虚拟企业运营管理培训课程课件

第五章：虚拟企业运营管理第五章：虚拟企业运营管理1第一节：运营管理概述运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。第一节：运营管理概述运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实2产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地运营过程12345花钱购入的东西能够售出的东西增值过程企业的运营活动产出投入运营过程12345花钱购入的东西能够售出的东3产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地运营过程12345运营管理的目标→Max产出投入产出投入运营过程12345运营管理的目标→Ma4如何才能使得→Max？产出投入用最小成本、在最准确的时间，向市场提供最合理质量的产品和服务运营管理的主要绩效指标：质量，时间，成本如何才能使得→Max？产出用最小成本、在最准5卓越运营与企业竞争力

——一些案例Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛中国企业也同样：钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是钱江”南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（精工细作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力上海汽车，中兴通讯，重庆长安，……卓越运营与企业竞争力

6运营管理与企业竞争力

—强势企业“三要素”的角度企业战略领导力卓越运营经营三要素

战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？

领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?

卓越运营——执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”运营管理与企业竞争力

—强势企业“三要素”的角度7运营管理与企业竞争力

——运营管理目标的角度持续性时间成本质量×

质量：进入市场的条件；

成本：企业利润的来源；

时间：赢得市场的保证；

持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长期生存与发展思考：虚拟企业在运营目标上如何定位运营管理与企业竞争力

——运营管理目8如何追求卓越运营？——价值链的观点

经营战略新产品开发战略营销战略运营战略（供应链战略）新产品开发营销与销售采购加工制造流通配送财务,会计,信息,技术,人力资源卓越运营：合理配置企业资源（供

应链结构设计）高效管理运营流程回顾ERP所学内容如何追求卓越运营？经营战略新产品开发战略营9卓越运营新思路

——合理配置企业资源（供应链结构设计）卓越运营新思路

——合理配置企业资源（供应链结构10合理配置企业资源

——供应链结构与纵向集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送

高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部例：“大而全，小而全”……福特（早期）ZARA(“fivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer”)战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大垂直一体化合理配置企业资源

——供应链结构与纵11企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客合理配置企业资源

——供应链结构与纵向集成（续）降低纵向集成度:专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing)例：福特，戴尔，

施乐，HP,……战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力企业零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客合理配置企业资源12企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输

虚拟集成：最大限度地利用外部资源例：LI&FUNG（“建立在别人资产上的高度成长”）

耐克(“没有厂房的公司”），……战略特点:灵活对应市场变化；协调控制难度大合理配置企业资源

——供应链结构与纵向集成（续）企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运13合理配置企业资源

—专注于核心能力“世界是扁平的……”组织的巨大规模不再是竞争优势众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流……一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合“找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多”例：计算机的产地木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做虚拟企业运营的理论基础合理配置企业资源

14

合理配置企业资源

——充分利用社会化专业分工体系一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作能力Flextronics

（著名品牌背后的制造英雄）台湾的代工业第三方物流（3PL）专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的”

——戴尔合理配置企业资源

——15卓越运营新思路

——注目三个关键流程卓越运营新思路

——16运营管理的三个关键流程企业采购运营分销配送经销商零售商最终客户供应商的供应商供应商采购与供应商管理分销配送管理内部运营管理EVPWorldwideoperationsVPManufacturingVPLogisticsVPSupplierMgmt例：Sun

Microsystem公司的组织结构运营管理的三个关键流程企业经销商零售商最终客户供应商供应商采17运营管理的三个关键流程（续）企业采购运营分销配送经销商零售商最终客户供应商的供应商供应商采购与供应商管理分销配送管理内部运营管理对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不尽相同多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）运营管理的三个关键流程（续）企业经销商零售商最终客户供应商供18关键流程之一：采购与供应商管理关键流程之一：采购与供应商管理19采购与供应商管理的重要性

——从一些案例谈起Ａ公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种物料（item)8000余种，其中5000余种外购采购成本占总生产成本约60％；外购件引起的质量问题占70－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上Ｂ公司，医疗设备制造商售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元Ｃ公司，铝业物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元Ｄ公司，零售百货业主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１０亿之多采购与供应商管理的重要性

——20采购与供应商管理的重要性

——问题的普遍意义采购成本占企业运营成本的比重很大电子产品行业：60－90％？汽车、机床行业：50－80％？服装、食品行业：40－70％？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重采购极大地影响企业的及时交货率随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题采购与供应商管理的重要性

——问题的普遍意义采21要点之一：分类管理分类管理思想：对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略要点之一：分类管理分类管理思想：22如何采取不同的管理策略？

－分类方法之一

ABC采购品种数金额

20%50%100%100%95%80%“2－8”原则的运用如何采取不同的管理策略？

－分类方法之一23如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料采购额（单价、总量）的大小对产品质量、性能的影响程度是否容易找到合格的供应商与供应商的相对优劣势如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供24如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料企业通常对战略性物料十分关注，有严密的管理措施；最容易出问题的是瓶颈物料如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供25对不同物料制定不同管理策略（续）对不同物料制定不同管理策略（续）26采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A不同物料采取不同的管理策略

－例：A公司的分类方法采购总值质量影响获得难度采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小27不同物料采取不同的管理策略

—例：B公司的分类方法物料的重要性

危机性

（紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII不同物料采取不同的管理策略

—例：B公28防范与控制供应风险

——例：某IT设备公司的分类策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:AutomationConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation防范与控制供应风险

——例：某IT设备公司的分类策略29要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局0－11－00－01－1企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系30如何建立与供应商的合作关系

—例：日本汽车行业的管理实践

达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”）“目标价格”管理长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）即时交货（“直送工位”）思考：虚拟企业运营如何借鉴“目标价格规划”如何建立与供应商的合作关系

—例：日本汽车行业31如何建立与供应商的合作关系

—例：SunMicrosystems

合作的前提:

双方相互需要“核心”供应商”（coregroupof“Tier1”suppliers）产品共同开发(notcontractbase)长期关系/倾听供应商的声音

规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸SUN如何建立与供应商的合作关系

—例：Su32如何建立与供应商的合作关系

——例：沃尔玛与P&G

合作的前提:

双方相互需要沃尔玛：降低进货成本P&G：销售渠道合作方式：信息共享带来的益处：沃尔玛：库存周转加快，成本降低P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低如何建立与供应商的合作关系

——例：沃尔玛与P&33如何建立与供应商的合作关系

——A公司的例子采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A供应商开发小组如何建立与供应商的合作关系

——A公司34总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营流程改变敌对立场充分沟通，给予供应商合理建议帮助供应商提高技术能力和管理能力建立信息共享的机制和通道分享管理经验，共同持续改进(参考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营35关键流程之二：内部运营流程管理关键流程之二：内部运营流程管理36要点之一：划分不同运营类型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床……需要用到两种截然不同的运营组织方式要点之一：划分不同运营类型流程型离散型（加工装配型）工艺过程37运营类型的进一步划分

—按生产批量与标准化程度

离散型标准化程度生产批量单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)

大量（流水）生产(汽车，PC)流程生产(制药，炼油)同是离散型生产，但批量与标准化程度不同，运营组织方式和管理重点也各有不同运营类型的进一步划分

—按生产批量与标准化程38三种离散型运营类型的不同特点项目大量生产成批生产单件小批生产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用短低连续性较多中部分通用长短不一中均衡性很多小通用长高柔性单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)大量（流水）生产(汽车，PC)三种离散型运营类型的不同特点项目大量生产成批生产单件小批生产39要点之二：选择运营组织方式备货生产（MaketoStock,MTS)根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品）订货生产（MaketoOrder,MTO）按订单组装(例：汽车，PC)按订单生产(例：专用产品；OEM产品，)按订单设计和生产(例：专用设备；成套电气系统）注：有些产品，可选择多种生产类型例：PC，服装，家具要点之二：选择运营组织方式备货生产（MaketoStoc40要点之三：瓶颈管理企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响运营绩效取决于最弱的环节——瓶颈环节产出投入变换过程12345管理者将注意力平均分散到各个环节没有意义；应该注目的是瓶颈环节。要点之三：瓶颈管理企业的生产运营过程由一系列4160分钟/批45分钟/批45分钟/批60分钟/批45分钟/批45分钟/批混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料

WIP完成品运营绩效取决于最弱的环节

——瓶颈环节（例）

问题：生产流程是否平衡？带来的浪费有多大？如何消除浪费？60分钟/批45分钟/批45分钟/批60分钟/批45分钟/批4245分钟/批60分钟/批60分钟/批60分钟/批45分钟/批60分钟/批45分钟/批45分钟/批混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料

WIP完成品45分钟/批30分钟/批45分钟/批运营绩效取决于最弱的环节

——瓶颈环节（例）45分钟/批60分钟/批60分钟/批60分钟/批45分钟/批43

要点之四：提高运营流程的连贯性很多情况下，效率的提高取决于生产流程的连贯性，而不是每一环节自动化程度的提高150个300个300个300套150个150个150套装配周期：1天装配周期：1天……生产周期：2天最终产品部件1部件2部件3零件1零件2

零件2零件3要点之四：提高运营流程的连贯性很多情况下，效率的提高取44效率的提高取决于运营流程的连贯性

——再看该例天123456最终产品(MPS)总需求开始装配200150100200150100部件1(MRP)总需求开始生产400300400300零件1(MRP)总需求开始生产400300300200150个300个300个300套装配周期：1天……生产周期：2天最终产品部件1部件2零件1零件2装配周期：天效率的提高取决于运营流程的连贯性

45要点之五：VA－NVA分析判断业务流程中的三种步骤真正创造价值的步骤（ValueAdded,

VA）本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进行而不可避免的步骤（Non

ValueAddedI→最小化）；例：搬运不创造价值、也没必要的步骤（Non

ValueAddedII→立即去掉）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA要点之五：VA－NVA分析判断业务流程中的三种步骤VA46要点之五

——VA－NVA分析（例）填写修理申请单将待修汽车放在检修台上汽车毛病诊断技工修理汽车领取配件汇集全部修理资料，送到收款处顾客付款取车是否否是配件库存等待检修管理部门路试技工路试是否合格是否合格有没有可能进一步简化流程？什么是非价值增值环节？要点之五

——VA－NVA分析（例）填写修理47要点之六：排除浪费，挖掘“金矿”企业利润来源于降低成本的不断努力之中要点之六：排除浪费，挖掘“金矿”企业利润来源于降低成本的不断48如何降低成本？彻底排除浪费如何降低成本？彻底排除浪费49浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”

“不会带来任何附加价值的诸因素”浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”50生产运营中常见的七种浪费（例）1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅）4）库存的浪费（过多的库存）5）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并）6）工序安排中的浪费（计划工具不够好）7）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）生产运营中常见的七种浪费（例）1）过量生产的浪费51如何排除浪费

－针对各种浪费的基本措施（例）浪费现象基本措施1）过量生产浪费JIT生产（只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品）2）等待浪费提高工作效率（5W1H方法，等）3）搬运浪费流程合理化，物流合理化4）库存浪费小批量；库存优化技术5）操作浪费工作设计，工作研究6）工序安排浪费基于IT的计划系统7）不合格品的浪费保证和提高设计、制造质量如何排除浪费

－针对各种浪费的基本措施（例）浪费现象基52关键流程之三：分销配送管理关键流程之三：分销配送管理53分销配送管理

——问题的重要意义分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价值因素越多由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的‘黑色地带’，是可以大量节省成本的地方。”

—

P.F.德鲁克分销配送管理

——问题的重要意义分销配送54要点之一：

设定合理的流通配送环节

原材料零件制造顾客部件制造产品装配分销配送分销配送N＝？要点之一：

设定合理的流通配送环节

原材料零件55要点之二：

设计和优化物流配送系统大批量送货供应商面对多个目的地；零售商面对多个供应源DC小批量送货供应商面对一个目的地；零售商面对一个供应源要点之二：

设计和优化物流配送系统大批量送货DC小批量56制造基地配送中心零售网点图2集中库存系统制造基地配送中心I配送中心II零售网点零售网点图1

分散库存系统要点之三：权衡集中库存与分散库存平均库存水平（I＋II）管理费用（I＋II）顾客服务水平（I＋II）平均库存水平管理费用顾客服务水平?制造基地配送零售网点图2集中库存系统制造基地配送配57权衡集中库存与分散库存

—充分利用“RiskPooling”效应什么是“RiskPooling”？多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性不同市场需求变化模式的负相关性越强，“RiskPooling”效应越强需求波动越大，越有可能从集中系统中获益权衡集中库存与分散库存

—充分利用“RiskPooli58要点之四：防止“牛鞭效应”什么是“牛鞭效应”

(BullwhipEffect)？

需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大05101520零售商05101520批发商05101520制造商05101520供应商要点之四：防止“牛鞭效应”什么是“牛鞭效应”(Bullw59销售总公司分销商工厂零售商顾客i) Barilla(意大利面条制造商)P&G批发商3M(胶带)零售商信息流物流顾客ii) P&G牛鞭效应（例）销售总公司分销商工厂零售商顾客i) Barilla(意大利60牛鞭效应：

Barilla的真实数据示例销售总公司分销商工厂零售商顾客Barilla给分销商的发货量分销商给零售商的发货量牛鞭效应：

Barilla的真实61产生“牛鞭效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动产品短缺情况下的定量配给和按比例分配规则05101520零售商05101520批发商05101520制造商05101520供应商产生“牛鞭效应”的原因分析多级需求预测05101520零售商62如何防止牛鞭效应提高信息精度分享POS数据（例：沃尔玛与P&G）Internet的利用上游控制补充供货卖方管理库存（VenderManagedInventory,VMI)√利用适当的价格策略稳定需求每日低价策略（ＥＤＬＰ）促销政策的改变（采购额→销售额）减小订货批量设计和优化物流配送系统合理控制库存√如何防止牛鞭效应提高信息精度63如何防止牛鞭效应

——方法之一：卖方管理库存（VMI)

由上游企业分享下游的需求信息以及库存状态信息，自己决定何时为下游补充多少库存有些情况下，还由上游承担库存风险只承担缺货风险承担库存成本中的资金成本同时承担库存成本中的资金成本和仓储成本

如何防止牛鞭效应

——方法之一：卖方管理64例：Barilla的VMI实践效果Barilla的发货量变化分销商的缺货率变化分销商的库存水平变化例：Barilla的VMI实践效果Barilla的发货量65再订货点R时间现有库存量订货到达订货到达每次订货量Q订单发出订单发出要点之五：合理控制库存如何确定每次订货量（大与小的利弊）？如何确定再订货点（高与低的利弊）？运用库存优化技术再订货点R时间现有库存量订货到达订货到达每次订货量Q订单发出66现有库存量订货到达订货到达订单发出订单发出用较高的安全库存防止缺货，库存成本高（再订货点R＝订货周期内的平均需求＋安全库存量）用较低的安全库存降低库存成本，缺货概率大缺货现有库存量订货到达订货到达订单发出订单发出合理控制库存

—再订货点的确定现有库存量订货到达订货到达订单发出订单发出用较高的安全库存防67大批量、少频次订货：库存费用高，订货费用低小批量、多频次订货：库存费用低，订货费用高合理控制库存

——最优订货量的确定一年期大批量、少频次订货：小批量、多频次订货：合理控制库存一年期68以上三个关键流程管理的总结“从管理中要效益”不是一句空话，需要落实在每一流程、每一业务环节、每日每日、每个人的工作过程中重要管理思想：科学管理“正确地做‘正确的事’”需要科学方法以数据为决策依据；从数据评价管理的效果通过科学管理实现管理精益化；通过精益化管理保持和不断提高竞争力以上三个关键流程管理的总结“从管理中要效益”不是一句空话，需69如何实现卓越运营

——持续改进如何实现卓越运营

——70持续改进的基本思想哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，…….贵在“持续”，贵在“全员参与”：找到一个天才、他有一个“绝招”一下子带来10％的改进几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1％的改进是可以做得到的持续改进的基本思想哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有改进71如何建立持续改进的机制

——“现场重视”一个不去训练现场的教练不可能让运动员拿冠军；战略的制定靠高层，战略的实施靠“现场”；进行“持续改进”的主体，不是企业高层，不是战略制定人员，而是企业的“现场”“现场”的含义不仅指“生产现场”，也包括产品设计、物料采购、营业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即：进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是“现场”如何建立持续改进的机制

—72如何建立“持续改进”的机制“自主发现问题、解决问题，高效运营，持续改进”的现场团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任如何建立“持续改进”的机制“自主发现问题、解决问题，高效运营73如何建立“持续改进”的机制（续）底层三要素：每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性是一切的出发点；给予他们责任与权限才能培育、保护这种积极性；组成团队，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；以上三个要素的组合诞生“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任如何建立“持续改进”的机制（续）底层三要素：“自主发现问题，74如何建立“持续改进”的机制（续）顶层三要素：不断发现问题、解决问题必然产生“成果”；在此过程中，积累了知识经验，人员得到成长；问题解决、成果产生提高了人的自信和成就感，有了更高的积极性去发现问题、解决问题“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任如何建立“持续改进”的机制（续）顶层三要素：“自主发现问题，75如何建立“持续改进”的机制（续）最重要的，是这个循环能持续；长而久之，产生企业独有的“DNA”——别人难以模仿、难以复制的独特竞争力现场力：自主发现问题，解决问题高效运营，持续改进团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任DNADNADNADNA如何建立“持续改进”的机制（续）最重要的，是这个循环能持续；76如何建立“持续改进”的机制（续）企业高层应该干什么？理解持续改进的构成机制；创造环境:一个能使这一机制起作用的组织和沟通平台；提供支持：身体力行，发现问题，协调、解决问题，与现场一道反复进行组织学习评价与激励：设计适当的评价与激励制度；“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任如何建立“持续改进”的机制（续）企业高层应该干什么？“自主发77“现场重视”与“持续改进”

（案例）丰田的“三现主义”：现地，现物，现状分析“百闻不如一见”，“事实胜于雄辩”随着IT的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业文化“改进马拉松”：每年61万个提案，95％被采纳，50年的坚持P&G的“三现主义”实践“7－11”的督导员制度与每周督导员例会“现场重视”与“持续改进”

78“现场重视”与“持续改进”

（案例）花王的TotalCostReduction

运动：持续20年；每年100亿日元的节约额GE、摩托罗拉、中兴通讯的“6σ”长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：“每人每天有进步”，“路遥知马力”中远集团的“精益化管理”“现场重视”与“持续改进”

79第2节虚拟企业控制第2节虚拟企业控制80虚拟企业控制虚拟企业目标虚拟企业控制虚拟企业结构虚拟企业运营模式图5-1虚拟企业目标、结构、控制关系图示虚拟企业控制虚拟企业目标虚拟企业控制虚拟企业结构虚拟企业81控制按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。控制按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，82管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。计划计划计划实际实际实际管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。计划计划计划实83

一、虚拟企业控制目标1234控制目标行动协调利益共享动态优化效率优先一、虚拟企业控制目标1234控制目标行动协调利益共享84二虚拟企业的控制手段契约计算机网络虚拟团队利益分配机制1.战略性控制手段2.运营性控制手段柔性制造技术计算机集成制造系统质量控制二虚拟企业的控制手段契约1.战略性控制手段2.运营性控制85

质量管理

质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理质量管理是指为了实现质86虚拟企业运营管理培训课程课件87

方法模型

全面质量管理(TQM)

质量管理模型六西格玛(6σ)

QC七大手法

检查表

排列图

散布图

数据分层法休哈特控制图

鱼骨图

直方图

方法模型全面质量管理(TQM)88虚拟企业运营管理培训课程课件89案例1丰田公司的警示案例1丰田公司的警示90全球化生产模式丰田召回事件不同市场环境和政治气候的挑战捆绑式供应商合作模式反思丰田召回事件捆绑式供应商合作模式反思91案例2PPG的轻产品恶果案例2PPG的轻产品恶果92虚拟企业的质量控制成员企业间质量监控成员企业间质量监理虚拟企业的质量控制成员企业间质量监控成员企业间质量监理93二、虚拟企业边界控制二、虚拟企业边界控制941、企业边界理论1、企业边界理论95

理论观点钱德勒的观点钱德勒虽然没有明确提出企业边界的概念，但是他从大量实证材料的研究中发现最终决定企业规模的是效率。当企业规模边界的扩张不能产生效率时，企业应停止扩张活动新古典经济理论的观点马歇尔以来的新古典经济理论将企业构造成一个技术上的生产函数，认为企业是为外部进行生产（包括服务）的专业化生产单位，故也被称为专业化理论。专业化理论立足于企业的生产功能，侧重强调企业生产效率的提高，其基本思路是：企业之所以存在是因为与自给自足相比，为他人生产是有效率的，这种效率来自于企业在规模经济、专业化活动等方面具有的优势。理论观点钱德勒的观点96

理论观点交易成本经济学的观点科斯在解释企业存在问题时使用了交易费用的概念,他认为如果通过市场安排协调资源的费用(即交易费用)超过了企业内部管理资源的费用,企业内部管理的资源配置就是十分必要的和合理的。可以通过管理协调来减少市场协调成本就是科斯对企业存在的理论解释。对于“企业组织的边界”问题,科斯认为,企业扩张会带来自身的组织成本,这主要是因为对企业家的管理才能(新古典经济学中的生产要素之一)来说,收益可能是递减的,或者说“企业家也许不能成功地将生产要素用到它们价格最大的地方,即不能导致生产要素的最佳使用。”因此,由于市场交易成本和企业组织成本的双重作用,企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本为止。理论观点交易成本经济学的观点97虚拟企业运营管理培训课程课件98案例1IBM案例1IBM99内部：像积木一样灵活搭配

随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。内部：像积木一样灵活搭配

100案例2宝洁公司案例2宝洁公司101宝洁公司，在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司DesignContinuum合作，开发出高度成功的拖把业务。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。宝洁公司，在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但102

思考：轻公司能轻多久PPGVANCL钻石小鸟京东商城携程盛大文学奇虎软件共同点是什么思考：轻公司能轻多久PPG共同点是什么103思考企业做到什么时候是个尽头强者有疆？？思考企业做到什么时候是个尽头强者有疆？？104企业边界是受内外部多个要素的共同作用力的结果法定边界治理边界资源边界心理边界企业边界是受内外部多个要素的共同作用力的结果法定边界治理边界105

二虚拟企业的边界控制。虚拟企业的边界是动态变化的。市场化、虚拟化、一体化三者制度优势的竞争组织管理费用的节约能力生产费用的节约能力宏观上微观上二虚拟企业的边界控制。虚拟企业的边界是动态106三企业边界的再思考7天假日酒店三企业边界的再思考7天假日酒店107虚拟企业运营管理培训课程课件108生态家天然用品生态家天然用品109三虚拟企业的财务控制第四届中国IT技术趋势大调查活动调查的结果显示中国企业“拥有ERP系统”占到了整个企业信息化的50.7%，而现阶段，还“没有ERP的系统”的则占到了49.3%，这一结果表明企业开始越来越重视信息化、重视ERP系统的建设，同时也强调了国内企业应用ERP呈现上升的趋势。三虚拟企业的财务控制第四届中国IT技术趋势大调查活动1101、“财务和预算管理”占到了企业整个ERP建设的98.7%，

2、“采购管理”占到77.3%，

3、“物料管理”占到了71.9%，

4、“人力资源管理”占到了71.2%，

5、“客户关系管理(CRM)”占到了64.7%

6.“销售和分销管理”占到61.2%1、“财务和预算管理”占到了企业整个111财务控制目标成本核算应更准确精细管理更加规范、现代化预算更加透明化风险防范应更有效财务控制目标成本核算应更准确精细管理更加规范、现代化预算更1121、虚拟企业财务控制的基础会计主体假设持续经营假设会计分期假设货币计量假设1、虚拟企业财务控制的基础会计主体假设持续经营假设会计分期假113实体资产比重下降，无形资产比重上升；流动资产比重高，固定资产比重低，资产周转速度更快；资金使用效率高，资金占用成本低。虚拟企业财务特点实体资产比重下降，无形资产比重上升；虚拟企业财务特点1142、虚拟企业成本构成网络信息成本市场机遇开发成本核心竞争力的培育成本合作伙伴的选择和确定成本协调成本风险成本2、虚拟企业成本构成网络信息成本市场机遇开发成本核心竞争力的115微吼：虚拟大会服务商微吼：1163、虚拟企业利益分配模式固定支付模式变动支付模式混合模式3、虚拟企业利益分配模式固定支付模式变动支付模式混合模式117四、虚拟企业风险控制四、虚拟企业风险控制118

一战略风险控制虚拟企业战略风险之一：资产专用性水平是否适宜采取虚拟经营?资产专用性水平高于独立经营的水平，又低于一体化的水平，处于中间状态一战略风险控制虚拟企业战略风险之一119

资产专用性水平资产专用性水平低-----独立经营资产专用性水平高-----一体化经营中间状态：横向虚拟企业—纵向虚拟企业资产专用性水平较高的虚拟企业的凝聚力较强，生命周期也较长。资产专用性水平资产专用性水平低---120

战略风险控制虚拟企业战略风险之二：冲突解决方法：1、冲突管理预警机制的构建

2、营造公开交流和团队协作的氛围

3、构建合理的权力结构

4、确立目标导向机制战略风险控制虚拟企业战略风险之二：121

二组织风险控制契约组织风险组织结构风险组织功能风险二组织风险控制契约组织风险组织结122三合作风险控制声誉机制三合作风险控制声誉机制123虚拟企业运营管理培训课程课件124虚拟企业运营管理培训课程课件125第五章：虚拟企业运营管理第五章：虚拟企业运营管理126第一节：运营管理概述运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。第一节：运营管理概述运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实127产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地运营过程12345花钱购入的东西能够售出的东西增值过程企业的运营活动产出投入运营过程12345花钱购入的东西能够售出的东128产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地运营过程12345运营管理的目标→Max产出投入产出投入运营过程12345运营管理的目标→Ma129如何才能使得→Max？产出投入用最小成本、在最准确的时间，向市场提供最合理质量的产品和服务运营管理的主要绩效指标：质量，时间，成本如何才能使得→Max？产出用最小成本、在最准130卓越运营与企业竞争力

——一些案例Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛中国企业也同样：钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是钱江”南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（精工细作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力上海汽车，中兴通讯，重庆长安，……卓越运营与企业竞争力

131运营管理与企业竞争力

—强势企业“三要素”的角度企业战略领导力卓越运营经营三要素

战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？

领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?

卓越运营——执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”运营管理与企业竞争力

—强势企业“三要素”的角度132运营管理与企业竞争力

——运营管理目标的角度持续性时间成本质量×

质量：进入市场的条件；

成本：企业利润的来源；

时间：赢得市场的保证；

持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长期生存与发展思考：虚拟企业在运营目标上如何定位运营管理与企业竞争力

——运营管理目133如何追求卓越运营？——价值链的观点

经营战略新产品开发战略营销战略运营战略（供应链战略）新产品开发营销与销售采购加工制造流通配送财务,会计,信息,技术,人力资源卓越运营：合理配置企业资源（供

应链结构设计）高效管理运营流程回顾ERP所学内容如何追求卓越运营？经营战略新产品开发战略营134卓越运营新思路

——合理配置企业资源（供应链结构设计）卓越运营新思路

——合理配置企业资源（供应链结构135合理配置企业资源

——供应链结构与纵向集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送

高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部例：“大而全，小而全”……福特（早期）ZARA(“fivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer”)战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大垂直一体化合理配置企业资源

——供应链结构与纵136企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客合理配置企业资源

——供应链结构与纵向集成（续）降低纵向集成度:专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing)例：福特，戴尔，

施乐，HP,……战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力企业零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客合理配置企业资源137企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输

虚拟集成：最大限度地利用外部资源例：LI&FUNG（“建立在别人资产上的高度成长”）

耐克(“没有厂房的公司”），……战略特点:灵活对应市场变化；协调控制难度大合理配置企业资源

——供应链结构与纵向集成（续）企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运138合理配置企业资源

—专注于核心能力“世界是扁平的……”组织的巨大规模不再是竞争优势众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流……一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合“找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多”例：计算机的产地木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做虚拟企业运营的理论基础合理配置企业资源

139

合理配置企业资源

——充分利用社会化专业分工体系一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作能力Flextronics

（著名品牌背后的制造英雄）台湾的代工业第三方物流（3PL）专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的”

——戴尔合理配置企业资源

——140卓越运营新思路

——注目三个关键流程卓越运营新思路

——141运营管理的三个关键流程企业采购运营分销配送经销商零售商最终客户供应商的供应商供应商采购与供应商管理分销配送管理内部运营管理EVPWorldwideoperationsVPManufacturingVPLogisticsVPSupplierMgmt例：Sun

Microsystem公司的组织结构运营管理的三个关键流程企业经销商零售商最终客户供应商供应商采142运营管理的三个关键流程（续）企业采购运营分销配送经销商零售商最终客户供应商的供应商供应商采购与供应商管理分销配送管理内部运营管理对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不尽相同多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）运营管理的三个关键流程（续）企业经销商零售商最终客户供应商供143关键流程之一：采购与供应商管理关键流程之一：采购与供应商管理144采购与供应商管理的重要性

——从一些案例谈起Ａ公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种物料（item)8000余种，其中5000余种外购采购成本占总生产成本约60％；外购件引起的质量问题占70－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上Ｂ公司，医疗设备制造商售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元Ｃ公司，铝业物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元Ｄ公司，零售百货业主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１０亿之多采购与供应商管理的重要性

——145采购与供应商管理的重要性

——问题的普遍意义采购成本占企业运营成本的比重很大电子产品行业：60－90％？汽车、机床行业：50－80％？服装、食品行业：40－70％？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重采购极大地影响企业的及时交货率随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题采购与供应商管理的重要性

——问题的普遍意义采146要点之一：分类管理分类管理思想：对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略要点之一：分类管理分类管理思想：147如何采取不同的管理策略？

－分类方法之一

ABC采购品种数金额

20%50%100%100%95%80%“2－8”原则的运用如何采取不同的管理策略？

－分类方法之一148如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料采购额（单价、总量）的大小对产品质量、性能的影响程度是否容易找到合格的供应商与供应商的相对优劣势如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供149如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料企业通常对战略性物料十分关注，有严密的管理措施；最容易出问题的是瓶颈物料如何采取不同的管理策略（续）？

－分类方法之二供150对不同物料制定不同管理策略（续）对不同物料制定不同管理策略（续）151采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A不同物料采取不同的管理策略

－例：A公司的分类方法采购总值质量影响获得难度采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小152不同物料采取不同的管理策略

—例：B公司的分类方法物料的重要性

危机性

（紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII不同物料采取不同的管理策略

—例：B公153防范与控制供应风险

——例：某IT设备公司的分类策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:AutomationConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation防范与控制供应风险

——例：某IT设备公司的分类策略154要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局0－11－00－01－1企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系155如何建立与供应商的合作关系

—例：日本汽车行业的管理实践

达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”）“目标价格”管理长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）即时交货（“直送工位”）思考：虚拟企业运营如何借鉴“目标价格规划”如何建立与供应商的合作关系

—例：日本汽车行业156如何建立与供应商的合作关系

—例：SunMicrosystems

合作的前提:

双方相互需要“核心”供应商”（coregroupof“Tier1”suppliers）产品共同开发(notcontractbase)长期关系/倾听供应商的声音

规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸SUN如何建立与供应商的合作关系

—例：Su157如何建立与供应商的合作关系

——例：沃尔玛与P&G

合作的前提:

双方相互需要沃尔玛：降低进货成本P&G：销售渠道合作方式：信息共享带来的益处：沃尔玛：库存周转加快，成本降低P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低如何建立与供应商的合作关系

——例：沃尔玛与P&158如何建立与供应商的合作关系

——A公司的例子采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A供应商开发小组如何建立与供应商的合作关系

——A公司159总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营流程改变敌对立场充分沟通，给予供应商合理建议帮助供应商提高技术能力和管理能力建立信息共享的机制和通道分享管理经验，共同持续改进(参考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营160关键流程之二：内部运营流程管理关键流程之二：内部运营流程管理161要点之一：划分不同运营类型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床……需要用到两种截然不同的运营组织方式要点之一：划分不同运营类型流程型离散型（加工装配型）工艺过程162运营类型的进一步划分

—按生产批量与标准化程度

离散型标准化程度生产批量单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)

大量（流水）生产(汽车，PC)流程生产(制药，炼油)同是离散型生产，但批量与标准化程度不同，运营组织方式和管理重点也各有不同运营类型的进一步划分

—按生产批量与标准化程163三种离散型运营类型的不同特点项目大量生产成批生产单件小批生产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用短低连续性较多中部分通用长短不一中均衡性很多小通用长高柔性单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)大量（流水）生产(汽车，PC)三种离散型运营类型的不同特点项目大量生产成批生产单件小批生产164要点之二：选择运营组织方式备货生产（MaketoStock,MTS)根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品）订货生产（MaketoOrder,MTO）按订单组装(例：汽车，PC)按订单生产(例：专用产品；OEM产品，)按订单设计和生产(例：专用设备；成套电气系统）注：有些产品，可选择多种生产类型例：PC，服装，家具要点之二：选择运营组织方式备货生产（MaketoStoc165要点之三：瓶颈管理企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响运营绩效取决于最弱的环节——瓶颈环节产出投入变换过程12345管理者将注意力平均分散到各个环节没有意义；应该注目的是瓶颈环节。要点之三：瓶颈管理企业的生产运营过程由一系列16660分钟/批45分钟/批45分钟/批60分钟/批45分钟/批45分钟/批混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料

WIP完成品运营绩效取决于最弱的环节

——瓶颈环节（例）

问题：生产流程是否平衡？带来的浪费有多大？如何消除浪费？60分钟/批45分钟/批45分钟/批60分钟/批45分钟/批16745分钟/批60分钟/批60分钟/批60分钟/批45分钟/批60分钟/批45分钟/批45分钟/批混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料

WIP完成品45分钟/批30分钟/批45分钟/批运营绩效取决于最弱的环节

——瓶颈环节（例）45分钟/批60分钟/批60分钟/批60分钟/批45分钟/批168

要点之四：提高运营流程的连贯性很多情况下，效率的提高取决于生产流程的连贯性，而不是每一环节自动化程度的提高150个300个300个300套150个150个150套装配周