杭州XX银行诊断报告灿烂花课件

杭州XX银行人力资源项目启动大会杭州XX银行经营管理诊断分析中国四达测评咨询中心杭州XX银行经营管理诊断分析杭州XX银行人力资源项目启动大会杭州XX银行中国四达测评咨询我们怎样认识自己？

未知区

盲目区

隐密区

公开区企业自我认知的窗口模型自己知道自己不知道别人知道别人不知道日期(Date):

2005.8我们怎样认识自己？企业自我认知的窗口模型自己知道自己不知道别员工对杭州XX银行的认知分类肯定性认知建设性认知客户服务意识需要提高的一个要认识到危机和思考核心竞争力的必须要有长期发展规划的急需进行改革的、不断完善历史包袱多，思想需解放的应该大力提高知名度的应该提供更多更好服务的能力有待提高的在技术支持，服务完善方面尚需加强的一个机制有待完善的还要开拓更多中间业务的急需改革传统经营机制和思想的管理层还需进一步提高的凝聚力需要加强的人员素质相对低下，需要进一步提高的需要先进理念，先进管理模式注入的培训还要进一步加强的部门和支行发展要进一步加强的客户在银行员工自己的眼里是一家有活力的在乡镇企业眼里是一家可以信赖的银行充满区域竞争力，充满挑战性的机制完善、定位清楚、快速发展的具有凝聚力和吸引力的能在自己的服务领域内更好发展的有个性的，能自主发展的务实、创新、合作快捷、便利、优质、高效的杭州市服务态度最好的有较强市场营销能力管理层秉公办事的有特定竞争优势的发展潜力较大的充满生机，企业与员工价值观一致的城郊结合部最好的公正、透明的管理阶层有个性的12日期(Date):

2005.8员工对杭州XX银行的认知分类肯定性认知建设性认知客户服务意识否定性认知否定性认知管理素质相对差、管理人员思想保守性缺乏创新,观念陈旧的执行能力上有一定困难还不具备金融产品的研发、推广能力，还没有真正实现现代金融企业的银行客户较少人力资源缺乏金融产品较少的市场定位不明确，处于夹缝中地域差别大，考核不尽合理人际沟通不够没有鲜明个性的服务不到位的封闭性的管理机制还不完全的人际关系较复杂的否定性认知缺少企业文化的操作流程落后的除了老农民，新农民也不上门的银行感觉不到鲜明特点的没有团队精神的管理层与经营层存在意识差异的对管理层有利的、对职工充满挑战的没有很好的整合的缺乏相应考核机制的缺少活力及创新的急功近利有一定局限性的人员结构不尽合理的年龄结构老化的知名度不够高的否定性认知在居民比较集中的地区没有知名度与其他银行业务无法比较的薪酬分配不合理在银行业是3等银行企业文化有待提高的一切都在混乱中的业务品种单一的不够灵活的办事效率低，缺乏合理秩序群众基础狭窄的地处农村信息闭塞的市场占有率不高的个性化不强的依附于地域优势，各硬软件设施不足以参加竞争与其它商业银行相比有一定差距的333日期(Date):

2005.8否定性认知否定性认知管理素质相对差、管理人员思想保守性否定性中肯性认知给人以比较小而不能保证安全的压力大活力强机遇多充满挑战积极向上夹在众多竞争力很强的银行中间的在不断探索不断改革向前发展的股份制但又不是很明确的股份制是有些基本业务没有开展的不求大而全，只求小而精的个性略显的一家正在转变经营机制经营理念的中肯性认知改革思路明确执行力度欠缺的在巨大的竞争压力下不得不进行改革，而改革必须的定位明确发展面临挑战相对于其它银行在服务质量、水平、态度上都有一定差距，但却具有天然的地缘的学习新的管理和发展人际关系还算融洽，但利益纷争大的处于一个竞争激烈的环境中的最老又是最新的走上新的发展之路正在逐步规范发展正在创建核心竞争力正在寻找市场定位的一个努力适应市场的小孩一家管理水平在逐渐提升的在年轻一代中认知度较低是一家正在迅速发展中的服务三农扎根于杭州本地的是一个地方性银行一个来源于农村信用社的服务于中小企业自然人农户的表层性认知445日期(Date):

2005.8中肯性认知给人以比较小而不能保证安全的中肯性认知改革思路明确日期(Date):

2005.8日期(Date):2005.8日期(Date):

2005.8日期(Date):2005.8企业自我认知面临的挑战积极思考积极思考日期(Date):

2005.8企业自我认知面临的挑战积极思考积极思考日期(Date):站在什么样的高度，从什么样的视角,以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”的一个现实的节点性问题。

提出了一个杭州XX银行经营管理诊断分析的基点诊断分析的思路日期(Date):

2005.8站在什么样的高度，从什么样的视角,以一种什么样的心态看待杭州对杭州XX银行的运行机制、管理水平、发展能力有什么样的要求？

战略方向使命追求我们需要转变的观念？我们需要提高的能力？

区域市场竞争环境在变革中如何克服传统机制下的组织惯性，解决变革发展过程中的问题？体制变革发展阶段问题是在发展中产生的，也必然要在发展中解决。问题聚焦—问题表现—原因分析积极心态发展导向薪酬绩效体系作为杭州XX银行的激励机制必然与杭州XX银行的观念、文化、战略、结构、流程、制度、业务紧密关联。项目导向系统关联诊断分析的思路日期(Date):

2005.8对杭州XX银行的运行机制、管理水平、发展能力有什么样的要求？诊断分析的思路在什么样的高度，以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”

战略、文化、流程、结构、营销沟通、领导力、薪酬、绩效、人才十个分析维度战略方向使命追求区域市场竞争环境体制变革发展阶段积极心态发展导向项目导向系统关联归纳演绎日期(Date):

2005.8诊断分析的思路在什么样的高度，以一种什么样的心态看待杭州XX诊断分析的过程项目小组分工项目小组研讨项目小组互动问卷数据录入问卷分析形成各模块问题聚焦双方项目小组研讨时间：8.3-8.10数据处理与问题聚焦3访谈问题编码，形成分析维度问卷分析维度对接确定报告结构时间：8.5-8数据整合4外部资料收集内部资料研读项目启动执行计划编制时间：7.12-7.15项目前期准备1访谈提纲编制访谈计划编制访谈计划实施与调整一对一访谈小组研讨访谈访谈记录整理项目小组研讨问卷编制与实施时间：7.16-7.277.28-8.38.5-8.8访谈：109人问卷：990（688）访谈、调研计划与实施2报告编写与汇报5报告分工编写报告整合报告核对报告研讨报告形成报告汇报报告培训时间：时间：8.6-12日期(Date):

2005.8诊断分析的过程项目小组分工数据处理3访谈问题编码，形成分析维诊断分析结论优势认知问题分析日期(Date):

2005.8诊断分析结论优势认知日期(Date):2005.8资产结构优势。不良贷款率低、资本充足率充裕（13.54%），具有较强的风险抵御能力和规模扩张能力；存贷比例较低，为信贷资金的投放提供了资金支持。

区域市场的优势。客户结构特点为错位竞争提供了在位优势，业务结构对宏观经济周期不敏感，不会出现较大的波动风险。

良好的社会资本优势。点多、面广、人员熟，积累了良好的社会资源，具有独特的人缘、地缘、亲缘优势，在业务拓展方面具有交易成本低的优势。

个人业务能力优势。信息优势、产品优势以及灵活的信贷机制为个人业务的拓展提供了潜力。

利率机制灵活的优势。信用社体系的利率市场化程度高，有利于产品定价优势的发挥。

网点优势。扁平化的组织模式，决策链短，为快速的市场反应能力提供了基础。

理性发展能力。高层决策者对XX银行前瞻性的深度把握能力以及突出的战略规划与决策能力，赢得员工的认同。

积极变革促进发展的心态。员工渴望通过变革来推动组织发展的心态以及对XX银行未来发展的信心成为XX银行发展的内在动力。

员工的敬业与忠诚。

杭州XX银行整体优势日期(Date):

2005.8资产结构优势。不良贷款率低、资本充足率充裕（13.54%），战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力杭州XX银行问题分析日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业战略发展XX银行的发展战略处于战略构想——战略规划的过渡阶段问题聚焦XX银行的发展战略（“个性鲜明、稳健发展、全国最好的农村合作银行”）处于战略构想——战略规划的过渡阶段问题表现确定了杭州XX银行的战略愿景，但还没有成为杭州XX银行的共同愿景，许多员工没有感到它的激发力，也没有使员工明白自己对战略愿景的职责以及对自己的影响确定了杭州XX银行的战略方向和战略目标，但还不能成为诠释引领组织变革，提高组织抱负的力量获得了中高层的认同，但还没有转化为总行与支行的职能战略，没有形成明晰的如何发展的策略，没有完整的战略内容，在应对竞争过程中存在困惑问题原因从二级法人向一级法人转变后，刚刚具有战略发展的意识，但还没有形成清晰一致的战略认知杭州XX银行挂牌后，仍处调整理顺阶段，面临着许多事务处理、观念磨合的问题，缺乏从战略的高度思考问题，战略发展的视野还没有形成，仍存在许多割据思维战略愿景的传递不力，员工没有明确的感知，更没有转变为一致的行动目前银行的发展战略只是停留在过渡阶段，真正在实施过程中并没有深切灌输到员工的发展理念当中，而且，战略实施缺乏必要的控制日期(Date):

2005.8战略发展XX银行的发展战略处于战略构想——战略规划的过渡阶段战略发展银行战略目前还未成为员工的行动指南，而且总、支行员工对战略的了解程度相差悬殊A、还没有听说过，觉得不太可能B、只是一句宣传口号，没有感受C、现在的能力与这一说法差距太大D、想到这一远景就觉得很激动，但不知道什么时候能实现E、已经成为许多员工行动的指引，激励着我们的工作杭州XX银行员工对战略定位的认知图百分比总、支行员工对战略规划的了解占各自总人数的百分比比较数据来源：问卷统计数据，其中总行120人，支行568人支行总行日期(Date):

2005.8战略发展银行战略目前还未成为员工的行动指南，而且总、支行员工战略发展核心竞争能力因竞争环境动态变化而趋于弱化，同时管理机制成为战略执行的瓶颈问题一问题聚焦具有一定的竞争优势，但核心竞争能力面临着因竞争环境动态演化而引起的弱化问题表现各支行并没有明显的主动形成与战略定位匹配的发展策略，停留在传统的竞争思维中，存在等待总行如何安排中没有从战略实施的角度来思考支行的发展，没有明确的市场策略，存在着与战略定位不一致的经营思想和理念人缘、地缘、亲缘优势随着城市化进程加快成而日趋式微缺乏与客户共同成长、合作共赢的意识，存在短期利益导向缺乏对辖区市场的深度挖掘，靠区域资源生存，竞争手法单一问题原因对经营环境变化的分析不够，缺乏主动出击的自主意识对总行的战略处于熟知，没有达到真知的层面，缺乏应变领导力总行对支行的营销指导不足，挖掘深度机会的能力不足问题二问题聚焦管理机制成为战略执行的瓶颈，职能弱化，战略实施能力弱，执行力弱问题表现经营计划没有反映区域市场的差异，缺乏个性化的业务结构安排缺乏业务流程支撑（包括制度），产品支撑，人才支撑，营销支撑，信息（系统）支撑；文化支撑业绩指标导向，缺乏发展导向；典型的结果导向，缺乏过程导向；历史导向，缺乏市场导向；事务处理导向，缺乏管理导向；销售导向，缺乏市场营销导向；产品导向，缺乏品牌导向；自我导向，缺乏客户导向缺乏科学合理的激励机制、竞争机制、考核机制、沟通机制管理机制与战略定位不匹配：时间精力用在考核、应付检查上了，对市场策略考虑不多，疲于完成任务现有的人力资源配置与战略发展的不匹配问题，存在资源争夺现象问题原因总行自我中心意识，经营计划制定缺乏流程闭合

发展导向不明确，没有明确的价值创造、价值评价、价值分配的导向对风险和效率的认知较狭义，没有形成整体发展的理念日期(Date):

2005.8战略发展核心竞争能力因竞争环境动态变化而趋于弱化，同时管理机战略发展超过半数的员工认为业务创新能力不强是制约银行发展的首要因素、定位清楚，但执行策略不明、市场营销能力不强、经营思想观念不统一、人力资源能力不能支撑战略的发展、缺乏相应的激励考核机制、业务创新能力不强、执行力不强、没有明确的文化导向、信息系统落后杭州XX银行制约因素频次图作为典型的以客户为导向的银行，业务发展应成为银行发展的重心，但根据调查结果统计，高达一半以上的员工认为银行目前的业务创新、信息系统及营销能力已成为制约银行发展的重要因素日期(Date):

2005.8战略发展超过半数的员工认为业务创新能力不强是制约银行发展的首战略发展战略控制职能的弱化使得战略实施成为问题问题聚焦总行战略控制的职能弱化，缺乏利润中心的分析进而进行经营调整问题表现总行对支行所存在的一些与战略定位不匹配的经营行为有意识，但没有相应的调控措施总行缺乏对支行的资源统一的管理和整合，缺乏预算和规划总行还没有从品牌战略的层面统一个支行的经营行为总行没有根据各支行的区域环境的差异进行差异化的市场策略和相应的业务结构的选择与战略控制相匹配的财务控制、流程控制、业务运营控制正在优化中问题原因总行与各支行的资源配置模式正在优化中战略控制是战略成功实施的最重要保证，缺少控制的战略将难以真正过到目标日期(Date):

2005.8战略发展战略控制职能的弱化使得战略实施成为问题问题聚焦总行战略停留在口号层面，对员工的工作、部门的职能没有影响。战略停留在高层，因为高层认为底下人不需要了解。制定了战略，而且上上下下都清楚了，但很多人口是心非，根本不认同这个战略。大家都认同公司的战略，但它是错误的。

组织结构与经营战略的矛盾战略实施与人才匮乏的矛盾战略评价的问题战略制定与实施的问题日期(Date):

2005.8战略停留在口号层面，对员工的工作、部门的职能没有影响。组织结要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。

要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。

要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。

企业发展战略的5个要点日期(Date):

2005.8要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程问题产生的原因是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？对现有流程继续执行下去的后果进行思考：看流程如果继续下去将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？怎样的流程才能为XX银行提供更多的管理优势？业务流程现有流程评价诊断方法评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据访谈结果及已有的最佳实践，判断业务流程中出现的问题流程分析主要工作流程分析与诊断一般要注意以下几个方面的问题：日期(Date):

2005.8什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方业务流程银行业特点货币、信用同质化竞争激烈风险高要求市场反应灵活、速度快，流程的市场反应能力要强在流程设计中注重KPI指标的设计，用以控制风险银行间竞争优势的差别实际上源于各自的业务流程但是在杭州XX银行的流程诊断中我们发现，杭州XX银行的流程设计并不是以客户为导向进行设计的，而是以职能部门为导向进行设计的流程设计没有真正体现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念杭州联合确定了“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以适应快速变化的市场杭州XX银行将职能部门按照前台、中台、后台分设，体现“内部客户”的观点，以体现客户驱动的流程设计支行为营销中心，总行为服务支持中心XX银行根据银行业的特点确立自己的经营理念，但流程设计却并非以客户为导向而是以部门为导向日期(Date):

2005.8业务流程银行业特点货币、信用同质化竞争激烈风险高要求市场反应业务流程年度经营计划流程

年度经营绩效计划的制定、分解、监控、调整等活动缺乏闭合

年度经营计划分解依据，方法不细化；任务分解后，没有服务意识，只有考核行为；年度经营计划确定时，没有对支行的区域经济状况、竞争状况、所需支持进行全面的分析，只是根据支行粗略的预测和前3年的经营指标的完成情况来制定计划，任务分解的依据不够细致、合理；没有就任务分解原因和支行进行很好的沟通，支行认为总行的规定过于硬性，有的支行认为有时分配的任务竭尽全力也不可能完成，但也只能服从总行的分配最后给支行传达的只是经营任务，任务确定后对支行的人力和物力方面的支持不统一；缺乏根据实际情况进行调整，经营计划弹性和激励性缺乏连续性

问题表现问题原因日期(Date):

2005.8业务流程年度经营计划流程年度经营绩效计划的制定、分解、监控业务流程营销规划流程

营销规划缺失对营销的概念理解有误，认为营销等于推销；公司业务部、个人业务部刚刚成立，工作还没有全面展开公司对整体的营销缺乏指导和规划，各支行的营销行为都是个体行为，总行对支行缺乏统一的指导和支持，营销规划缺乏系统性；市场调研、客户分析不力，营销规划缺乏数据的支撑；没有根据支行的具体区域经济、竞争环境给出市场策略与意见，对支行的营销指导不够；目前支行的营销基本等同于推销，真正的市场营销少

问题表现问题原因产品开发流程产品开发流程缺乏对客户需求分析、反馈、整合产品开发流程还没有制定，这与个人业务部、公司业务部刚刚成立有关；产品开发流程没有前期的市场调研、客户需求分析；没有高层领导的评审与指导；没有产品开发资源支持；没有专门的开发项目组。支行最接近市场，有很多产品的意见和需求，但不能反馈到总行，没有很好的市场信息反馈机制；

问题表现问题原因日期(Date):

2005.8业务流程营销规划流程营销规划缺失对营销的概念理解有误，认业务流程网点规划流程流程不畅，没有根据资源、市场的特点进行整体规划职能配置与网点规划流程的执行不统一

网点的选择总行缺乏全局的考虑及长远规划，网点的布局存在盲点和资源浪费现象；没有科学的网点选址模型，根据需求和经验来判断，没有定量、细致的评价标准；总部网点规划职能弱化，与支行协调不力。

问题表现问题原因网点建设流程网点建的流程协调不力，费用控制不到位，节点不统一网点建设流程缺乏整合，没有明确节点控制

基建流程中费用的控制点有两个，一个是在计划财务部，一个是在办公室基建岗；计划财务部由于对基建不是很了解，所以对费用的把握不是很到位；基建岗由于只有一个人负责基建的全体过程，没法对费用的每一个细节进行把握；对基建的特殊需求，总行的响应不及时。

问题表现问题原因日期(Date):

2005.8业务流程网点规划流程流程不畅，没有根据资源、市场的特点进行业务流程营销人员管理和培训流程对信贷员的管理和培训流程没有明确的节点控制

部门沟通、协调不够；

没有建立培训制度、培训计划这可能与公司业务部、个人业务部刚成立，人手也不到位有关系；公司、个人、信贷管理三个部门都参与客户经理、信贷员的管理和培训，协调性差；培训规划少，培训没有体系，培训存在随意性，没有培训实用、与营销相关的东西，培训效果不佳；培训缺乏针对性，没有针对信贷员工的水平进行分级培训；流程没有反馈，没有根据信贷员、客户经理的实际需求来进行；

问题表现问题原因资金运营流程资金运营流程涉及多部门，但没有明确流程关系职能、指责没有界定清楚，人员配置不足。资金运营的计划涉及到计划财务部，但没有对资金的计划、调度、资金使用作好统一的规划；资金调动计划制定和调动都是资金营运部进行，资金的投资运作也是由资金运营部来进行；资金运用与后台的营业部之间职能不清晰；资金运营的安全性缺乏制度监控。

问题表现问题原因日期(Date):

2005.8业务流程营销人员管理和培训流程对信贷员的管理和培训流程没有业务流程绩效管理流程绩效指标的分解、考核、辅导、沟通、应用等环节缺失，考核不统一对支行的考核缺乏整体的管理；考核缺乏科学性的支撑

各支行考核的标准不统一，每个支行自己制定考核标准，没有整体的公平性；绩效考核方式不科学，存在感觉判断现象；绩效考核结果的应用狭义地导向奖金分配，缺乏发展性辅导；考核的结果缺乏反馈、辅导、提升，没有上升到绩效管理的层面。

问题表现问题原因日期(Date):

2005.8业务流程绩效管理流程绩效指标的分解、考核、辅导、沟通、应用业务流程部门部门部门部门流程流程流程流程流程部门部门部门部门流程流程流程流程流程以职能为导向的组织结构以流程为导向的组织结构杭州XX银行的目前状况:流程被部门割裂，效率低下业务流程与组织结构的匹配性分析日期(Date):

2005.8业务流程部门部门部门部门流程流程流程流程流程部门部门部门部门业务流程业务流程整体状况流程割裂，效率低下组织结构设计时，没有流程导向，而是根据组织结构设计流程；流程设计中缺乏流程的KPI设计，导致了流程的部门化问题。流程被职能部门、岗位割裂，流程被分割成各种简单的任务，各任务由职能管理部门，每个部门将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，没有考虑整体最优，部门的协调不够，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑；

流程繁多，层次不清：没有对流程进行分层和分级管理，缺少对核心流程的支持；部分流程冗长，流程被散落在不必要存在的管理层级中，缺乏客户导向；如支行设备的维修流程，申请信息上下迂回冗长，实效性差；部分流程节点控制不力，缺乏岗位、制度的支持；流程控制缺乏信息系统的支持，流程信息通过书面文件传递多，造成工作任务重，效率低

问题表现问题原因业务流程与组织结构的匹配性分析日期(Date):

2005.8业务流程业务流程整体状况流程割裂，效率低下组织业务流程图XX银行员工对部门、岗位之间扯皮的看法数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填680人，8人未填通过问卷调查结果可以看出，杭州XX银行的流程运转是不顺畅的日期(Date):

2005.8业务流程图XX银行员工对部门、岗位之间扯皮的看业务流程图2-2杭州XX银行员工对扯皮原因的认知（％）数据来源：问卷统计数据A、部门职责不清B、业务流程不合理C、制度不健全D、部门本位主义严重E、员工主动解决问题意识不强F、缺乏一个统一协调部门或领导银行员工认为部门职责不清和缺乏一个统一协调部门领导是导致扯皮现象最重要的两个原因日期(Date):

2005.8业务流程图2-2杭州XX银行员工对扯皮原因的认知（％战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业组织结构股东代表大会董事会审计委员会风险管理委员会薪酬和提名委员会董事会办公室公司业务部个人业务部内审部信贷管理部营业部计划财务部科技会计部人力资源部保卫部办公室支行行长/副行长资金运营部营销中心风险控制中心现金库管押运中心行政支持中心计划、信息中心利润中心日期(Date):

2005.8组织结构股东代表大会董事会审计委员会风险管理委员会薪酬和提名组织结构

组织结构与环境的适应性仍是职能导向的组织结构，没有实现职能式管理向流程式管理的转变结构调整，仍是以任务为主，没有实现客户导向，缺乏对激烈市场竞争的适应性部门和岗位的设计反映的是流程为组织而定，没有考虑部门之间、岗位之间的业务流动关系，使业务衔接不畅缺乏流程管理的思维，对前中后台的认知不清，缺乏对价值链主导流程的强调管理者没有实现从领导到指导的转变，员工没有实现从被动到主动的转变考核体系、KPI指标的设计不能成为流程衔接的制度保证

问题表现问题原因组织结构与环境的适应性横向协作弱化，纵向沟通不力，缺乏快速的市场反应机制结构调整没有从制度上来确立信息沟通机制，信息系统滞后于XX银行的发展需求业务部门的计划和预测职能缺失，缺乏对市场环境的主动研究信息沟通机制缺乏渠道，内部信息反馈滞后。结构扁平后，决策链缩短，但因能力缺失，营销职能弱化

问题表现问题原因银行现行的组织结构不能满足市场竞争环境的快速反应功能日期(Date):

2005.8组织结构

组织结构与环境的适应性仍是职能导向的组织结构，没组织结构组织结构与战略定位的匹配性XX银行的竞争战略定位于差异化优势，但组织结构之间匹配并没有突出这种优势还没有从竞争战略定位角度来整合组织架构营销环节没有相应的组织架构支撑，或者由于人员能力的问题而弱化组织设计没有向市场倾斜，前台营销人员占比不高，前台人员的整体素质不高对于不同客户没有区别对待，组织的服务流程是固化和标准的XX银行的竞争优势在于贴近客户，但市场细分，目标客户定位的前置驱动部门没有

问题表现问题原因前中后台的衔接不畅，难于达成支行销售，总行支持的组织战略定位

对于错位竞争要求的快速反应能力有所提升，但是协同配合能力欠缺；

相关职能部门处于磨合过程中缺乏相关的考核制度的保证，总行职能部门对支行仍以管理为主，检查多，服务少内部市场导向不明显，没有体现“内部客户”的服务观念。从二级法人改制到一级法人，支行需要专业化的产品创新，营销驱动，管理提升；在地域市场的拓展上，总行需要解决标准化，信息共享等功能，但总行相关功能匹配不到位

问题表现问题原因组织结构与战略定位的匹配性银行现行的组织结构不能对银行的发展战略提供有效的支撑日期(Date):

2005.8组织结构组织结构与战略定位的匹配性XX银行的竞争战略定位于差组织结构数据来源：问卷统计数据图认为总行职能部门职能应该加强的人员比例职能定位分析职能部门仍然侧重于事务性操作，对于管理、预测的职能有待加强职能部门的能力有待提升，人员配置需要充实职能部门主要停留在事务督导和信息的传递功能上，对于经营的计划，营销的整合，支行能力的提升，资源的规划等管理能力需要加强职能部门的决策能力有待加强，岗位人员有待充实加强，现有人力只能满足大部分的事务性工作的需求对于支行管理的标准化，信息共享程度有待提升，许多支行还停留在农信社信息分割状况下

问题表现问题原因银行目前的职能部门定位存在一定的问题日期(Date):

2005.8组织结构数据来源：问卷统计数据图认为总行职能部门职组织结构岗位设置分析部分岗位设置不够细化，人员配置不到位

刚刚进行了部门和岗位调整，调整时对岗位分析考虑不全面；人员流动机制不畅；任职资格不明确；岗位设置不够细化，一个岗位要完成大量的工作，这些工作分拆到不同的岗位效果更佳；如计划财务部、公司业务部、个人业务部、资金运营部、支行综合管理部、网点基建、支行营业部的岗位设置都不够细化和明确；岗位的人员配置不到位：人员数量和人员素质都不到位；有的岗位是“空岗”，有岗无人；有的岗位是人员能力素质不高和年龄结构老化

问题表现问题原因职责权限分析部门职责和权限划分不清

受原有部门结构的影响；部门人员配置不够；职能部门职责和权限存在交叉，部分岗位的职责边界模糊；如资金的运营、票据业务的推出；部门职责完成不全面，有的部门职责没有全面的执行；如XX银行营销职能弱化

问题表现问题原因目前银行的岗位设置不够细分，部门权责划分不清日期(Date):

2005.8组织结构岗位设置分析部分岗位设置不够细化，人员配置不到位组织结构A办事拖拉，时间观念不强B职能部门服务意识差C横向协调不畅D纵向沟通机制不健全E领导经常交办的一些事情，但却不问结果F上下级等级感明显G大家在一起不太讨论业务和管理问题H经常感到没有方向感I缺乏对业务的规划和辅导J还难以做到以客户为中心图3-3-1组织中经常出现的一些问题数据来源：问卷统计数据职能部门的服务意识、横向协调与纵向沟通成为组织问题调查中出现频率最高的问题

日期(Date):

2005.8组织结构A办事拖拉，时间观念不强图3-3-1组织中战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营销能力营销发展64％的员工认为联行缺少产品创新意识，45％的员工认为联行缺少主动营销意识，而这两个因素都是市场营销的主要内容。只有以营销为导向，以客户为中心改变传统的等客户上门的工作方式，XX银行才能适应市场的激烈竞争。银行员工对目前银行较为缺乏的经营思想观念的认识数据来源：问卷调查，总人数837人A.市场竞争意识B.业务创新意识

C.主动营销意识E.能力提升意识D.传统经营思维的自我挑战意识F团队合作意识G.资源整合意识人数随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营销能力营销发展营销关键环节缺失，营销行为各自为政没有客户管理、客户区分、息共享的科学体系产品单一，创新能力不足，服务流程固化渠道有待整合，缺少电子平台，价格策略缺失品牌缺少整合，没有统一形象，没有促销系统没有市场细分、信息收集、竞争对手研究规划没有完整的营销规划市场定位客户关系管理产品与服务渠道与价格品牌与促销随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营营销职能弱化，在岗位和职能的设置上没有体现出营销战略导向营销发展营销职能市场驱动1没有营销中的市场环境分析、竞争分析缺少各个区域的差异化研究、网点选址没有客户需求、客户关系管理等工作整个行的金融产品创新的职能不到位，业务品种少，不能适应客户需求的变化业务推出后对支行的指导没有跟进没有建立市场反馈机制信贷员的市场信息不能共享不清楚营销行为的市场效果企业没有客户数据的支撑，对客户的行为不了解，无法找出核心客户大客户的管理不到位，公司业务部没有大客户管理体系，客户资源分散在支行

市场反馈3创新职能2客户管理4营销职能弱化，在岗位和职能的设置上没有体现出营销战略导向营销营销理念滞后，营销人才队伍没有完善的体系架构营销发展人才支撑现有人力资源支持不了营销活动的一系列环节，营销发展存在人才支撑的问题现存状况客户经理的自我管理状态，主要靠人情关系和基于拉存款岗位设置公司业务部和个人业务部的营销岗位人员空缺，难于实现原定岗位职能培训体系支行虽然提到营销理念，但是不知道怎样操作，缺乏营销培训体系营销人才匮乏：一线的营销人员占比较低总行营销驱动职能难于实现大部分的员工仍然认为产品销售的推动就是营销，缺乏现代营销理念营销理念滞后，营销人才队伍没有完善的体系架构营销发展人才支撑营销人员配备上还不能满足支行作为推动XX银行业务发展的“营销中心”的要求营销发展杭州XX银行各支行信贷员人数占比数据来源：人力资源部提供，人数为2005年6月底数据信贷员人数支行人数，信贷员除外人数支行信贷员人数占整个银行人数的比例仅为16%，在业务竞争日趋激烈的今天，这一比例是远远不够的，支撑不了银行发展战略的要求营销人员配备上还不能满足支行作为推动XX银行业务发展的“营销整合营销资源的能力薄弱，没有完整的营销计划，分散的营销活动模糊了顾客的品牌形象认知营销发展1没有整合营销行为和资源

各个支行各自进行营销活动，品牌形象缺乏一致性。各种传播工具和营销渠道不统一，没有做到“一个声音、一个面目”统一形象，模糊了客户的品牌认知

2关系营销，沟通渠道单一等客户上门，缺少完整的营销行为和营销手段，“靠天吃饭”的情况较为普遍。除了通过客户经理和信贷员跟客户接触，推销相关产品外，缺乏与客户的沟通渠道

3品牌定位不清，信息分散整体营销的品牌形象定位不清，难于有效获得目标客户的认同。营销信息无法共享，各种营销信息分散在支行某些市场人员当中

品牌认知模糊品牌形象弱化整合营销资源的能力薄弱，没有完整的营销计划，分散的营销活动模战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理体现的是一个大薪酬管理体系企业战略人力资源战略薪酬战略薪酬结构技术层面福利奖金薪酬水平政治和法律环境社会与行业环境技术环境经济环境制度层面实现战略目标战略层面提升竞争能力促进员工发展促进组织成长职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权股权设计内部公平性外部竞争性员工能力和贡献企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略人力资源战略薪酬战略薪酬结构技术层面福利奖金薪酬水平政治和法律环境社会与行业环境技术环境经济环境制度层面实现战略目标战略层面提升竞争能力促进员工发展促进组织成长职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权股权设计内部公平性外部竞争性员工能力和贡献企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系薪酬管理企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理体现的是一个大薪酬现行的薪资制度与XX银行的发展战略不匹配

问题聚焦现行薪资制度的设计与XX银行的发展战略不匹配问题表现现行的薪资制度为典型的职务等级工资制，仅注重学历、资历、职务、工龄，没有反映岗位的价值和员工能力的价值缺乏稳定的薪资体系，一部分绩效奖金成为基本工资的补充，弱化了绩效工资的激励功能缺乏激励作用的薪资制度障碍了人才发展机制，制约了XX银行的人力资源提升，成为XX银行发展的瓶颈之一问题原因职务等级工资制是计划经济时期的产物，已滞后杭州XX银行的发展职务等级工资制在计划经济时期对银行的发展起到了相当重要的作用，但在进入完全竞争市场的今天，它满足不了XX银行留住、吸引人才的要求，在一定程度上成为XX银行人才发展的瓶颈之一

薪酬与战略匹配性日期(Date):

2005.8现行的薪资制度与XX银行的发展战略不匹配问题聚焦现行薪资制薪酬与战略匹配性XX银行员工对薪酬改革必要性的看法数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填684人，4人未填高达86%的员工认为银行目前的薪酬制度与发展战略不相匹配，必须改革绝大部分员工认为目前的薪酬制度不适合战略发展的需要，必须要实行改革

日期(Date):

2005.8薪酬与战略匹配性XX银行员工对薪酬改革必要性的看法数据来源：薪酬与战略匹配性银行员工对薪资改革的信心很强

图5-3XX银行员工对项目的信心数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填674人，14人未填绝大部分员工对项目充满信心，但不关心或没信心的人数也不在少数，要加强宣传与沟通日期(Date):

2005.8薪酬与战略匹配性银行员工对薪资改革的信心很强图5-3薪资定位薪酬支付对象薪酬支付结构薪酬支付水平薪酬支付基础薪酬支付规模薪酬支付方式企业战略对薪酬的决定性作用企业战略对薪酬管理的六个基本问题产生根本性的影响，进而决定企业的薪资定位企业发展战略日期(Date):

2005.8薪资定位薪酬支付对象薪酬支付结构薪酬支付水平薪酬支付基础薪酬薪资定位XX银行的薪资定位目前并不明确问题聚焦现行的薪资制度缺乏明确的薪酬导向问题表现现行的薪资制度缺乏连续性，也缺乏必要的薪酬沟通，使一些员工具有薪资由领导说了算的理解过于强调多劳多效多得，效率优先，兼顾公平的原则，缺乏对薪酬与战略发展关系的强调，加上岗位价值和能力价值的缺失，使员工失去了比较的标准，产生了不公平和不满意感，进而产生了个人利益导向，不利于企业文化的发展没有从战略发展的层面确定杭州XX银行的薪资定位，形成了员工的选择性比较，没有从银行发展的特定阶段来看待自己的薪资水平缺乏从发展的视角进行薪资规划和薪资预算，停留在成本分析的层面问题原因没有从战略的角度考虑薪酬问题，银行没有为发展战略提供清晰的薪酬定位和薪资规划没有从企业文化的视角考虑薪酬体系的建设针对目前XX银行的发展状况，是确立市场领先、匹配、滞后的薪资定位，银行没有完全明确日期(Date):

2005.8薪资定位XX银行的薪资定位目前并不明确问题聚焦现行的薪资制度薪资理念四达咨询遵循企业薪酬体系设计的3P理念角色澄清岗位评估目标设定绩效回顾员工个人评估岗位评估绩效考核员工个人能力、职称、资质。。。薪酬激励方式PerformancePositionPerson日期(Date):

2005.8薪资理念四达咨询遵循企业薪酬体系设计的3P理念角色澄清岗位评薪资理念XX银行目前的薪资理念并不明确问题聚焦现行的薪资体系没有表达明确的薪资理念问题表现许多员工不知银行到底为何付薪，简单地以为自己为XX银行奉献了多年，在这样的职位上，付出了劳动银行必须付薪在薪资考量上，员工对职务、工龄、职称表示了认同，但对岗位价值、个人能力的认可度不一员工认为薪资的调整，包括薪资的涨幅或下调，是领导说了算，自己只是接受结果就行，而且这种结果具有逆他性银行改革后员工基本上都是股东，股东的追求是利益最大化，但目前员工只关心目前收入，短期收益驱动明显，不考虑银行长远发展收益问题原因没有确立薪资的岗位价值导向、能力导向、业绩导向和发展导薪资理念往往倾向于一种文化导向，各阶层员工对薪资理念的理解越深，越容易导向个人与企业发展的融合，相对的公平感就越容易满足日期(Date):

2005.8薪资理念XX银行目前的薪资理念并不明确问题聚焦现行的薪资体系薪资水平薪资水平是影响员工积极性最为重要的一个因素，银行的薪资水平存在以下问题问题聚焦员工对薪资水平的满意度与公平感低，影响了员工的工作积极性问题表现不同支行之间的薪资水平差别非常大，使得同一层级的员工对不同支行收入比较时，内部不公平感非常强烈薪资水平的不合理性明显，有的临柜员工收入超过其他支行（副）行长收入，同时下面支行表现优秀的员工被抽调到总行，工作压力加大，努力程度增加，但收入却比支行更低中层管理者的薪酬采取支行或部门平均的方式，没有体现相应的价值薪资体系对管理幅度差异、努力程度的差异、区域的差异、资源的差异没有进行科学的反映问题原因缺乏统一的考核体系，尤其是各支行的考核更是自成一体，各自为政，而绩效奖金是引发XX银行员工内部不公平感的主要原因薪资水平的确定一般要考虑三个方面的因素：市场水平、薪资定位、企业效益，但银行目前这方面工作还没到位没有根据杭州XX银行的发展阶段及岗位的特点来确定薪酬结构日期(Date):

2005.8薪资水平薪资水平是影响员工积极性最为重要的一个因素，银行的薪XX银行员工对目前薪酬与个人价值的比较薪资水平银行大部分员工认为自己收入与努力程度及价值不符，内部不公平感非常强烈人数百分比XX银行员工对目前薪酬与期望薪酬差距的看法数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填683人，5人未填，占比7%内部不公平感非常强烈XX银行员工对努力程度与薪酬回报的看法数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填686人人数数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填687人日期(Date):

2005.8XX银行员工对目前薪酬与个人价值的比较薪资水平银行大部分员工薪资水平相对杭州市区消费水平，近一半员工的满意度为一般相对于杭州地区收入水平员工的薪酬满意度调查数据来源：问卷调查，总人数688人日期(Date):

2005.8薪资水平相对杭州市区消费水平，近一半员工的满意度为一般薪资水平在同市场竞争对手或行业内其他银行相比较时，员工的不满意度上升了5个百分点，由原来的27.3%达到了32%相对于银行业其他企业员工对薪酬的满意度调查数据来源：问卷调查，总人数688人，5人未填日期(Date):

2005.8薪资水平在同市场竞争对手或行业内其他银行相比较时，员工的不满XX银行员工对现行福利满意度的看法数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填683人，5人未填员工福利员工对银行福利的认同感不强，由此对福利的满意度非常低问题聚焦员工对银行福利的认同感不强问题表现现行的薪资制度为典型的职务等级工资制，仅注重学历、资历、职务、工龄，没有反映岗位的价值和员工能力的价值缺乏稳定的薪资体系，一部分绩效奖金成为基本工资的补充，弱化了绩效工资的激励功能缺乏激励作用的薪资制度障碍了人才发展机制，制约了XX银行的人力资源提升，成为XX银行发展的瓶颈之一问题原因职务等级工资制是计划经济时期的产物，已滞后杭州XX银行的发展日期(Date):

2005.8XX银行员工对现行福利满意度的看法数据来源：问卷调查，总人数战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业绩效考核绩效考核是建立在指标分解、确认、实施、评估、反馈基础上的考评管理系统企业发展战略目标分解工作单元职责绩效指标体系绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨；提供指导和建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估企业、部门或员工的绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用员工发展计划、培训薪酬调整及奖金发放人事变动企业绩效指标体系业务绩效指标体系部门绩效指标体系关键岗位绩效指标体系评估结果的使用在很多企业都流于形式日期(Date):

2005.8绩效考核绩效考核是建立在指标分解、确认、实施、评估、反馈基础绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题问题一问题聚焦现行考核机制，没有起到分解战略目标，传递压力的作用，而只是经济指标的分解

问题表现银行高层对战略的表述各不相同，中层处于各自的摸索状况，基层基本处于观望状态

支行的努力目标基本围绕总行制定的经济指标在努力（现行考核体系传达的就是这些压力），战略目标的分解，只是年度经营计划的分解总行部门的工作靠大家的主动性和老总的主观平衡，基层在工作时以个人利益（问卷中，大都选择收入导向）为驱动，企业文化无法彰显问题原因战略目标和市场定位有了，但没有清楚的表述和完整的分解实施战略现行考核机制传达的压力与战略目标没有明晰的相关性问题二问题聚焦总行部门的考核指标不成体系，对薪酬分配没有什么影响，也没有体现部门的价值问题表现总行职能科室的员工几乎没有什么考核，基本上是工资固定，奖金科室内部平均，工作量靠部门老总依照感觉来平衡，靠大家的主动性总行的职能部门的考核指标与流程割裂总行职能部门的考核没有和支行的经营挂钩。缺少相关KPI指标的约束，总行始终难于切实为支行提供服务问题原因职能部门的少量考核都是基于部门内部事务性的考核流程并没有成为整合部门的基础问题三问题聚焦考核指标单一，以经济指标为主，忽视长远利益问题表现考核以经济指标为主，使得员工关注个人利益，忽视集体利益，产生短期行为，不关心银行的长远发展，从股东层面缺乏资本关怀意识单一的经济指标反应的只是银行过去的情况，没有面向发展的目标，如能力指标，客户满意度指标单纯的经济指标的考核，也弱化了团队协作精神考核结果对薪酬的影响基本不大，这样的考核不但没有起到正面的激励作用，反而产生了负面的激励导向（逆向选择），而非绩效导向问题原因考核指标设置存在问题，缺乏管理绩效指标的设计考核维度没有按照战略发展要求进行全面的分解日期(Date):

2005.8绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题问题四问题聚焦考核作用有限，没有反馈和沟通，没有用于员工绩效的持续提高和能力发展问题表现绩效制定，绩效监控，绩效实施，这些重要环节空缺考核结果没有事后沟通，也没有用于员工能力的提高，只是为给薪酬提供一个依据员工关心组织如何看待自己，但是考核结果没有反馈。没有绩效的辅导与沟通，现在是导向于个人利益，没有能力的提升和员工的进步月度工资太低；季度预发绩效奖金，导致激励兑现不及时，对员工的激励作用被弱化，对员工绩效行为改善的导向作用不强问题原因绩效制定，绩效监控，绩效实施，这些重要考核环节缺失激励兑现不及时问题五问题聚焦部门内部的一些岗位等同对待，导致人员逆向选择轻松的岗位问题表现营业部的考核当中，没有分级，没有体现岗位的价值，产生负面激励：清算中心大家都愿意做，综合柜都不愿意（交接工作较为繁琐）在支行的各个网点当中，工作量也是不相同的，当时薪酬并没有体现这种差异，大家趋向于一些工作较轻松的岗位。在各个支行之间也存在这种流动取向这种逆向选择直接与企业的发展要求冲突，强化了不公平感问题原因岗位分析缺失，薪酬没有体现岗位差异员工无法达成合理的薪酬理念，也不清楚企业为何付薪问题六问题聚焦经济指标制定以历史因素和主观判断为主，缺少对业务结构、关键能力、效益的导向作用问题表现考核指标以经济指标为主，没有分解银行的战略目标，只从经济目标上简单从总行分到支行及各个网点经济指标的制定以经验为主，历史数据为依据制定的；重视增量，综合效益，费用比率的考核都较少涉及。更没有什么非任务型指标的考核中间业务收益低，但占用柜台资源，而且经营目标里中间业务是重点业务，可基层的积极性不高考虑发卡的数量，但是没有考虑不产生效益的“休眠卡”问题原因科学考核的基础，岗位分析难于落实单纯强调静态的经济指标，缺少发展目标的考核日期(Date):

2005.8绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题问题七问题聚焦支行制定各自考核体系，考核方法不统一，考核没有延续性问题表现年初制定考核方法，年末落实，占据了支行太多精力，影响支行营销，考核方案科学性也难于保证按各支行的考核方式，计算方法都很繁琐考核没形成体系、考核不透明，影响员工的积极性各支行自行制定自己的考核政策，操作不规范，需不断调整，起不到导向作用支行之间考核标准不统一，对于非市场人员有些支行制定了硬性的考核指标，有些支行制定了奖励性质的指标问题原因考核体系的各自为政激励兑现不及时考核体系不科学，导致不断的调整变化，计算繁杂问题八问题聚焦地域、机遇对考核结果影响大，不能真实反应能力与努力程度问题表现由于地域因素，各支行的效益差别明显支行严重的不公平感，失去标竿的导向作用，失衡的标准和弱化的榜样，使某些员工想办法进入“轻松收入高些的支行或网点”对临柜人员各个支行之间没有统一考核，不同支行地域性差异明显不同的临柜收入之间差别达到3倍，但是两者的能力差距，努力程度没有这么大的差距问题原因支行地域性经营，金融条件差异性非常大考核体系设计时，地域差异因素考虑不足问题九问题聚焦考核体系在技术层面存在问题，减低了科学性与可操作性问题表现考核周期都是年度考核。缺乏针对性系统支持跟不上，手工计算，非常麻烦，信贷员也难于查实到自己的业绩水平系数设置：各个岗位的系数设置，支行之间各不相同，也没有岗位价值的科学分析考核指标：费用的考核不到位，效益/费用比例；存量维护的考核。现行考核指标中单纯考虑综合效益很难说明问题，一旦有不良资产，规模大并不等于效益好，应当合理的考虑综合效益的考核问题原因考核体系本身存在问题考核体系的设计没有遵循SMART原则（具体，可测量，可实现，真实性，时效性）日期(Date):

2005.8绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题问题十问题聚焦考核中的利益主体之间的关系，短期利益和长期利益，个体业绩与团队协作精神有待协调发展问题表现个人绩效与团队绩效考核存在难于协调问题，无法落实到人。个人业绩非常好，但是整体业绩非常差，那么收入总额就少，然后做的好的人收入也就很少许多集体完成的信贷业务，或行长交办的业务，奖励归结到最后的承办者头上了。支行营业部抱怨经常承担额外的支行工作，但是考核却算作该网点的考核没形成体系、考核不透明，影响员工的积极性风险和营销的关系，不同的主体之间关注点不同，风险意识在一定程度上与业务拓展成为矛盾长期和短期利益没有协调，大家想到的是如何更多的争取业务的增加，市场长期培养是没有压力的。突出单兵作战，集体绩效是缺失的问题原因个人业绩和团队业绩权重分配的问题

缺乏的薪酬理念，强调个人业绩强调个人利益的倾向与现有企业文化的导向出现了矛盾问题十一问题聚焦对于支行各个层面的考核存在考核指标，考核方法，考核沟通，考核管理方面的问题问题表现按人均指标计算的考核方法使各支行不愿合理配人，不利于人才流动，同时，管理绩效与能力考核的缺乏忽视了管理跨度客户经理的增量考核不合理，为获取更高收益，客户经理把今年能完成的业务指标留到下年完成，同时，对提成的不满意使得他们存在带走客户的可能性综合管理部的考核基本是定性指标，不犯错就能达标，而营业部及网点的考核等同对待，机遇性因素影响大，劳动强度跟报酬不成正比；网点负责人对自己的业绩与临柜的考核挂钩表示不理解临柜人员各支行考核不统一，收入差别过于明显问题原因缺少定岗定编，岗位分析考核指标与考核方式不合理，无法考核周边绩效考核方式的沟通和培训没有到位各个支行考核方法，标准不统一日期(Date):

2005.8绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问绩效考核银行员工对考核目的的理解发生很大的偏差，超过半数的员工认为是对他们进行监控的一种手段A.奖罚的依据B.培训、晋升的依据C.不信任员工对其进行监控的一种手段D.促进员工努力工作以此提高银行的整体效益E.建立一种明确的行为导向，即明确什么样的行为产生绩效员工对绩效考核的目的的理解数据来源：问卷调查，总人数837人理解偏差完全违背了考核的原则与初衷日期(Date):

2005.8绩效考核银行员工对考核目的的理解发生很大的偏差，超过半数的员绩效考核银行员工对考核的公平性持怀疑态度，满意度不高人数百分比XX银行员工对现行绩效考核公平性的认知数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填680人，8人未填超过半数的员工认为公平性为一般，认为公平的仅占20%日期(Date):

2005.8绩效考核银行员工对考核的公平性持怀疑态度，满意度不高人数百绩效考核在考核内容上，绝大多数员工认为应当考核效益与能力、态度及工作行为图6-3XX银行员工对现行绩效考核要素的认知数据来源：问卷调查，总人数720人百分比人数说明员工对目前的考核内容很不满意日期(Date):

2005.8绩效考核在考核内容上，绝大多数员工认为应当考核效益与能力、态战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业人力资源目前银行的人资源现状与战略发展的需求偏差较大，已成为银行发展的滞后因素问题聚焦人力资源现状与战略发展的需求偏差较大，已经成为滞后因素

问题表现银行员工大多数都是工作十年以上的老员工，使得单功能人才多，复合性人才少；初级人才多，高级人才少；低学历人才多，高学历人才少；知识陈旧的人才多，掌握新知识的人才少；银行继承性人才多，创新性人才少高层次专业＋管理型的复合人才严重缺乏，缺少能适应城区银行竞争的人才队伍

营销人员占比没有达到配置的标准

银行发展的历史原因，人才的起步较晚，招聘滞后，培养针对性不强

人才引进手段单一，社会招聘没有跟进

问题原因个人业绩和团队业绩权重分配的问题

缺乏的薪酬理念，强调个人业绩强调个人利益的倾向与现有企业文化的导向出现了矛盾人数百分比XX银行员工的年龄结构数据来源：问卷统计结果，总人数688人日期(Date):

2005.8人力资源目前银行的人资源现状与战略发展的需求偏差较大，已成为人力资源人力资源配置不能适合XX银行的发展定位，同时配置标准没有细化，缺乏人力资源发展规划问题一问题聚焦人才配置不能适应XX银行的发展定位，严重影响企业发展问题表现人才匮乏，导致总行对支行人才的争夺，进而削弱了支行的力量人员结构有待优化，高素质人才占比太小，专业人才的缺位，如营销、金融与计算机的复合人才，风险控制人才，导致了相应职能弱化对市场倾斜度不够；关键技能岗位人才少，复合人才少，低技能员工无法流动

绩效考核系统给出的信号有误，导致部分促使人员流动的信号失真，配置效果不佳如果支行招聘职高生进来做临柜，不但可以节省成本，还可以提高效率，但目前没有很好的退出机制，只能维持现状社会招聘可以实现人力资源的更新换代，也可避免培训带来的相关成本，但目前这种招聘形式开展较少问题原因个人业绩和团队业绩权重分配的问题

缺乏的薪酬理念，强调个人业绩强调个人利益的倾向非常明显问题二问题聚焦配置标准没有细化，缺乏科学的人力资源规划和配置

问题表现人才匮乏，导致总行对支行人才的争夺，进而削弱了支行的力量人员配置标准有待细化。因为需求不是非常明确，配置的人才难完全发挥作用

人员素质的评估手段缺乏，只能粗线条的描述人才配置和需求，如“需要高素质，能力强的人才”，“不低于1:2的比例配备人才”

难于达到精细化的配置人力资源，如对于各个支行区域市场的特点和管理难度进行研究后，有针对性的配备人才

组织目标处在变革当中，人才需求和配置处于相应变化中。缺乏科学的人力资源需求预测，只能临时从支行人才“蓄水池”抽调人才到相应岗位，影响人才配置问题原因需要结合战略目标，对各岗位任职资格进行分析组织的战略目标没有完整，清晰的构架

日期(Date):

2005.8人力资源人力资源配置不能适合XX银行的发展定位，同时配置标准人力资源在人才发展机制上，没有明确的岗位发展通道设计问题聚焦没有明确的岗位发展通道的设计，缺乏明确的人才标准和科学的评价方式

问题表现任用做到了公开透明，但由于没有明确的胜任力标准以及科学的评价方式使员工对这种制度的公平性产生怀疑

后备人才建设缺乏体系化的设计，只有职位空缺时才可以晋升

发展通道的缺乏宽度，理解狭义，没有多渠道的设计

对后备人才队伍的培训没有进行差异化设计

问题原因银行没有设置不同类别员工的发展通道，员工在这方面的认识模糊

岗位发展系列缺位（如客户经理，临柜级别的划分），员工只能寄希望于职务提升，但上升空间有限

双聘给员工带来晋升的希望，但具体到什么岗位，他们不清楚，而且有一部分员工怀疑双聘的公平性

XX银行员工对晋升制度合理性的看法数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填684人，4人未填日期(Date):

2005.8人力资源在人才发展机制上，没有明确的岗位发展通道设计问题聚人力资源由于银行员工目前主要的晋升空间是通过职务来完成的，所以超过半数的员工对晋升空间表示明确XX银行员工对晋升空间的看法数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填683人，5人未填人数按职务晋升作为自己的晋升空间，所以超过半数员工认为明确日期(Date):

2005.8人力资源由于银行员工目前主要的晋升空间是通过职务来完成的，所战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业企业文化银行的企业文化还没有形成明确的行为导向问题聚焦企业文化缺乏主线条，没有形成明确的行为导向问题表现对企业文化的理解不深，企业文化作为一种职能被事务化和形象化。体系刚刚打破，存在着许多文化整合问题对历史所形成的传统的价值观和行为准则缺乏归纳和拓展受体制原因，内部缺乏明确的有效竞争文化，导向性的理念没有植入，潜规则还需要显性化核心价值观导向不强，个人利益导向形成一定的短期行为沟通机制不畅，缺乏开放性和包容性问题原因企业文化受历史因素影响，变革还没有达到文化变革的深度日期(Date):

2005.8企业文化银行的企业文化还没有形成明确的行为导向问题聚焦企业文企业文化银行的企业文化还没有形成明确的行为导向银行员工对本行经营理念明确性的认识数据来源：问卷统计数据超过一半的员工对银行的经营理念表示明确，但不明确的员工比例也占到了42%，这对严格倡导市场竞争的XX银行来说肯定是存在问题的日期(Date):

2005.8企业文化银行的企业文化还没有形成明确的行为导向银行员工对本行企业文化员工对银行整个的凝聚力并不看好，超过半数的员工认为只有一般银行员工对本行凝聚力的看法数据来源：问卷统计数据银行员工的凝聚力不高日期(Date):

2005.8企业文化员工对银行整个的凝聚力并不看好，超过半数的员工认为只企业文化员工对银行整个的凝聚力并不看好，超过半数的员工认为只有一般杭州XX银行员工对各种要素的认同程度数据来源：问卷统计数据很认同部分认同不认同或不关心日期(Date):

2005.8企业文化员工对银行整个的凝聚力并不看好，超过半数的员工认为只企业文化员工对企业文化所涉及的各类要素主动性探讨不够，大都是被动进行杭州XX银行员工对各种要素的主动探讨程度数据来源：问卷统计数据被动主动日期(Date):

2005.8企业文化员工对企业文化所涉及的各类要素主动性探讨不够，大都是企业文化企业文化与战略的适应和协调一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施文化战略文化为战略提供成功的动力文化是战略实施的关键联合银行现行文化对于战略目标的实现不相匹配XX银行战略的发展需要有文化的匹配日期(Date):

2005.8企业文化企业文化与战略一个企业的文化对于成功地实施战略是一种战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力日期(Date):

2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业沟通机制根据调研访谈，目前银行在管理沟通上存在以下几个方面的问题：问题一问题聚焦缺乏制度化安排，沟通不畅，成为影响发展的重要瓶颈问题表现战略性、经营性、管理性沟通缺乏系统化，深度不够，影响执行力沟通过程中中层传递不力，缺乏制度性保障因沟通不力，员工方向不明，形成变革防御，存在猜测、误传的现象，没有形成合力，冲击企业文化主线条的形成，障碍着观念的转变和及竞争力的提升沟通缺乏换位思考，建设性、主动性沟通少非正式沟通多为释放渠道，缺乏导向性问题原因内部沟通渠道不畅、内部沟通的动力不强体系变革中没有建立整合性的沟通渠道和制度问题二问题聚焦缺乏对重要问题的沟通，沟通环节的不力问题表现在变革中，缺乏与战略方向紧密相关的信息沟通在竞争中，缺乏与客户需求紧密相关的信息沟通，总行职能部门与支行缺乏有效的辅导、指导、互动的沟通总行职能部门间缺乏协作性沟通支行间沟通缺乏发展性主题的选择支行与员工缺乏研讨、发展性沟通问题原因虽然确立了市场导向、客户中心的经营理念，但流程管理、绩效管理还没有形成相应的匹配问题三问题聚焦支行到总行的纵向沟通机制需要加强，缺乏快速的市场反应机制问题表现业务部门的计划和预测职能缺失，缺乏对市场环境的主动研究信息沟通机制缺乏渠道，内部信息反馈滞后结构扁平后，决策链缩短，但因能力缺失，营销职能弱化问题原因结构调整没有从制度上来确立信息沟通机制，信息系统滞后于XX银行的发展需求问题四问题聚焦总行各职能部门沟通有待加强问题表现各部门职能不一样，对下面支行的检查，但检查出来的结果都差不多一些员工认为各职能部门本身事情多，大家各司其职，没必要去沟通客户导向使得有些问题需要跨部门解决，但各部门基本坐等上门问题原因职能部门组成小组进行检查效果可能会更佳主动沟通的意识问题日期(Date):

2005.8沟通机制根据调研访谈，目前银行在管理沟通上存在以下几个方面的沟通机