企业文化与企业形象课件

第三章企业文化与企业形象第一节企业文化的内容和特征第二节国外企业文化第三节企业形象第三章企业文化与企业形象第一节企业文化的内容和特征1第一节企业文化的内容和特征一、企业文化的含义二、企业文化的内容三、企业文化的特征四、企业文化的功能五、企业文化建设返回第一节企业文化的内容和特征一、企业文化的含义返回2一、企业文化的含义20世纪80年代，特伦斯·狄尔、艾伦·肯尼迪《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》，标志这企业文化理论的正式诞生。企业文化是指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌等。狭义：指在企业生产经营实践中形成的一种精神和凝聚力，以及企业全体安共有的价值观念和行为准则。广义：除上述内容外，还包括企业员工的文化素质，企业中有关文化建设的措施、组织、制度等。一、企业文化的含义20世纪80年代，特伦斯·狄尔、艾伦·肯尼企业文化的结构层次：精神文化层次制度文化层次物质文化层次指企业环境和企业文化建设的“硬件”设施。包括企业中的习俗、习惯和礼仪，以及成文的或约定俗成的制度等。企业员工共同的意识活动，包括生产经营哲学。以人为本的价值观念、美学意识、管理思维方式等。返回企业文化的结构层次：精神文化层次制度文化层次物质文化层次指企4一、企业文化是一种精神文化。它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。

一、企业文化是一种精神文化。5二、企业文化是一种制度文化。“没有规矩，不成方圆！”正是有了企业文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起。在企业文化的感召下，企业全体员工才具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转，达到事半功倍的效果。同时，在这样的企业、这样的员工共同营造的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，也更容易被消费者所接受、所信赖。

二、企业文化是一种制度文化。6三，企业文化是一种物质文化。提起可口可乐，我们就知道“品牌，是一种情感”；提起韩国三星电子，我们就知道“以人为本，追求卓越”；提起海尔，我们就知道“崇尚创新”；提起微软，我们就知道“激情文化”……，这些无不是物质文化的一种体现，穿透时空、影响深远。

企业要提高整体素质，内增凝聚力，外增竞争力，实现企业发展战略，文化的作用就非常之突出。从某种意义上来说，企业文化的重要性甚至并不局限于企业自身，也是对社会具有深远影响的大事。

三，企业文化是一种物质文化。7二、企业文化的内容（一）企业的外显文化（企业文化的外在表现形式）是企业全体员工协调、适应外界环境、社会变化以及在与其他企业交往中逐步形成的企业风尚。主要体现：企业的物质文化、文化教育、技术培训和娱乐活动。特点：1.硬文化2.服务性3.约束性4.可传性5.易变性（二）企业的内隐文化（企业文化的内在形式）是用以指导企业开展生产经营活动的各种价值、群体意识，是企业全体员工在适应外界环境、社会变化，协调企业之间关系中，表现出来的各种文化现象。主要体现：精神方面、意识形态方面。特点：不同企业的传统、风格、精神、理想和气质等都具有颇大差异。返回二、企业文化的内容（一）企业的外显文化（企业文化的外在表现形三、企业文化的特征（一）整体性企业文化是把企业作为多维、立体和有机的整体，对其进行综合研究。（二）凝聚力企业文化具有集体意识特点。（三）稳定性企业文化在相当一段时间里是稳定不变的。（四）时代性企业文化是时代精神的体现，并随其发展而发展。（五）人本性企业文化要体现以人为本，重视员工的主体性，要求员工意识到自己是企业的主人。返回三、企业文化的特征（一）整体性返回四、企业文化的功能企业文化能促进企业良好形象的树立，员工潜力的发挥，使员工同心协力，开拓未来，为提高企业经济效益和推动社会进步起主动、积极的作用。具体功能：（一）自控功能——即调动人的积极性。（二）协调功能——在员工中间起到沟通协调的作用。（三）激励功能——运用精神激励形式。（四）凝聚功能——像“粘合剂”一样，从思想上、精神上增强企业的内聚力。（五）辐射功能——不但在本企业中发挥作用，还会通过各种渠道对社会产生影响。返回四、企业文化的功能企业文化能促进企业良好形象的树立，员工潜力10五、企业文化建设（一）必需加强组织领导企业领导必需给予高度重视，扎扎实实地组织实施；要身先士卒，身体力行；要善于引导，转化为员工共同的自觉行动。（二）吸取国内外企业文化建设的经验可以借鉴西方企业文化建设的方法、原则、经验、内容和它们所走过的道路，寻找我们自己的途径。（三）重视宣传舆论导向的工作通过各种宣传工具，制造舆论，以强化企业员工的文化意识，并化为员工的自觉行动，积极参与；集思广益，内外共建。（四）以改革促建设企业文化建设与企业管理改革是相互促进，互为补充，不可偏废的。返回五、企业文化建设（一）必需加强组织领导返回11第二节国外企业文化一、美国的企业文化二、日本的企业文化返回第二节国外企业文化一、美国的企业文化返回12美国的企业文化美国社会文化所提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗。强调个人价值和个人尊严、求新求变的个人主义传统文化，构成了美国社会文化的核心。同时，它渗透到美国企业生产经营活动、售后服务等各个环节之中，构成了美国企业以个人主义为特征的企业文化。科学管理、行为科学到比较管理等管理理论，对美国企业文化的产生和发展起了重要的指导作用。美国的企业文化美国社会文化所提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗13美国企业文化的发展1.初创阶段始于20世纪70年代末，美国发现美日企业在企业管理中的文化差异。一个企业的成功不完全取决于企业的制度、战略计划或生产技术等因素，而在很大程度上依赖于企业的无形财富，即企业文化。2.发展阶段20世纪80年代后，根据美国国情，寻求自己的优势，建立具有美国特色的企业文化。1981年，帕斯卡尔、阿素合著《日本的管艺术》，得出的结论是：美国的竞争对手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后。1984年，威廉·大内著写《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，认为美国企业的未来发展将由“A型文化”转向“Z型文化”。1982年，劳伦斯、艾伦《企业文化》出版，标志着美国企业文化研究进入了一个新的发展阶段。1985年，E·谢恩著《组织文化与领导》，研究水平迅速提高，研究的内容强调在改进组织领导艺术中发展组织文化，使现代管理艺术与组织文化密切结合，从而更好地发挥企业文化的作用。美国企业文化的发展1.初创阶段14美国企业文化的主要特征1.具有强烈的竞争意识。2.具有个人奋斗和进取精神。3.企业决策集中于少数领导人，缺乏民主性。4.员工具有明显的雇佣观念。5.重视企业利益，忽视人际关系。返回美国企业文化的主要特征1.具有强烈的竞争意识。返回15日本的企业文化日本企业文化的形成与发展，始终体现着日本民族的特点——团队精神和家族意识。吸取了东西方文化的精华，以“企业使命”、“组织风土”、“社训”、“社风”等多种形式表现出来，已成为世界工人的比较优秀的企业文化。日本的企业文化日本企业文化的形成与发展，始终体现着日本民族的16日本企业文化的发展日本的企业文化，是企业在长期经营实践中，依靠民族的传统、习惯和“企业风土”建立起来的，它是企业依赖于宣传、教育、灌输、渗透、身体力行等各种活动和有效措施，经过漫长的实践过程而逐渐发展起来的。二战后日本经济萧条，企业界的有识之士多次去美国参观、考察，发现唯一适合日本企业管理模式的企业是IBM。其经营哲学和管理之道启发了日本的专家、学者。IBM的经营哲理：1.尊重个人，发挥天赋2.顾客至上，服务第一3.完美主义，精益求精。日本吸取其文化并与本国企业文化相结合，形成了有原则、有信条、有精神的具有日本特色的企业文化。日本企业正以“精神改革”为动力，进一步改造“组织风土”，改善企业形象，改进商品和服务质量，以期发展和充实企业文化的内容。日本企业文化的发展日本的企业文化，是企业在长期经营实践中，依17日本企业文化的主要特征1.强调组织风土建设。组织风土是指企业员工长期养成的工作态度与作风，以及应遵守的道德规范和行为准则等。主要内容为：重视人、尊重人、关心人，以“人”为中心。2.教育为经营之本。日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业。如松下幸之助提出“经营即教育”的理论，并始终贯彻于企业的经营实践之中。3.企业家族化。日本民族的特点还表现为“集团内部的互相协作”，即“家族主义”的价值观念。返回日本企业文化的主要特征1.强调组织风土建设。返回18美日企业文化不同的原因1、自然原因：（自然条件的不同）美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。美日企业文化不同的原因1、自然原因：（自然条件的不同）192、历史原因：

美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解，信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地位）。日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。2、历史原因：203、文化原因：

美国：大多民众信奉基督教。教义中有一种原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳，所以管理要加强控制，监督。

日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的“仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱”伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。3、文化原因：21佛教神道孔孟佛教神道孔孟22主要神社春日神社明治神宫伊势神宫主要神社春日神社明治神宫伊势神宫23神道在日常生活的表现大黑天惠比寿招财猫神道在日常生活的表现大黑天惠比寿招财猫241、基本的雇佣制度美国：短期雇佣制（每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，员工流动频率高）

日本：终身雇佣制(主要的骨干员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不能挑槽的，而且员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地)美日组织文化的简要比较1、基本的雇佣制度美日组织文化的简要比较252、决策制度美国：首席执行官（CEO）决定（大量的决策是凭借CEO的能力和经验而个人决策这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解执行需要做大量的解释工作，且一级一级地传达下去也相当耗时）日本：集体决策（先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行，不需要耗费时间去解释，执行偏差率小）

2、决策制度263、责任制美国：CEO得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任（这也决策机制有关。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是日本的的很多倍）日本：整个管理班子集体承担责任（高层管理者一般是德高望重者，而没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，所以企业内部各级人员的薪酬差别不是很大）

3、责任制274、控制机制

日本：最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神（柔性管理）。

美国：高层对下属利用严格的明文规章制度来严格规范和约束下属行为，利用频繁考核，层层把关，控制内部绩效，激励机制来引导和控制公司正常运作（制度约束）（刚性管理）。4、控制机制285、员工的考评与晋升制度

美国：美国企业对员工的绩效要经常考核与评估的，考评重要指标也往往也只着眼于工作实际业绩与具体的业务能力，考评是与待遇挂钩，考评结果之后就兑现奖惩。

日本：新招员工要等到5――8年才做首次主要评估，出类拔萃者才可以提升。而且考评的指标多样化不仅注重业务，也考评人际关系，团队精神等。5、员工的考评与晋升制度296、员工的培养及职业发展道路

美国：通常遵循比较狭窄而专业的途径培养员工，招聘时常常不惜重金聘用“专才型”人才，对员工进行培训，使其达到很高的专业技能，但由于是短期雇佣，一有更好发展机会，便可能离职，使公司不会太由通过自己培养出企业高层，更多是外聘。日本：企业一般不接受离职者，新进入者凡属于可造之才通过职务轮换、锻炼、扩充知识和阅历，最后进入管理层。此种制度为企业塑造出“通才型”人才。日本遵循着内部晋升制，一般不外聘高层，所以公司会花费重金来培养自己的核心骨干。6、员工的培养及职业发展道路307、对员工的关怀

美国：通常会认为企业只是工作场所，以自己的劳动获取报酬，工作只是生活的手段组织对员工关注的也应该只是与工作有关的情况，加之美国人的个人主义作风和对人权的崇拜，所以员工生活属于隐私，企业不得干预。日本：通常认为企业就是一个大家庭，管理者是家长，员工是成员，员工的工作，生活等一切都应在企业的关怀之内，以保证企业的和谐。7、对员工的关怀31（一）美国企业文化：①重视自我价值的实现。美国著名的苹果电脑公司认为,要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟,要使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的,他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容,科学的设想在3M公司总能找到归宿。美日企业文化的具体特色（一）美国企业文化：①重视自我价值的实现。美国著名的苹果32②人际的竞争关系。首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。竞争所导致的激励，紧张和不安的心理。因而，在工作现场看不到同事间的相互关系，合作和支持。其次，美国企业领导者与员工的关系是一种对立的关系。早期，美国企业组织规定的角色界限，简直到了壁垒封严的程度。企业领导人与普通职工不仅不能在一起办公、一同用餐，不能乘用一辆汽车，而且连服装也要不同。如果企业领导人穿上工作服，与操作工一道工作，会被看作是失范行为。如福特汽车公司在提升干部时,凭业绩取人,严格按照“贵以授爵,能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说:“最高职位是不能遗传的,只能靠自己去争取。”②人际的竞争关系。首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞33③奖励创新。美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，不断开发新产品，3M公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说:“企业主管是创新闯将的后台。”③奖励创新。美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公344、求赢利是第一位。美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利润的多少是衡量企业行为的唯一价值尺度。赢利多少不仅决定企业的前途和命运，兴旺和衰败，更决定企业在社会中的形象和地位。企业的知名度，企业家的荣辱也往往以获利能力多少来判断。所以说，在美国企业中，赢利是第一。尽管处于不同情势下的企业对获得最大利润这终极价值目标的表达方式各不相同，有的公开标榜“以赢利求发展”为宗旨，有的甚至故意否定获取利润的价值目标，提出什么“不追求财务指标”而倡导对职工的“负责”精神，并非意味着企业放弃他的终极价值目标。相反，正是为了获得最大利润，才需要对职工“负责”，满足职工的各方面需要，以激励他们的积极性，提高生产率和服务质量。4、求赢利是第一位。美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利355实用主义和务实精神。在美国文化中，实用主义和务实精神占很重要的地位。在其哲学里，实用主义和实用的价值观占有绝对优势，并且体现在企业管理上和企业文化模式中。二战以后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如计算机技术，通讯技术，系统论，控制论，信息论以及先进的数学方法和数学模式等广泛的应用到管理中来，形成了一系列的组织管理方法和组织管理技术，产生了“管理科学”；企业文化也取得了很好的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，形成了一套完整的管理程序。在企业运营的各个环节中，都有明确的职责，明确的规则，赏罚十分分明，但又十分机械。由于企业管理和操作的程序化在一般情况下可以大大减少失误，保证大的工程能及时正确地运行。它可以说是务实精神的较大体现。

5实用主义和务实精神。在美国文化中，实用主义和务实精神占很重366极不平衡的分配制度。美国很多大企业CEO年薪一般都在1000万美元以上，中型企业CEO的收入也在100万美元以上，普通员工只在5万-10万美元之间。从这可以明显看出美国劳酬差别是十分明显的。承认差别，拉大差距，故意制造差别距离，是美国企业的传统。他们认为，差别距离本身是一种激励，有利于激发职工的积极性。而劳酬的无差别距离激发不起人们竞争意向，容易导致职工怠惰、消极情绪。从刺激员工积极性考虑，美国企业宁肯让一部分员工失业，让其吃救济，也不愿缩小工资差别，降低刺激性而保持全员就业。在美国人心目中，失业率保持在一定水平，并非是件坏事情。6极不平衡的分配制度。美国很多大企业CEO年薪一般都在10377能力与地位是平衡的。美国企业十分注重对员工的考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工的奖惩、去留和晋升的主要依据。考评必要定量和客观，依据科学测评方法对员工工作行为结果做严格量的考评，而不过多关注员工的工作行为动机方面更其他方面的问题。只要员工达到了考核指标，就被认定为考评合格，予以奖励或晋升。通过定量考评而决定晋升，体现了其所奉行的能力主义。依据能力选取人才，把能力高低作为员工晋升的依据。能力主义拒绝以家世、资历、年龄做选材依据，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够交好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们努力提高和发挥自己的能力。在能力主义法则面前，能力和地位及收入是平衡的。7能力与地位是平衡的。美国企业十分注重对员工的考评，认为这不38下面介绍几家著名的日本的企业文化的一些具体内容（价值观，理念，精神等方面）1、日立公司精神：诚（对社会、员工负责）；开拓精神；和（和谐）。

2、丰田公司社训：（1）上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业成果报效国家。（2）发挥温情友爱精神，把家庭式的美德推广到社会上。（3）尊崇神佛，心存感激，为报恩而感谢生活。

下面介绍几家著名的日本的企业文化的一些具体内容（价值观，理念393、松下电器:永不裁员——1930年代经济不景气，市场萎缩，松下电器产品积压，出现危机，但他们坚决不裁员，而是实行全体员工减薪、共同推销的政策，全体员工共渡难关。松下全世界的公司员工必修课是每天上下班前全体肃立，放声高歌公司之歌，背诵“松下七精神”――产业报国，光明正大，和亲一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感恩报德。员工信条：惟有本公司每个员工“和亲协力”才能促成进步和发展。在松下企业里，每家分公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高层员工每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令。3、松下电器:永不裁员——1930年代经济不景气，市场萎缩404、索尼公司：公司纲领《索尼之魂》中第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。4、索尼公司：公司纲领《索尼之魂》中第一句话便是“索尼是开415、日本企业称为“株式会社”，其含义即为：企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。

6、京瓷公司（“全球500强”名列第272位）的企业精神为：爱；真诚；和谐（京瓷总部展示馆前专门树立一个深色的约1米高的大理石柱，刻有稻盛和夫题写的“爱、真诚和和谐”几个金字）。

5、日本企业称为“株式会社”，其含义即为：企业如一个大家庭，42基本经营理念为：用信念来经营；追求全体员工物质和精神两方面的幸福；认清潜在意识，持之以恒地追求理想；知足；共生；利己和利他；做无愧于社会期望的企业；与自然和谐共存；为人类和社会的进步发展作贡献从上可以看出，日本著名企业都是以人为中心，以文化为导向的管理模式，在他们的企业哲学之中是不提财富、利润的，他们追求人的发展，社会的和谐，国家的强盛这些长期目标。基本经营理念为：用信念来经营；追求全体员工物质和精神两方面43可以归纳为：

产业报国（方向性明确）：日本大公司都与政府的扶持有关，日本人有强烈的爱国心和责任感，他们认为公司是社会的一部分，对国家和社会负有责任，公司要有益于社会和国家。他们绝不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，更多是强调企业的责任、强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。强烈的人文色彩：上下同心协力，尊崇神佛，心存感激，和亲一致，光明正大，礼节谦让，感恩报德等都规定了道德规范和行为准则，强调公司内部的和谐，亲密，彼此互相尊重，亲密合作，减少冲突，降低内耗，以和为贵。公司注重培养员工的亲密感，归属感，增强员工的向心力和凝聚力。可以归纳为：44群体意识：组织被看成一个命运共同体，强调组织整体利益，个人绝对服从组织；倡导个人对组织群体的归属和忠诚，与组织共存亡。我们再从涉及员工具体行为的一些企业文化，这些细节上看日本的文化：1、与欧美企业鼓励个人发展不同，日本企业要求遵守规矩，有上下级意识，信息共享，要求“及时报告，及时联络，及时相谈”，而且“公司事务人人有责”。如听到有电话铃响了三声就必须接听，不管是不是你的；事务性杂事要尽举手之便，不可视而不见。群体意识：组织被看成一个命运共同体，强调组织整体利益，个人绝452、要具有献身精神，日本人有极端的敬业精神，工作是第一位，在日本企业，如有需要，加班被认为是应该的，要自觉自愿———即使只是留在办公室里吃快餐，也不能一到时间就下班；而且只有在事先申请、并获得批准的情况下，才能得到加班费。2、要具有献身精神，日本人有极端的敬业精神，工作是第一位，在463、注意细节（利他），最周到、最细腻地把方便提供给他人，而尽可能地不添麻烦，时时刻刻懂得眷顾他人：赴约时，不能迟到，也不能太过早到，那会打扰他人的时间安排；用后椅子等要复位，别让人感觉零乱……

4、恭敬谦和，重视礼仪：出门男士先行，等电梯女士按铃；见到长辈要鞠躬敬礼……可以从员工行为看出日本企业如同大家庭一般，充满了和谐，团结，有序，尊卑，互相帮助，从而保证了企业的凝聚力和竞争力。3、注意细节（利他），最周到、最细腻地把方便提供给他人，而尽47日本的企业文化的最具代表性制度（被成为日本企业三大神器）的：“终身雇佣制”“年功序列制”“企业内工会”（

其核心就是为营造员工对企业的“忠诚”意识和企业内“人和”的观念。企业对员工终身雇用，使员工有稳定感；员工把企业当成“家”，从“家”中按照自己的年龄、资历领取相应的薪金；企业内即使出现矛盾包括劳资矛盾，都属于家庭内部矛盾，由企业内工会解决）这是日本企业文化的结晶，从制度上贯彻了立足本民族文化的企业文化。日本的企业文化的最具代表性制度（被成为日本企业三大神器）的：48以上两国模式中：美国是崇尚理性主义和推崇个人主义，追求人权的国家，管理也以专业化和制度化著称（科学管理），强调竞争，能力至上，其管理文化推动了企业的发展。日本在自己的民族文化基础上，对西方的管理经验进行学习，吸收，并实现创新（坚持了三大组织文化精髓：终身雇佣制，年共序列制，企业内工会），更多的保持了东方人本色彩，也造就了一大批有国际竞争力的企业。以上两国模式中：美国是崇尚理性主义和推崇个人主义，追求人权的49有一个美国人要到东京与一家日本公司签约。他的行程安排仅有一周时间——要在一周内签订合同，然后回家。有一个美国人要到东京与一家日本公司签约。他的行程安排仅有一周50第一天：打高尔夫球第二天：打高尔夫球第三天：打高尔夫球第一天：打高尔夫球第二天：打高尔夫球第三天：打高尔夫球51在第三天开始了会谈，并于周六签订了合同。但由于美国人急于达成协议，随着他自定的期限的临近，不得不在好几个方面做出了让步。在第三天开始了会谈，并于周六签订了合同。但由于美国人急于达成52冲突第一，双方有着不同的目标。

对日商来说，由于集体主义存在于他的文化背景中，相比签约，他更想与美商建立一种长期关系，所以需要了解这个美国人。对美商来说，在其文化背景中，个人主义有着重要的地位，它强调自我信赖和个人成就。所以美商的初衷仅仅是“要在这份合同上签字”。冲突第一，双方有着不同的目标。53第二，双方的时间观不同。

对日商来说，不在乎花费时间创造好的开端和研究合同细节。

对美商来说，时间是一种昂贵的商品，他最关心的事是双方能否于周末前在合同上签字。第二，双方的时间观不同。54第三，美商显露出不满情绪。

美商注重交易实现，任何拖延进程的行为都是让人难以容忍的。

对日本人来说，在商务往来中显露不满情绪是一件有失脸面的事。第三，美商显露出不满情绪。55结果在文化方面，美商有些幼稚。因为不了解日本的商业惯例，这个美国人一不小心就把自己放在一个可能受制于人的境地。由于美国人的实用主义，使美商失去了机会与日商建立稳固、紧密的关系，增进相互之间的了解的机会。美商过早的显露不满，日商可能就此知道他缺乏对日本文化的了解，知道他会随着时间一天一天的流逝，对漫无目的的“闲聊”深感沮丧。这样，日商就有可能利用对方的这个弱点，迫使他妥协，仓促做出决定。结果在文化方面，美商有些幼稚。因为不了解日本的商业惯例，这个56第三节企业形象一、企业形象的概念二、企业形象的构成要素三、企业形象的塑造四、企业形象战略的来源与构成返回第三节企业形象一、企业形象的概念返回57一、企业形象的概念来源于CorporateIdentity,又称CorporateImage，缩写为CI，翻译为“企业形象”或“企业识别”。企业形象是指企业的产品、服务、人员素质、经营作风和公共关系等在社会公众中留下的总体印象。是企业素质的综合体现，是企业文化的显在反映，是社会公众对企业的总体评价。良好的企业形象，可增强企业员工的向心力、凝聚力，从而为企业吸引更多高素质的人才。企业形象是企业一项重要的无形资产，与企业的人力、财力、物力处于同等地位，被称为企业形象力或第四种资源。返回一、企业形象的概念来源于CorporateIdentity58二、企业形象的构成要素1.有形要素产品、技术装备、内外环境、产品广告、包装等。2.无形要素经营理念、企业精神、企业管理的规章制度、企业信誉等。3.企业员工员工的文化素质和技术水平、职业道德、精神风貌’言谈举止等。以上构成了企业的整体形象。返回二、企业形象的构成要素1.有形要素返回59影响企业形象较大的要素：（一）产品形象产品的质量、性能、品种、规格、造型、设计、商标、包装、价格等。（二）服务形象通过企业及其员工在产品售前、售后和技术服务过程中所表现的服务态度、服务方式、服务质量以及由此引起消费者和社会公众的客观评价而树立。（三）环境形象指企业的生产环境、销售环境、办公环境、厂房建筑和厂区各种设施等。反映企业的经济实力、管理水平和精神风貌，是企业向社会公众展示自己的重要窗口。（四）员工形象不仅包括员工的装束仪表、言谈举止、工作态度、进取心、服务态度和团结互助精神等，还包括员工良好的价值观念、科学发展观和道德行为。（五）企业家形象在企业形象塑造过程中，企业家应不断完善和提高自身形象，努力成为员工的楷模。返回影响企业形象较大的要素：（一）产品形象返回60三、企业形象的塑造（一）塑造企业形象的目的为了得到社会公众对企业的好感和信赖。要提高企业在社会上的知名度、印象度和美誉度，从而增强企业在市场中的竞争能力。三、企业形象的塑造（一）塑造企业形象的目的61（二）塑造企业形象的方法1.进行知信度投资企业知信度是指企业在社会公众中的知晓程度和信任程度，以及由此产生的知晓效应。知信度投资，就是企业在创建品牌、提高产品质量、新产品开发、环境保护、科技进步、发明创造、人才培养、售后服务和回报社会等方面舍得下功夫，花本钱。2.注重社会效益企业社会效益的影响因素：生理卫生、生态平衡、资源消耗、精神健康、赞助社会公共事业和公益活动。企业通过注重社会效益，以造福人类、保护环境、保持生态平衡等来树立良好的企业形象，必然给企业经营带来深远影响。3.开展传播活动通过传播媒介，向社会公众传播企业形象。传播应遵循经济性、科学性、真实性和艺术性原则。传播途径：新闻传播、广告传播、公共活动、实物传播。返回（二）塑造企业形象的方法1.进行知信度投资返回62四、企业形象战略的来源与构成（一）企业形象战略的来源又称企业识别系统，翻自CorporateIdentitySystem，缩写为CIS。是一个企业为了塑造企业形象，通过统一的视觉设计，运用整体传达沟通系统，将企业的经营理念、企业文化以及企业经营活动等传达给相关者及社会公众，使社会公众对企业产生一致的认同感和价值观，从而提高企业竞争能力的经营战略。来源于年美国的CI策划。四、企业形象战略的来源与构成（一）企业形象战略的来源63（二）企业形象战略(CIS)的构成要素1.理念识别(MI)

指经营企业的之道思想，是由企业的价值观念、企业精神、企业信仰、企业目标、经营方针以及企业风格等方面内容所组成。2.行为识别(BI)又称活动识别。是企业理念精神及其经营价值观念的动态化体现。对内部：员工教育、领导培训、设备更新、新品开发、生产环境治理、福利实施、文明礼貌规范、未来发展前景等；对外部：市场调研、公共关系、促销活动、售后服务、公益性事业、广告活动、各种展示活动、慈善活动等。3.视觉识别(VI)是对企业理念的静态表现，也是对企业形象的直观表现。企业的视觉识别传达，就是把抽象的企业理念形象化、视觉化，给消费者和社会公众留下深刻的视觉印象，从而加深对本企业的了解和人士，产生对企业的信赖和好感。返回（二）企业形象战略(CIS)的构成要素1.理念识别(MI)64第三章企业文化与企业形象第一节企业文化的内容和特征第二节国外企业文化第三节企业形象第三章企业文化与企业形象第一节企业文化的内容和特征65第一节企业文化的内容和特征一、企业文化的含义二、企业文化的内容三、企业文化的特征四、企业文化的功能五、企业文化建设返回第一节企业文化的内容和特征一、企业文化的含义返回66一、企业文化的含义20世纪80年代，特伦斯·狄尔、艾伦·肯尼迪《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》，标志这企业文化理论的正式诞生。企业文化是指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌等。狭义：指在企业生产经营实践中形成的一种精神和凝聚力，以及企业全体安共有的价值观念和行为准则。广义：除上述内容外，还包括企业员工的文化素质，企业中有关文化建设的措施、组织、制度等。一、企业文化的含义20世纪80年代，特伦斯·狄尔、艾伦·肯尼企业文化的结构层次：精神文化层次制度文化层次物质文化层次指企业环境和企业文化建设的“硬件”设施。包括企业中的习俗、习惯和礼仪，以及成文的或约定俗成的制度等。企业员工共同的意识活动，包括生产经营哲学。以人为本的价值观念、美学意识、管理思维方式等。返回企业文化的结构层次：精神文化层次制度文化层次物质文化层次指企68一、企业文化是一种精神文化。它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。

一、企业文化是一种精神文化。69二、企业文化是一种制度文化。“没有规矩，不成方圆！”正是有了企业文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起。在企业文化的感召下，企业全体员工才具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转，达到事半功倍的效果。同时，在这样的企业、这样的员工共同营造的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，也更容易被消费者所接受、所信赖。

二、企业文化是一种制度文化。70三，企业文化是一种物质文化。提起可口可乐，我们就知道“品牌，是一种情感”；提起韩国三星电子，我们就知道“以人为本，追求卓越”；提起海尔，我们就知道“崇尚创新”；提起微软，我们就知道“激情文化”……，这些无不是物质文化的一种体现，穿透时空、影响深远。

企业要提高整体素质，内增凝聚力，外增竞争力，实现企业发展战略，文化的作用就非常之突出。从某种意义上来说，企业文化的重要性甚至并不局限于企业自身，也是对社会具有深远影响的大事。

三，企业文化是一种物质文化。71二、企业文化的内容（一）企业的外显文化（企业文化的外在表现形式）是企业全体员工协调、适应外界环境、社会变化以及在与其他企业交往中逐步形成的企业风尚。主要体现：企业的物质文化、文化教育、技术培训和娱乐活动。特点：1.硬文化2.服务性3.约束性4.可传性5.易变性（二）企业的内隐文化（企业文化的内在形式）是用以指导企业开展生产经营活动的各种价值、群体意识，是企业全体员工在适应外界环境、社会变化，协调企业之间关系中，表现出来的各种文化现象。主要体现：精神方面、意识形态方面。特点：不同企业的传统、风格、精神、理想和气质等都具有颇大差异。返回二、企业文化的内容（一）企业的外显文化（企业文化的外在表现形三、企业文化的特征（一）整体性企业文化是把企业作为多维、立体和有机的整体，对其进行综合研究。（二）凝聚力企业文化具有集体意识特点。（三）稳定性企业文化在相当一段时间里是稳定不变的。（四）时代性企业文化是时代精神的体现，并随其发展而发展。（五）人本性企业文化要体现以人为本，重视员工的主体性，要求员工意识到自己是企业的主人。返回三、企业文化的特征（一）整体性返回四、企业文化的功能企业文化能促进企业良好形象的树立，员工潜力的发挥，使员工同心协力，开拓未来，为提高企业经济效益和推动社会进步起主动、积极的作用。具体功能：（一）自控功能——即调动人的积极性。（二）协调功能——在员工中间起到沟通协调的作用。（三）激励功能——运用精神激励形式。（四）凝聚功能——像“粘合剂”一样，从思想上、精神上增强企业的内聚力。（五）辐射功能——不但在本企业中发挥作用，还会通过各种渠道对社会产生影响。返回四、企业文化的功能企业文化能促进企业良好形象的树立，员工潜力74五、企业文化建设（一）必需加强组织领导企业领导必需给予高度重视，扎扎实实地组织实施；要身先士卒，身体力行；要善于引导，转化为员工共同的自觉行动。（二）吸取国内外企业文化建设的经验可以借鉴西方企业文化建设的方法、原则、经验、内容和它们所走过的道路，寻找我们自己的途径。（三）重视宣传舆论导向的工作通过各种宣传工具，制造舆论，以强化企业员工的文化意识，并化为员工的自觉行动，积极参与；集思广益，内外共建。（四）以改革促建设企业文化建设与企业管理改革是相互促进，互为补充，不可偏废的。返回五、企业文化建设（一）必需加强组织领导返回75第二节国外企业文化一、美国的企业文化二、日本的企业文化返回第二节国外企业文化一、美国的企业文化返回76美国的企业文化美国社会文化所提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗。强调个人价值和个人尊严、求新求变的个人主义传统文化，构成了美国社会文化的核心。同时，它渗透到美国企业生产经营活动、售后服务等各个环节之中，构成了美国企业以个人主义为特征的企业文化。科学管理、行为科学到比较管理等管理理论，对美国企业文化的产生和发展起了重要的指导作用。美国的企业文化美国社会文化所提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗77美国企业文化的发展1.初创阶段始于20世纪70年代末，美国发现美日企业在企业管理中的文化差异。一个企业的成功不完全取决于企业的制度、战略计划或生产技术等因素，而在很大程度上依赖于企业的无形财富，即企业文化。2.发展阶段20世纪80年代后，根据美国国情，寻求自己的优势，建立具有美国特色的企业文化。1981年，帕斯卡尔、阿素合著《日本的管艺术》，得出的结论是：美国的竞争对手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后。1984年，威廉·大内著写《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，认为美国企业的未来发展将由“A型文化”转向“Z型文化”。1982年，劳伦斯、艾伦《企业文化》出版，标志着美国企业文化研究进入了一个新的发展阶段。1985年，E·谢恩著《组织文化与领导》，研究水平迅速提高，研究的内容强调在改进组织领导艺术中发展组织文化，使现代管理艺术与组织文化密切结合，从而更好地发挥企业文化的作用。美国企业文化的发展1.初创阶段78美国企业文化的主要特征1.具有强烈的竞争意识。2.具有个人奋斗和进取精神。3.企业决策集中于少数领导人，缺乏民主性。4.员工具有明显的雇佣观念。5.重视企业利益，忽视人际关系。返回美国企业文化的主要特征1.具有强烈的竞争意识。返回79日本的企业文化日本企业文化的形成与发展，始终体现着日本民族的特点——团队精神和家族意识。吸取了东西方文化的精华，以“企业使命”、“组织风土”、“社训”、“社风”等多种形式表现出来，已成为世界工人的比较优秀的企业文化。日本的企业文化日本企业文化的形成与发展，始终体现着日本民族的80日本企业文化的发展日本的企业文化，是企业在长期经营实践中，依靠民族的传统、习惯和“企业风土”建立起来的，它是企业依赖于宣传、教育、灌输、渗透、身体力行等各种活动和有效措施，经过漫长的实践过程而逐渐发展起来的。二战后日本经济萧条，企业界的有识之士多次去美国参观、考察，发现唯一适合日本企业管理模式的企业是IBM。其经营哲学和管理之道启发了日本的专家、学者。IBM的经营哲理：1.尊重个人，发挥天赋2.顾客至上，服务第一3.完美主义，精益求精。日本吸取其文化并与本国企业文化相结合，形成了有原则、有信条、有精神的具有日本特色的企业文化。日本企业正以“精神改革”为动力，进一步改造“组织风土”，改善企业形象，改进商品和服务质量，以期发展和充实企业文化的内容。日本企业文化的发展日本的企业文化，是企业在长期经营实践中，依81日本企业文化的主要特征1.强调组织风土建设。组织风土是指企业员工长期养成的工作态度与作风，以及应遵守的道德规范和行为准则等。主要内容为：重视人、尊重人、关心人，以“人”为中心。2.教育为经营之本。日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业。如松下幸之助提出“经营即教育”的理论，并始终贯彻于企业的经营实践之中。3.企业家族化。日本民族的特点还表现为“集团内部的互相协作”，即“家族主义”的价值观念。返回日本企业文化的主要特征1.强调组织风土建设。返回82美日企业文化不同的原因1、自然原因：（自然条件的不同）美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。美日企业文化不同的原因1、自然原因：（自然条件的不同）832、历史原因：

美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解，信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地位）。日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。2、历史原因：843、文化原因：

美国：大多民众信奉基督教。教义中有一种原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳，所以管理要加强控制，监督。

日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的“仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱”伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。3、文化原因：85佛教神道孔孟佛教神道孔孟86主要神社春日神社明治神宫伊势神宫主要神社春日神社明治神宫伊势神宫87神道在日常生活的表现大黑天惠比寿招财猫神道在日常生活的表现大黑天惠比寿招财猫881、基本的雇佣制度美国：短期雇佣制（每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，员工流动频率高）

日本：终身雇佣制(主要的骨干员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不能挑槽的，而且员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地)美日组织文化的简要比较1、基本的雇佣制度美日组织文化的简要比较892、决策制度美国：首席执行官（CEO）决定（大量的决策是凭借CEO的能力和经验而个人决策这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解执行需要做大量的解释工作，且一级一级地传达下去也相当耗时）日本：集体决策（先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行，不需要耗费时间去解释，执行偏差率小）

2、决策制度903、责任制美国：CEO得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任（这也决策机制有关。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是日本的的很多倍）日本：整个管理班子集体承担责任（高层管理者一般是德高望重者，而没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，所以企业内部各级人员的薪酬差别不是很大）

3、责任制914、控制机制

日本：最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神（柔性管理）。

美国：高层对下属利用严格的明文规章制度来严格规范和约束下属行为，利用频繁考核，层层把关，控制内部绩效，激励机制来引导和控制公司正常运作（制度约束）（刚性管理）。4、控制机制925、员工的考评与晋升制度

美国：美国企业对员工的绩效要经常考核与评估的，考评重要指标也往往也只着眼于工作实际业绩与具体的业务能力，考评是与待遇挂钩，考评结果之后就兑现奖惩。

日本：新招员工要等到5――8年才做首次主要评估，出类拔萃者才可以提升。而且考评的指标多样化不仅注重业务，也考评人际关系，团队精神等。5、员工的考评与晋升制度936、员工的培养及职业发展道路

美国：通常遵循比较狭窄而专业的途径培养员工，招聘时常常不惜重金聘用“专才型”人才，对员工进行培训，使其达到很高的专业技能，但由于是短期雇佣，一有更好发展机会，便可能离职，使公司不会太由通过自己培养出企业高层，更多是外聘。日本：企业一般不接受离职者，新进入者凡属于可造之才通过职务轮换、锻炼、扩充知识和阅历，最后进入管理层。此种制度为企业塑造出“通才型”人才。日本遵循着内部晋升制，一般不外聘高层，所以公司会花费重金来培养自己的核心骨干。6、员工的培养及职业发展道路947、对员工的关怀

美国：通常会认为企业只是工作场所，以自己的劳动获取报酬，工作只是生活的手段组织对员工关注的也应该只是与工作有关的情况，加之美国人的个人主义作风和对人权的崇拜，所以员工生活属于隐私，企业不得干预。日本：通常认为企业就是一个大家庭，管理者是家长，员工是成员，员工的工作，生活等一切都应在企业的关怀之内，以保证企业的和谐。7、对员工的关怀95（一）美国企业文化：①重视自我价值的实现。美国著名的苹果电脑公司认为,要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟,要使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的,他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容,科学的设想在3M公司总能找到归宿。美日企业文化的具体特色（一）美国企业文化：①重视自我价值的实现。美国著名的苹果96②人际的竞争关系。首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。竞争所导致的激励，紧张和不安的心理。因而，在工作现场看不到同事间的相互关系，合作和支持。其次，美国企业领导者与员工的关系是一种对立的关系。早期，美国企业组织规定的角色界限，简直到了壁垒封严的程度。企业领导人与普通职工不仅不能在一起办公、一同用餐，不能乘用一辆汽车，而且连服装也要不同。如果企业领导人穿上工作服，与操作工一道工作，会被看作是失范行为。如福特汽车公司在提升干部时,凭业绩取人,严格按照“贵以授爵,能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说:“最高职位是不能遗传的,只能靠自己去争取。”②人际的竞争关系。首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞97③奖励创新。美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，不断开发新产品，3M公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说:“企业主管是创新闯将的后台。”③奖励创新。美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公984、求赢利是第一位。美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利润的多少是衡量企业行为的唯一价值尺度。赢利多少不仅决定企业的前途和命运，兴旺和衰败，更决定企业在社会中的形象和地位。企业的知名度，企业家的荣辱也往往以获利能力多少来判断。所以说，在美国企业中，赢利是第一。尽管处于不同情势下的企业对获得最大利润这终极价值目标的表达方式各不相同，有的公开标榜“以赢利求发展”为宗旨，有的甚至故意否定获取利润的价值目标，提出什么“不追求财务指标”而倡导对职工的“负责”精神，并非意味着企业放弃他的终极价值目标。相反，正是为了获得最大利润，才需要对职工“负责”，满足职工的各方面需要，以激励他们的积极性，提高生产率和服务质量。4、求赢利是第一位。美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利995实用主义和务实精神。在美国文化中，实用主义和务实精神占很重要的地位。在其哲学里，实用主义和实用的价值观占有绝对优势，并且体现在企业管理上和企业文化模式中。二战以后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如计算机技术，通讯技术，系统论，控制论，信息论以及先进的数学方法和数学模式等广泛的应用到管理中来，形成了一系列的组织管理方法和组织管理技术，产生了“管理科学”；企业文化也取得了很好的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，形成了一套完整的管理程序。在企业运营的各个环节中，都有明确的职责，明确的规则，赏罚十分分明，但又十分机械。由于企业管理和操作的程序化在一般情况下可以大大减少失误，保证大的工程能及时正确地运行。它可以说是务实精神的较大体现。

5实用主义和务实精神。在美国文化中，实用主义和务实精神占很重1006极不平衡的分配制度。美国很多大企业CEO年薪一般都在1000万美元以上，中型企业CEO的收入也在100万美元以上，普通员工只在5万-10万美元之间。从这可以明显看出美国劳酬差别是十分明显的。承认差别，拉大差距，故意制造差别距离，是美国企业的传统。他们认为，差别距离本身是一种激励，有利于激发职工的积极性。而劳酬的无差别距离激发不起人们竞争意向，容易导致职工怠惰、消极情绪。从刺激员工积极性考虑，美国企业宁肯让一部分员工失业，让其吃救济，也不愿缩小工资差别，降低刺激性而保持全员就业。在美国人心目中，失业率保持在一定水平，并非是件坏事情。6极不平衡的分配制度。美国很多大企业CEO年薪一般都在101017能力与地位是平衡的。美国企业十分注重对员工的考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工的奖惩、去留和晋升的主要依据。考评必要定量和客观，依据科学测评方法对员工工作行为结果做严格量的考评，而不过多关注员工的工作行为动机方面更其他方面的问题。只要员工达到了考核指标，就被认定为考评合格，予以奖励或晋升。通过定量考评而决定晋升，体现了其所奉行的能力主义。依据能力选取人才，把能力高低作为员工晋升的依据。能力主义拒绝以家世、资历、年龄做选材依据，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够交好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们努力提高和发挥自己的能力。在能力主义法则面前，能力和地位及收入是平衡的。7能力与地位是平衡的。美国企业十分注重对员工的考评，认为这不102下面介绍几家著名的日本的企业文化的一些具体内容（价值观，理念，精神等方面）1、日立公司精神：诚（对社会、员工负责）；开拓精神；和（和谐）。

2、丰田公司社训：（1）上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业成果报效国家。（2）发挥温情友爱精神，把家庭式的美德推广到社会上。（3）尊崇神佛，心存感激，为报恩而感谢生活。

下面介绍几家著名的日本的企业文化的一些具体内容（价值观，理念1033、松下电器:永不裁员——1930年代经济不景气，市场萎缩，松下电器产品积压，出现危机，但他们坚决不裁员，而是实行全体员工减薪、共同推销的政策，全体员工共渡难关。松下全世界的公司员工必修课是每天上下班前全体肃立，放声高歌公司之歌，背诵“松下七精神”――产业报国，光明正大，和亲一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感恩报德。员工信条：惟有本公司每个员工“和亲协力”才能促成进步和发展。在松下企业里，每家分公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高层员工每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令。3、松下电器:永不裁员——1930年代经济不景气，市场萎缩1044、索尼公司：公司纲领《索尼之魂》中第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。4、索尼公司：公司纲领《索尼之魂》中第一句话便是“索尼是开1055、日本企业称为“株式会社”，其含义即为：企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。

6、京瓷公司（“全球500强”名列第272位）的企业精神为：爱；真诚；和谐（京瓷总部展示馆前专门树立一个深色的约1米高的大理石柱，刻有稻盛和夫题写的“爱、真诚和和谐”几个金字）。

5、日本企业称为“株式会社”，其含义即为：企业如一个大家庭，106基本经营理念为：用信念来经营；追求全体员工物质和精神两方面的幸福；认清潜在意识，持之以恒地追求理想；知足；共生；利己和利他；做无愧于社会期望的企业；与自然和谐共存；为人类和社会的进步发展作贡献从上可以看出，日本著名企业都是以人为中心，以文化为导向的管理模式，在他们的企业哲学之中是不提财富、利润的，他们追求人的发展，社会的和谐，国家的强盛这些长期目标。基本经营理念为：用信念来经营；追求全体员工物质和精神两方面107可以归纳为：

产业报国（方向性明确）：日本大公司都与政府的扶持有关，日本人有强烈的爱国心和责任感，他们认为公司是社会的一部分，对国家和社会负有责任，公司要有益于社会和国家。他们绝不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，更多是强调企业的责任、强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。强烈的人文色彩：上下同心协力，尊崇神佛，心存感激，和亲一致，光明正大，礼节谦让，感恩报德等都规定了道德规范和行为准则，强调公司内部的和谐，亲密，彼此互相尊重，亲密合作，减少冲突，降低内耗，以和为贵。公司注重培养员工的亲密感，归属感，增强员工的向心力和凝聚力。可以归纳为：108群体意识：组织被看成一个命运共同体，强调组织整体利益，个人绝对服从组织；倡导个人对组织群体的归属和忠诚，与组织共存亡。我们再从涉及员工具体行为的一些企业文化，这些细节上看日本的文化：1、与欧美企业鼓励个人发展不同，日本企业要求遵守规矩，有上下级意识，信息共享，要求“及时报告，及时联络，及时相谈”，而且“公司事务人人有责”。如听到有电话铃响了三声就必须接听，不管是不是你的；事务性杂事要尽举手之便，不可视而不见。群体意识：组织被看成一个命运共同体，强调组织整体利益，个人绝1092、要具有献身精神，日本人有极端的敬业精神，工作是第一位，在日本企业，如有需要，加班被认为是应该的，要自觉自愿———即使只是留在办公室里吃快餐，也不能一到时间就下班；而且只有在事先申请、并获得批准的情况下，才能得到加班费。2、要具有献身精神，日本人有极端的敬业精神，工作是第一位，在1103、注意细节（利他），最周到、最细腻地把方便提供给他人，而尽可能地不添麻烦，时时刻刻懂得眷顾他人：赴约时，不能迟到，也不能太过早到，那会打扰他人的时间安排；用后椅子等要复位，别让人感觉零乱……

4、恭敬谦和，重视礼仪：出门男士先行，等电梯女士按铃；见到长辈要鞠躬敬礼……可以从员工行为看出日本企业如同大家庭一般，充满了和谐，团结，有序，尊卑，互相帮助，从而保证了企业的凝聚力和竞争力。3、注意细节（利他），最周到、最细腻地把方便提供给他人，而尽111日本的企业文化的最具代表性制度（被成为日本企业三大神器）的：“终身雇佣制”“年功序列制”“企业内工会”（

其核心就是为营造员工对企业的“忠诚”意识和企业内“人和”的观念。企业对员工终身雇用，使员工有稳定感；员工把企业当成“家”，从“家”中按照自己的年龄、资历领取相应的薪金；企业内即使出现矛盾包括劳资矛盾，都属于家庭内部矛盾，由企业内工会解决）这是日本企业文化的结晶，从制度上贯彻了立足本民族文化的企业文化。日本的企业文化的最具代表性制度（被成为日本企业三大神器）的：112以上两国模式中：美国是崇尚理性主义和推崇个人主义，追求人权的国家，管理也以专业化和制度化著称（科学管理），强调竞争，能力至上，其管理文化推动了企业的发展。日本在自己的民族文化基础上，对西方的管理经验进行学习，吸收，并实现创新（坚持了三大组织文化精髓：终身雇佣制，年共序列制，企业内工会），更多的保持了东方人本色彩，也造就了一大批有国际竞争力的企业。以上两国模式中：美国是崇尚理性主义和推崇个人主义，追求人权的113有一个美国人要到东京与一家日本公司签约。他的行程安排仅有一周时间——要在一周内签订合同，然后回家。有一个美国人要到东京与一家