理解和解决问题的框架

理解和解决问题的框架解决问题一旦你有一些有关一个问题或机会（通常是信息收集工作的成果）信息，你就要开始解决这个问题或抓住这个机会。在这一部分里，我们使用了一个解决问题的简单程序或建议一些在此阶段有所帮助的工具。解决问题或把握机会的程序Statementproblem(andL"right"—ofo:whatEstablishment ofcauses anGenerationStatementproblem(andL"right"—ofo:whatEstablishment ofcauses anGenerationEvaluationandEvaljuati-表明程序中各个阶段对工具的利用的矩阵图工具步骤现在-将来模式鱼骨/Ishikawa力量权衡分析SWOT分析Metaplanningorpost-its头脑风暴有利因素排序停止开始继续1.陈述问题和机会72,毫无原因的确定，如有必要，重新定义73.制订选择方案74.评估选择方案和结果5.决定76.行动7.评估

现在-将来模式我们想去哪?我们现在在哪里?作用：有助于澄清问题，或机会需要问的问题 *现在的情况如何？* 如果能够改进的话，会好到什么程度？（尽量找到详细情况-一些你能够看到或估计到的情况）4,鱼骨图/Ishikawa图原因和结果分析的两个例子:

作用：有助于了解问题或机会的根本原因。可以有效地用于头脑风暴法。需要问的问题:*需要问的问题:*是否有些因素比其他因素更重要？我们忽略什么因素？（你可以经常利用框架图，比如7要素，PEST分析来帮助你充实这幅图）将总部迁到Tobago将总部迁到Tobago用于解决效果分析的同类图的例子:作用：帮助人们理解计划好的解决方案/行动方案的后果（正面的负面的）；评估发生在解决过程中的备选方案。需要问的问题: * 如果我们做了X的话，会怎样？这是件好事还是坏事？是否还有比这更严重的后果呢？我们忽略了哪些后果？（你也可以借助其他的框架图如7要素，PEST分析来回答这些问题）ReprintedfromTheoriesandModelsinAppliedBehaviouralScience,VolumesI-IV,SanDiegoCA:Pfeiffer&Co.,1991因素一范围分析ReprintedfromTheoriesandModelsinAppliedBehaviouralScience,VolumesI-IV,SanDiegoCA:Pfeiffer&Co.,1991目前状况或提议的变革作用：帮助我们理解我们想要改变某个或目前的情况所相关的因素；有助于理解根本原因（没有鱼骨图那么严格，但是又比分析正面和负面的因素好）；有时如果要与重要性分级联系起来对于评估解决方案的备选项十分有用。可有效地用于头脑风暴方法。目前状况或提议的变革SWOT分析优势劣势机会威胁作用：有助于对问题或机会有更高层次的理解。要更关注现在的而不是将来的具体情况。要问的问题 * 我们的优势和劣势在哪里（我们能够控制的内部的情形）？我们面临的威胁和机会是什么（外部的我们无法控制的）？我们的优势是如何与劣势相匹配的？我们的机会如何弥补我们的劣势？那么什么是我们的真正的问题？

7. 张贴告示贴在上面贴上写各种计划作用：有助于对问题或机会进行细致地描述（如人们可能知道什么地方不对，但是不能理清头绪）；有助于组织一次头脑风暴寻求可能的根本原因；将想法汇集起来理出解决方案。7. 张贴告示贴在上面贴上写各种计划方法：请大家独自，默默地在告示贴上写出他们的想法。一个想法贴一张用大写字母用大的白板笔请人将这些想法贴在板上或墙上。请人浏览一下其他人的帖子，必要的话要求对帖子进行解释。请一个小组将大致相同的题目的帖子收集在一起。请这个小组为其命名。请另外一个小组来确认。请剩下的人对整个小组的成果进行总结。你可以使这个方法更有意义，通过：对不同主题的帖子用不同的颜色的告示贴，如黄色表示问题，绿色表示解决方案。用确认标志来看是否不同的部门或职能有不同的观点。头脑风暴法作用：有助于确认问题（不如其他方法严格但与告示贴方法同样有用）；对根本原因的建议（可以有效地看作在因素-范围第一步或Ishikawa图）；产生解决方案的选项。由于是建立在其他人的想法上，时间压力和经理充沛头脑风暴有时可以产生比告示贴方法更离奇的想法。方法：明确问题并写在一个活动挂图上，如“我们如何……？””什么应该……？”明确基本原则直到阶段5才能做出判断/估计可以笑，但不要嘲笑声音要大发怒也没关系大声说出记录在活动挂图上的想法（再见基本原则）问“还有哪些方法……”和“还有什么其他种类的……”选出3个好主意（通过投票，或分组讨论）6,选择一些具有丰富想象力的想法调节气氛（如降低大西洋的海平面）选项第二步之前，人们是否都将各自的清单整理好。分几个平行的小组，在第4步又打乱编制。重要性分级作用：有助于在相互竞争的解决方案中形成小组决议方法：第一步：明确选项确保你对列出的选项非常地清楚，并且了解每个选项是如何处理问题的。第二步：选择你的标准用头脑风暴的方法将你考虑的所有可能的标准汇集起来。(例如：如果你要搬家，你会想：费用，工作距离，花园的大小，卧室的数量等等)确保所有的标准都相互独立(例如：如果你的清单里包括‘娱乐场所的大小’和‘花园’，你就要删去或改变一个)。尽量让标准是可测量的。包括“尺寸”，“数量”，“百分比”，“体积”，“数量”，“程度”。确保对于标准问题达成了一致。如果你的标准超过了8-10个，那你的标准就太多了。如果你们不能够在删减上取得一致意见，那么试试这招。在你有的标准的数字基础上加上5；要求每个人将总数值分配在你正在考虑的不同的标准上。(例如：如果你已经有了15项标准，加上5就是20。每个人将有20分分配在可能的标准上)。一个标准越重要，你就会给它越多的分；一个标准越是不重要，你给它的分就会越少。你不一定要给所有的标准分。把每个标准的分加起来，然后选出积分在8-10分的标准，看看你是否同意采用他们作为标准来对你面临的选择做出抉择。第3步：权衡你的标准我们所采用的标准很少情况同样地重要(例如：在选择房子时，你可能决定“增加抵押资金”可能比“花园的大小”更重要)。我们通过标准的不同重要程度来考虑这些标准的不同。如果在第二步(5)你用的是“投票”方法，你的标准将根据他们来被打分。如果你不需要用“投票”方法(因为你没有8-10个标准)在第二步(5)程序之后，你应该这样做。得到的结果可能是：标准 总分TOC\o"1-5"\h\z花园的大小 20离工作地点的距离 25离商店的距离 10

4是否方便搭乘公共汽车55卧室的数量256公共房间的数量157环境108分期付款的压力40将得分最少的选出来（在我们的例子中是5分）。用这个最小的分值去除其他的分，就得出其他的标准的重要性的分值。结果如下：标准总分重要性分值1花园的大小2042离工作地点的距离2553离商店的距离1024是否方便搭乘公共汽车515卧室的数量2556公共房间的数量1537环境1028分期付款的压力408现在你就可以“权衡”这些标准了，“分期付款的压力”对你而言比“是否方便搭乘公共汽车”更重要。如果你得出是个很有小数点的数字，就在进行权衡前将所有的数字都乘以10。第4步：给你的选项打分现在你已经可以评估在第一步中得出的每个选项。可以通过根据每个标准来给每个选项打分做到这点。这里可用0到5的比例，5表示非常符合标准，0表示基本符合。将每个标准的得分乘以重要程度的得分就得出每个选项的最后得分。你应该在小组里就每个选项的得分达成一致意见。结果可能是：标准 重要性 选项“1” 选项“2” 选项“3”1 4 5x4=20 3x4=12 2x4=8251x5=53x5=152x5=10321x2=25x2=102x2=4415x1=51x1=15x1=5最终得分323827第5步:同意你的最后选择现在你已经达到了基于你的标准和对其相关重要性的评估上，得到你所考虑的每个选项的得分的阶段。这给了你做最后决定的基础。如果你对采用高分的选项有异议的话，你应该：检查标准-是否有些曾经忽略了而现在又觉得重要的地方？回顾权衡-这是否反映了你在重要问题上一致意见？检查得分-你是否对每项得分都没有异议-或者需要进一步讨论？作为最简单的方法，这套程序能使你免于讨论“完全没有头绪的事情”，并且还可以使你的注意力只集中在一些少数的选项上。10.停止，开始，继续作用：有助于一个小组决定采取行动来实施解决问题的程序得出的方案。方法：与支持这种程序的小组接触，这也是一种反馈形式。请每个人在空白活动挂图上的顶端写上名字，然后写标题：“停止”，”开始”和“继续”。他们应将纸贴在墙上。请每个人在每个挂图上至少写下两类他们自己的除外。他们所写的就是反馈，以及对其他人为了实施已取得一致意见的解决方案应该做些什么的建议。例如，标题为“David”的挂图上，当选择方案是“改进员工加入机构的上岗培训”，有人就会这样写道：“停止” - 忽略了有关新员工的电子邮件信息“开始