管理学战略性计划与计划实施培训教材课件

管理学Management第七章战略性计划与计划实施第一节战略性愿景和使命陈述管理学Management第七章战略性计划与计划1第六章小结计划的概念及其性质计划的概念、计划与决策、计划的性质计划的类型长期计划和短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划和战术性计划具体性计划和指导性计划程序性计划和非程序性计划计划编制的步骤第六章小结计划的概念及其性质计划的类型计划编制的步骤2管理学战略性计划与计划实施培训教材课件3主要内容主要介绍战略环境的分析和战略性计划的选择，重点掌握计划组织实施的方法。主要内容主要介绍战略环境的分析和战略性计划的选择，重点4远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业5第七章战略性计划与计划实施战略愿景和使命陈述1战略环境分析2

战略性计划选择3第七章主要内容

计划的组织实施4第七章战略性计划与计划实施战略愿景和使命陈述1战略6第一节战略愿景和使命陈述核心价值观(corevalues)1核心目标(corepurpose)2

10-to-30yearBHAG

3第一节主要内容

生动逼真的描述（vividdescription)4第一节战略愿景和使命陈述核心价值观(corevalu7第一节战略愿景和使命陈述远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？第一节战略愿景和使命陈述远景(vision)：企业未来将成8第一节战略愿景和使命陈述一个完整的愿景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。第一节战略愿景和使命陈述一个完整的愿景陈述应该包括：价值观9第一节战略愿景和使命陈述一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。第一节战略愿景和使命陈述一个完善的使命陈述应阐明企业的经营10第一节战略愿景和使命陈述核心意识形态CoreIdeology●核心价值观

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标

10-to-30-yearBHAG●生动描述

VividDescription第一节战略愿景和使命陈述核心意识形态CoreIdeolo11一、核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.一、核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定12（一）核心价值观(corevalues)核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.（一）核心价值观(corevalues)核心价值观是组织本13核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesare14核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesareacompany’sessentialtenetsPhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesare15核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesareacompany’sessentialtenets索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesare16核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesareacompany’sessentialtenets迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesare17（二）核心目的（CorePurpose)核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.（二）核心目的（CorePurpose)核心目的是组织存在18核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy核心目的是组织存在的理由默克公司索尼公司迪斯尼公司19核心目的是组织存在的理由3M创新地解决不可解决的问题tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:给妇女无限机会togiveunlimitedopportunitytowomen核心目的是组织存在的理由3M惠普公司Hewlett-Pa20核心目的是组织存在的理由麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃玛特Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople核心目的是组织存在的理由麦肯锡咨询公司耐克公司沃玛特Wal21二、想象的未来(EnvisionedFuture)另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.二、想象的未来(EnvisionedFuture)另一方22（一）远景层次的目标：10-30年目标

Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoal真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.（一）远景层次的目标：10-30年目标

Vision-lev23（二）四种制定BHAG的方法定性法汽车民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)（二）四种制定BHAG的方法定性法定量法24（二）四种制定BHAG的方法击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)（二）四种制定BHAG的方法击垮对手法25（二）四种制定BHAG的方法角色定位法成为运动产业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)（二）四种制定BHAG的方法角色定位法26（三）生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把愿景从文字转化为图画。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.（三）生动的描述(VividDescription)想象27三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。28三、使命陈述用户(customers)：公司的用户是谁？产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？市场(markets)：公司在哪些地域竞争？技术(technology)：公司的技术是否是最新的？对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？使命陈述的九要素三、使命陈述用户(customers)：公司的用户是谁？使命29三、使命陈述观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？使命陈述的九要素三、使命陈述观念(philosophy)：公司的基本信念、价30内容小结核心意识形态核心价值观：核心价值观是企业本质的主义核心目标：核心目的是组织存在的理由想象的远大未来远大目标：定量法、定性法、击垮对手法、角色定位法生动描述：把愿景从文字转化为图画。使命陈述使命陈述的九要素内容小结核心意识形态想象的远大未来使命陈述31管理学Management第七章战略性计划与计划实施第二节战略环境分析管理学Management第七章战略性计划与计划32第二节战略环境分析天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客深谙顾客第二节战略环境分析天一般环境行业环境竞争对手企33第二节战略环境分析宏观环境研究1行业结构研究2第二节主要内容

竞争对手研究3

企业自身4顾客（目标市场）5第二节战略环境分析宏观环境研究1行业结构研究2第二34一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFact35二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把竞争看得过窄和过于悲观。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。很容易把竞争看得过36二、行业结构研究一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的产业具有相同的利润潜力。Notallindustrieshavethesamepotential.二、行业结构研究一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。37二、行业结构研究产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability评价产业吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability识别改变产业结构的机会。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure二、行业结构研究产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而38二、行业结构研究集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断产业分析的古典模型二、行业结构研究集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和39二、行业结构研究替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)二、行业结构研究替代威胁产业内现有竞争对手供应商谈价能力买方40二、行业结构研究入侵者研究产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。二、行业结构研究入侵者研究产品价格水平，行业对入侵者的报复能41二、行业结构研究买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买？买方这一业务在其购买额中的份额大小？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本大小？本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？买方是否采取“后向一体化”的威胁？买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？二、行业结构研究买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：买方是42三、竞争对手研究

什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动

或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最

强烈和最有效的报复?未来目标企业各层级和各方面现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的的能力实力与不足三、竞争对手研究什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能43四、企业自身企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动四、企业自身企业基础设施人力资源管理44四、企业自身按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。四、企业自身按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内45四、企业自身

物资和库存控制系统健全性内部后勤

原材料入库工作的效率

与主要竞争对手相比，设备的生产率

生产过程的适当自动化程度

用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业

工厂、车间设计和工作流动设计的效率

产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤

产成品入库工作的效率四、企业自身

物资和库存控制系统健全性内部后勤

原材料入库工46四、企业自身

用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果

在销售促进和广告方面的创新

对可供选择的分销渠道的评价

销售队伍的能力及其激励

关于质量形象和名誉的发展

顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售

在细分市场或整个市场中的优势程度

促使顾客对产品改进进行投入的方法

对顾客意见反应的及时性

企业担保和保证政策的合理性

对顾客进行教育和培训的质量顾客服务

企业提供零部件和维修服务的能力四、企业自身

用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果

在47四、企业自身辅助活动主要包括：企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。四、企业自身辅助活动主要包括：企业基础设施(firminf48四、企业自身

对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力

用以实现企业目标的战略计划体系的质量

对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力

获得成本相对低廉的资本的能力

信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平

有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性

与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施

企业公共形象和组织公民行为

各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果

组织报酬制度的合理性

良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动

与工会的关系

管理人员和技术人员的积极性人力资源管理

一般员工积极性和工作满意度四、企业自身

对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力

用49四、企业自身

在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性

研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量

技术开发的及时性(能否按时完成)

实验室和其他设施的质量

实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发

激励创造性和创新性的工作环境

以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力

原材料采购：

△以最恰当的时间

△以尽可能低的成本

△以可接受的质量水平

有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度

租赁与购买标准合理性采购

与可信赖供应商间的良好而长期的关系四、企业自身

在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性

研50五、顾客（目标市场）顾客价值评价顾客价值:顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益买方价值链与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。五、顾客（目标市场）顾客价值评价顾客价值:顾客价值=效益/成51五、顾客（目标市场）顾客价值评价企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系五、顾客（目标市场）顾客价值评价企业基础设施人力资源管理技术52五、顾客（目标市场）顾客价值评价了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主的决策方。研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。五、顾客（目标市场）顾客价值评价了解真正买方研究购买标准53五、顾客（目标市场）真正降低顾客成本顾客价值评价提高买方效益五、顾客（目标市场）真正降低顾客成本顾客价值评价提高买方效益54五、顾客（目标市场）顾客选择了解真正顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。五、顾客（目标市场）顾客选择了解真正顾客素质评价四标准顾客选55内容小结宏观环境研究（PEST模型）政治、经济、生态社会文化、技术行业结构研究产业分析的目的、产业结构分析的古典模型、五力模型、入侵者研究、买方研究竞争对手研究企业自身五个基本活动、四个辅助活动顾客（目标市场）顾客价值评价、顾客选择内容小结宏观环境研究（PEST模型）行业结构研究竞争对56管理学Management第七章战略性计划与计划实施第三节战略性计划选择管理学Management第七章战略性计划与计划57第三节战略性计划选择企业战略的类型1战略选择的原则2第三节主要内容第三节战略性计划选择企业战略的类型1战略选择的原则58收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型收缩战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张企业成长59企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服60企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控61企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业62企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产63企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产64企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略65内容小结企业战略的类型战略选择的原则内容小结企业战略的类型战略选择的原则66管理学Management第七章战略性计划与计划实施第四节计划的组织实施管理学Management第七章战略性计划与计划67第四节计划的组织实施目标管理1滚动计划法2

网络计划技术

3第四节主要内容第四节计划的组织实施目标管理1滚动计划法2网络68一、目标管理目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。一、目标管理目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标目标管理69一、目标管理目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：层次性网络性多样性可考核性可实现性富有挑战性伴随信息反馈性。一、目标管理目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩70一、目标管理目标管理的过程孔茨认为:目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环一、目标管理目标管理的过程孔茨认为:制定目标71二、滚动计划法基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性二、滚动计划法基本思想：评价：72三、网络计划技术网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。三、网络计划技术网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发73iTETLat最早时间：由始点顺向计算最迟时间：由终点逆向计算关键事件：最早时间与最迟时间相等关键路径：由关键事件联结的路线三、网络计划技术iTETLat最早时间：由始点顺向计算三、网络计划技术74三、网络计划技术基本构成网络图:工序:实工序、虚工序路径：关键路径三、网络计划技术基本构成75内容小结目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划法网络计划技术内容小结目标管理滚动计划法网络计划技术76第七章小结战略愿景和使命陈述核心意识形态：核心价值观、核心目标想象的远大未来：远大目标、生动描述使命陈述：九要素战略环境分析宏观环境、行业结构、竞争对手、企业自身、顾客战略性计划选择企业战略的类型战略选择的原则计划的组织实施目标管理滚动计划法、网络计划技术第七章小结战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计77朴光赫谢谢大家！朴光赫谢谢大家！78管理学Management第七章战略性计划与计划实施第一节战略性愿景和使命陈述管理学Management第七章战略性计划与计划79第六章小结计划的概念及其性质计划的概念、计划与决策、计划的性质计划的类型长期计划和短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划和战术性计划具体性计划和指导性计划程序性计划和非程序性计划计划编制的步骤第六章小结计划的概念及其性质计划的类型计划编制的步骤80管理学战略性计划与计划实施培训教材课件81主要内容主要介绍战略环境的分析和战略性计划的选择，重点掌握计划组织实施的方法。主要内容主要介绍战略环境的分析和战略性计划的选择，重点82远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业83第七章战略性计划与计划实施战略愿景和使命陈述1战略环境分析2

战略性计划选择3第七章主要内容

计划的组织实施4第七章战略性计划与计划实施战略愿景和使命陈述1战略84第一节战略愿景和使命陈述核心价值观(corevalues)1核心目标(corepurpose)2

10-to-30yearBHAG

3第一节主要内容

生动逼真的描述（vividdescription)4第一节战略愿景和使命陈述核心价值观(corevalu85第一节战略愿景和使命陈述远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？第一节战略愿景和使命陈述远景(vision)：企业未来将成86第一节战略愿景和使命陈述一个完整的愿景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。第一节战略愿景和使命陈述一个完整的愿景陈述应该包括：价值观87第一节战略愿景和使命陈述一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。第一节战略愿景和使命陈述一个完善的使命陈述应阐明企业的经营88第一节战略愿景和使命陈述核心意识形态CoreIdeology●核心价值观

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标

10-to-30-yearBHAG●生动描述

VividDescription第一节战略愿景和使命陈述核心意识形态CoreIdeolo89一、核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.一、核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定90（一）核心价值观(corevalues)核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.（一）核心价值观(corevalues)核心价值观是组织本91核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesare92核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesareacompany’sessentialtenetsPhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesare93核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesareacompany’sessentialtenets索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesare94核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesareacompany’sessentialtenets迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.核心价值观是企业本质的主义

CoreValuesare95（二）核心目的（CorePurpose)核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.（二）核心目的（CorePurpose)核心目的是组织存在96核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy核心目的是组织存在的理由默克公司索尼公司迪斯尼公司97核心目的是组织存在的理由3M创新地解决不可解决的问题tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:给妇女无限机会togiveunlimitedopportunitytowomen核心目的是组织存在的理由3M惠普公司Hewlett-Pa98核心目的是组织存在的理由麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃玛特Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople核心目的是组织存在的理由麦肯锡咨询公司耐克公司沃玛特Wal99二、想象的未来(EnvisionedFuture)另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.二、想象的未来(EnvisionedFuture)另一方100（一）远景层次的目标：10-30年目标

Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoal真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.（一）远景层次的目标：10-30年目标

Vision-lev101（二）四种制定BHAG的方法定性法汽车民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)（二）四种制定BHAG的方法定性法定量法102（二）四种制定BHAG的方法击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)（二）四种制定BHAG的方法击垮对手法103（二）四种制定BHAG的方法角色定位法成为运动产业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)（二）四种制定BHAG的方法角色定位法104（三）生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把愿景从文字转化为图画。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.（三）生动的描述(VividDescription)想象105三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。106三、使命陈述用户(customers)：公司的用户是谁？产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？市场(markets)：公司在哪些地域竞争？技术(technology)：公司的技术是否是最新的？对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？使命陈述的九要素三、使命陈述用户(customers)：公司的用户是谁？使命107三、使命陈述观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？使命陈述的九要素三、使命陈述观念(philosophy)：公司的基本信念、价108内容小结核心意识形态核心价值观：核心价值观是企业本质的主义核心目标：核心目的是组织存在的理由想象的远大未来远大目标：定量法、定性法、击垮对手法、角色定位法生动描述：把愿景从文字转化为图画。使命陈述使命陈述的九要素内容小结核心意识形态想象的远大未来使命陈述109管理学Management第七章战略性计划与计划实施第二节战略环境分析管理学Management第七章战略性计划与计划110第二节战略环境分析天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客深谙顾客第二节战略环境分析天一般环境行业环境竞争对手企111第二节战略环境分析宏观环境研究1行业结构研究2第二节主要内容

竞争对手研究3

企业自身4顾客（目标市场）5第二节战略环境分析宏观环境研究1行业结构研究2第二112一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFact113二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把竞争看得过窄和过于悲观。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。很容易把竞争看得过114二、行业结构研究一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的产业具有相同的利润潜力。Notallindustrieshavethesamepotential.二、行业结构研究一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。115二、行业结构研究产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability评价产业吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability识别改变产业结构的机会。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure二、行业结构研究产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而116二、行业结构研究集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断产业分析的古典模型二、行业结构研究集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和117二、行业结构研究替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)二、行业结构研究替代威胁产业内现有竞争对手供应商谈价能力买方118二、行业结构研究入侵者研究产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。二、行业结构研究入侵者研究产品价格水平，行业对入侵者的报复能119二、行业结构研究买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买？买方这一业务在其购买额中的份额大小？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本大小？本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？买方是否采取“后向一体化”的威胁？买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？二、行业结构研究买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：买方是120三、竞争对手研究

什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动

或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最

强烈和最有效的报复?未来目标企业各层级和各方面现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的的能力实力与不足三、竞争对手研究什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能121四、企业自身企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动四、企业自身企业基础设施人力资源管理122四、企业自身按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动