两类信息息：第一类信信息被称为职职位描述（）），第二类类信息被称为为职位规范（（）。职位说明书的的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节职职位评价技术术职位评价的定定义及其作用用定义：职位评评价是指系统统地确定职位位之间的相对对价值从而为为组织建立一一个职位等级级结构的过程程。职位评价价是以职位的的工作内容、、技能要求、、对组织的价价值、组织文文化以及外部部市场为综合合依据的。作用：职位评评价计划实际际上是一个有有力的沟通和和管理工具，，它向员工传传递了关于组组织是如何被被治理的，以以及员工对于于组织的成功功应当扮演何何种角色这方方面的规则性性信息。它说说明了什么样样的行为和结结果会得到加加薪，而什么么样的行为和和结果会受到到薪资方面的的惩罚（如果果管理职责、、资历要求被被赋予的点数数较多）。职位评价的基基本方法非量化方法:试图确定定整体职位之之间的相对价价值次序。排序法（））：评价者对对职位说明书书进行审查，，然后根据它它们对于公司司的相对价值值对它们进行行排队。分类法（）：：通过界定职职位等级来对对一组职位进进行描述。量化方法:试试图通过一一套等级尺度度系统来确定定一种职位的的价值比另外外一种职位高高多少。要素计点法（（）：对职职位的每一构构成要素赋予予量化的价值值，将这些价价值加起来能能够对职位的的价值进行量量化评价。要素比较法（（））：评价者对对职位的各个个不同方面分分别进行决策策，试图估计计出每一方面面的货币价值值。职位评价方方法分类所使用的比比较方法所使用的分分析方法考虑职位要要素考虑整体职职位要素比较法法计点法排序法分类法职位与职位位比较职位与尺度度比较排序法的定定义及其类类型定义排序法是一一种最简单单的职位评评价方法，，它根据总总体上界定定的职位的的相对价值值或者职位位对于组织织成功所做做出的贡献献来将职位位进行从高高到低的排排列。类型1、直接排排序法（从从最高到最最低排列））2、交替排排序法（最最高－最低低－最低………）3、配对比比较法（矩矩阵对比－－循环赛））直接排序法法举例价值高价值低总裁首席建筑师师设计师高级技师技师秘书/接待待员清洁工交替排序法法举例价值高价值低总裁首席建筑师师………………秘书/接待待员清洁工最高次高最低次低配对比较法法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师排序法的评评价优点1、快速、、简单；2、费用低低；3、容易解解释。缺点1、在排序序方面各方方可能难以以达成共识识；2、评价的的一致性难难以保证；；3、职位之之间的差距距大小无法法得到解释释；4、可能夹夹杂个人偏偏见；5、职位数数量太多时时难以使用用（15种种可能是一一个界限））。分类法：定定义分类法是一一种将各种种职位放入入事先确定定好的不同同职位或职职位等级（（类别）之之中的职位位评价方法法。分类法最初初是由美国国联邦政府府发明的，，其主要特特征是能够够快速地对对大量的职职位进行评评价。目前在公共共部门以及及私营部门门中仍然有有着广泛的的运用，尤尤其是在存存在技术类类职位的组组织中。分类法举例例：某工程程公司等级分类定定义举例1级：办公公室一般支支持职位一般情况下下，办公室室一般支持持职位向一一线主管人人员或者是是部门管理理人员汇报报工作。这这些职位通通过完成以以下任务对对其他职位位提供综合合性支持服服务：操纵纵办公室中中的一些常常规设备（（如传真机机、复印机机、装订机机等）；文文件存档以以及邮件的的归类和传传递。这些些职位通常常要遵守标标准的办事事程序，同同时处理一一些日常的的事务。一一些非常规规性的事件件以及问题题往往交给给主管人员员或者相关关人员来处处理。要求求从事这些些职位的人人具备基本本的办事设设备知识，，并且了解解一般性的的办事程序序。这些职职位包括邮邮件处理职职员以及传传真操作员员。职位等级职位类型分类法：优优点与缺点点优点简单，容易易解释，执执行起来速速度较快，，对评价者者的培训要要求少。一一旦定义明明确，管理理起来较为为容易。当在组织中中存在大量量比较类似似的职位时时尤其有用用。可以将各种种职位容纳纳到一个系系统之下。。缺点在职位多样样化的复杂杂组织中，，很难建立立起通用的的职位等级级定义。职位等级描描述留下的的自由发挥挥空间太大大，可能范范围太宽或或太窄，一一些新职位位或调整后后的职位只只能硬性塞塞入这种职职位评价系系统之中去去。可能会有人人试图通过过修改或歪歪曲职位描描述来操纵纵职位评价价结果。对职位要求求的说明可可能会比较较复杂。对组织变革革的反应不不太敏感。。计点法计点法是一一种复杂的的量化职位位评价技术术（自20世纪40年代开始始被运用））。它通常常包括三个个组成要素素：报酬要素：：一个组织织认为在职职位中所包包括的一些些对其有价价值的特征征，这些特特征有助于于组织战略略的实现以以及组织目目标的达成成。计点法法实际上是是对排序法法和分类法法的一种重重大改进，，因为它将将这两种方方法评价职职位的标准准显性化了了。这种标标准就是报报酬要素。。数量化的报报酬要素衡衡量尺度；；反映每一种种报酬要素素的相对重重要程度的的权重。计点方案的的设计步骤骤步骤一：选选取通用报报酬要素并并加以定义义。步骤二：对对每一种报报酬要素的的各种不同同程度、水水平或层次次加以区分分和等级界定。。步骤三：确确定不同报报酬要素在在职位评价价体系中的的“权重””或相对价价值。步骤四：确确定每一种种报酬要素素的不同等等级所对应应的点值。。步骤五：运运用这些报报酬要素来来分析和评评价每一个个职位。步骤六：根根据点数高高低将所有有被评价职职位进行排排序，然后后根据划分分出来的点点值范范围，，确定定职位位的等等级结结构。。报酬要要素定定义及及其重重要意意义报酬要要素（（））指在在多种种不同同职位位中都都存在在的组组织愿愿意为为之支支付报报酬的的一些些具有有可衡衡量性性质的的质量量、特特征、、要求求或结结构性性因素素。报酬要要素是是职位位所内内含的的定性性因素素，如如果要要想使使得职职位能能被令令人满满意地地完成成，则则在这这些要要素方方面必必须达达到可可以接接受的的水平平。必须仔仔细选选择报报酬要要素，，因为为这些些要素素具有有强化化组织织战略略和哲哲学的的重要要作用用。在在对员员工进进行沟沟通时时，这这些报报酬要要素能能够清清晰向向员工工传递递关于于组织织价值值观的的重要要信息息。报酬要要素举举例技能要要求——工工作知知识；；教育育程度度；经经验；；分析析能力力；创创造力力；灵灵活性性等。。努力程程度——体体力和和脑力力的发发挥程程度。。承担责责任——决决策的的影响响；对对人力力资源源、财财务资资源以以及物物力资资源的的控制制情况况。职位条条件——完完成工工作时时的环环境状状况。。报酬子子要素素定义义（2.1）1、知知识（（）：：可以以通过过正规规教育育、生生活经经验、、工作作经验验以及及在职职培训训等获获得的的关于于事实实或规规则的的各种种信息息。知知识能能够使使任职职者在在无需需向主主管人人员求求助的的情况况下，，就能能解决决特定定领域域中所所出现现一些些非常常规性性问题题。2、身身体能能力（（））：身身体灵灵活性性、手手眼协协调性性以及及攀登登、伸伸臂、、弯曲曲等身身体运运动的的平衡衡性与与协调调性。。3、体体力耗耗费（（））：除除了包包括有有力量量要求求的活活动之之外，，还包包括对对感官官注意意力（（如看看、听听、嗅嗅、触触摸等等）之之类的的能力力以及及在一一个固固定职职位上上工作作的能能力（（如电电路板板技工工、飞飞机技技师以以及控控制板板操作作员等等）的的要求求。4、沟沟通（（）：：包括括内部部沟通通和外外部沟沟通，，它所所关注注的是是沟通通的频频率、、方法法及其其目的的。报酬子子要素素定义义（2.2）5、对对他人人的责责任（（））：：监督督活动动，包包括对对员工工的指指导与与培训训，协协助进进行员员工甄甄选和和开发发活动动，提提出对对员工工的惩惩戒建建议以以及进进行绩绩效管管理等等等。。6、责责任（（））：主主要是是指管管理方方面的的要求求，包包括制制订、、监控控或批批准预预算，，以及及对人人、职职能或或者组组织单单位进进行管管理监监督，，同时时还要要求对对结果果承担担责任任。7、工工作条条件（（））：包包括会会受到到机械械或者者系统统、重重复性性运动动、屏屏幕闪闪烁、、噪音音、肮肮脏、、伤害害或危危险等等严重重影响响的工工作环环境、、天气气状况况或者者必须须同时时满足足的多多种工工作要要求等等。8、自自主性性（））：所所获得得的监监督指指导的的类型型以及及频率率，职职位承承担者者是如如何运运用信信息的的（如如运用用现有有政策策、适适应这这些政政策的的要求求，制制订全全新的的政策策等等等）。。报酬子子要素素等级级定义义：自自主性性为公司司确定定战略略定位位，并并且为为下属属实现现这一一战略略而制制订范范围广广泛的的目标标。确确定管管理路路线，，并且且对职职能单单位的的总体体结果果负责责。在公司司战略略导向向范围围内制制订总总体公公司政政策。。就下下属所所提出出的例例外问问题解解决建建议进进行决决策。。所负负责的的公司司总体体目标标达成成情况况每年年接受受审查查。在公司司总体体政策策和程程序范范围内内履行行职责责。协协助制制订公公司政政策和和程序序。在在出现现例外外时，，频繁繁地解解释公公司政政策并并且就就行为为方案案提出出建议议。职职位需需要阶阶段性性地接接受检检查。。所做做出的的大多多数决决策不不需要要接受受审查查。根据公公司的的具体体政策策和程程序执执行任任务。。可能能需要要根据据例外外情况况作出出适应应性调调整。。职位位需要要接受受定期期的检检查，，可随随时向向管理理人员员求助助。运用非非常具具体的的公司司政策策和程程序在在有限限的监监督下下执行行任务务和职职位安安排。。工作作经常常要接接受上上级管管理人人员的的检查查，管管理人人员会会随时时应其其要求求而为为其提提供帮帮助。。5级4级3级2级1级报酬要素权重重的确定报酬要素的权权重是以百分分比的形式表表示的，它们们代表了不同同的报酬要素素对于总体职职位评价结果果的贡献程度度或者是所扮扮演的角色。。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重重报酬要素权重重的确定方法法一、运用管理理人员的经验验或者一致性性共识来进行行决策。要求一组决策策者通过讨论论共同确定不不同报酬要素素的比重。二、运用统计计学技术或者者数学技术来来进行决策。。要求运用非加加权报酬要素素来对基准职职位进行评价价。基准职位位是指那些可可以作为统一一“标准””的职位，基基准职位存在在于大多数组组织中，因而而可以进行在在组织内部以以及组织之间间进行薪资比比较。对于每一种基基准职位都要要确定一个总总价值（））公式，总价价值可以用市市场价值、当当前薪资、总总点数或者通通过排序获得得的序数价值值（如所在等等级）等来表表示。然后运运用多元回归归等技术来确确定每一种报报酬要素的权权重或者价值值。可以解决决要素的重叠叠问题。报酬要素等级级点数确定公公式几何方法等比递增；在总点数的分分布中产生较较大范围的跨跨度；在每一报酬要要素内部的等等级递增幅度度均保持相同同的百分比，，容易向员工工解释，公平平性更强。算术方法等量递增；在总点数的分分布中产生较较小范围的跨跨度；比较容易计算算。几何法等比递递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：：报酬要素最最低等级点数数；：报酬要素最最高等级点数数；n：代表最高高和最低等级级之间的等级级数量；I：代表等比比递增幅度。。举例：报酬要要素等级的点点数确定（3.1）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何何法法算术术法法身体体技能能（50））监督督责任任（250））举例例：：报报酬酬要要素素等等级级的的点点数数确确定定（（3.2））决策策（250））12345报酬酬要要素素等级级8811414819225012345354659771002040608010012345几何何法法算术术法法预算算影响响（100））沟通通（100））501001502002503546597710020406080100举例例：：报报酬酬要要素素等等级级的的点点数数确确定定（（3.3））工作作条件件（50））12345报酬酬要要素素等级级几何何法法算术术法法合计计1020304050100010001823303850注：：在在几几何何方方法法中中，，从从每每一一报报酬酬的的1级级到到5级级点点值值是是以以30%的的幅幅度度递递增增的的。。数数据据经经过过四四舍舍五五入入后后取取整整数数。。基准准职职位位的的选选取取基准准职职位位或或典典型型职职位位（（））的的内内容容是是广广为为人人知知的的、、相相对对稳稳定定的的，，而而且且与与职职位位有有关关的的员员工工能能够够就就对对职职位位的的理理解解达达成成一一致致；；这些些职职位位的的人人员员供供给给与与需需求求相相对对稳稳定定，，不不会会经经常常发发生生变变化化；；它们们代代表表了了所所要要研研究究的的整整个个职职位位结结构构；；员工工队队伍伍中中的的大大多多数数人人都都在在从从事事这这些些类类型型职职位位的的工工作作。。计点点法法评评价价方方案案举举例例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730公司司职职位位评评要要素素定定义义与与分分级级19-2

要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说明分值

1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。15

2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。30

3对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。45

4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60

公司司职职位位评评要要素素定定义义与与分分级级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公公司司职职位位评评价价（（工工人人岗岗））：：报报酬酬要要素素的的分分级级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240典型型的的职职位位评评价价方方案案-美美国国职职位位评评价价体体系系职位位共共同同要要素素职位位之之所所以以存存在在，，是是为为了了实实现现最最终终目目的的，，而而为为了了实实现现最最终终目目的的，，任任职职者者必必须须运运用用知知识识来来处处理理和和解解决决问问题题。。知识识解决决问问题题应负负责责任任（投投入入））（过程程）（产出出）为达到到职位位绩效效水平平所必必需的的专业业业务务知识识及其其相应应的实实际运运作技技能的的总和和。在完成成工作作时所所需要要的分分析、、诊断断、决决策、、创新新能力力的广广度和和复杂杂程度度。职位承承担者者的决决策和和行动动对于于工作作最终终后果果可能能造成成的影影响，，对后后果负负责的的程度度。知识要要素评评价模模板技术知识管理范围O任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ全局人际技巧O任务O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝关键的106512161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的解决问问题的的能力力要素素评价价模板板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定的O任务2程式化的3可变性的4适应性的5未指明的1重复性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%应负责任任要素评评价模板板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质非常小O

RCSPRRCSCSPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P＝主要职位评价价系统的的优缺点点优点点提供不同同职能部部门之间间不同职职位的价价值可比比性；避免主观观评价，，科学、、精确、、合理；；根据职位位确定薪薪酬，确确保薪酬酬的公正正性。缺点点计算过程程复杂，，难于掌掌握；报酬要素素等级划划分过多多，容易易造成混混乱；不同企业业的权重重不同，，如果分分配不合合理，会会影响系系统的合合理性。。典型的职职位评价价方案-美世（（）公司司职位评评价系统统影响沟通创新知识美世公司司职位评评价系统统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识团队宽度-美国联联邦政府府9要素素职位评评价体系系工作中所所需的知知识（））工作中受受到的监监督（））工作的指指导方针针（）工作任务务的复杂杂性（））工作任务务的范围围及其影影响（））工作中的的人际接接触（））工作接触触的目的的（））体力要求求（））工作环境境（））美国联邦邦政府职职评价系系统的职职位等级级划分职位等级最低点值最高点值119025422554543