某项目管理之精髓理解课件

项目管理之精髓理解项目管理之精髓理解1请静默10秒钟，从这一刻起无论你原来从事何种工作，担任何种工作岗位，你现在的角色就是一名项目经理，你的目标就是即将要组织完成一项极其宏伟的工程，它将关系到你人生的最终成功……请静默10秒钟，从这一刻起无论你原来从事何种工2项目管理之背景知识项目管理之背景知识3此“经理”非彼“经理”！项目经理＝业务员项目经理＝专家＋项目决策人此“经理”非彼“经理”！项目经理＝业务员项目经理＝专家＋项目4什么是“项目”？项目指为完成一个既定任务的承诺项目的特征：目标明确，资源有限需要跨领域（行业）的资源与经验存在某种程度的不可复制性存在不可控因素（项目越复杂，不可控因素越多）什么是“项目”？项目指为完成一个既定任务的承诺5什么是“管理”？“管”：创造和支配资源（人、财、物等所有可以被利用的工具）“理”：理顺各种关系，通过各种手段提高工作效率，直至实现目标

简单地说，就是利用资源去完成工作目标。什么是“管理”？“管”：创造和支配资源（人、财、物等所有可以6项目管理理论之形成历史二次大战促使各国努力寻求一种能短期内完成的技术复杂、参与人员众多，且从未进行过的武器研发的方法（典型案例美国的原子弹计划、阿波罗计划等）－－Project诞生1957年，项目管理的核心方法之一“关键路径法”诞生（美国路易斯维化工厂）1958年，项目管理之“三值加权法”诞生，悲观工期、乐观工期、可行工期三者加权平均排定工作计划（北极星导弹计划－－6年缩减至4年完成）1969年成立美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute），项目管理理论逐步完善1987年PMI推出项目管理知识体系（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理），项目管理理论正式形成项目管理理论之形成历史二次大战促使各国努力寻求一种能短期内完7什么因素促成项目管理理论的形成

和不断完善？竞争促使的高风险且高需求的任务越来越多（阿波罗登月计划）任务涉及的知识领域越来越广，导致项目任务越来越复杂，涉及人员越来越多因项目的唯一性特征，导致项目过程的不可控因素层出不穷

－－控制过程风险，降低成本，确保按计划完成项目任务的项目实施宗旨是促使项目管理理论形成的根本原因。什么因素促成项目管理理论的形成

和不断完善？竞争促使的高风险8例：高需求和高失败率的IT项目持续增长的IT项目需求1998,美国共有20万个新的IT项目申请2000,美国新的IT项目申请达到30万2001,美国开始实施新的IT项目超过了50万IT项目的历史记录1995斯坦迪什集团的研究显示(CHAOS)只有16.2%的IT项目获得成功，超过31%的IT项目半途取消,仅在美国因此而浪费的成本就超过$810亿例：高需求和高失败率的IT项目持续增长的IT项目需求9小结项目是完成一个特定任务的承诺；项目管理是通过各种科学有效的措施来完成特定任务的过程。项目管理理论是人类在征服自然界过程中不断总结而形成的经验积累，是确保项目能够成功的知识基础。小结项目是完成一个特定任务的承诺；项目管理是通过各种科学有效10项目管理基础知识项目管理基础知识11项目的三个“约束”条件项目的三个限制条件:范围:项目完成或交付的目标时间:项目完成需花的时间成本:项目完成花费的货币成本引出的三个目标：高质量,迅速,廉价

－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求是项目经理的工作职责。项目的三个“约束”条件项目的三个限制条件:12什么是项目管理?项目管理是指“为满足项目的需求而将各种跨领域的知识、技能、工具和技术有机组合，并应用于项目的过程”(PMI*,ProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOKGuide),2000,p.6)

目标:以最快的速度和有限的资源完成既定的项目目标什么是项目管理?项目管理是指“为满足项目的需求而将各种跨领13项目管理涉及的九大知识领域项目管理涉及的九大知识领域14重要概念：什么是项目关联方(Stakeholders)&干系人？项目关联方是指可以影响项目活动或被项目活动所影响的人重要概念：什么是项目关联方(Stakeholders)&干系15小组讨论：本小组的项目干系人都有哪些？项目经理项目经理和相关财务人员提出项目需求的人（客户）参与项目的各环节员工关注此项目的所有人员（支持者、反对者、其他领导等）涉及该项目的各供应商、物流商等其他关联人小组讨论：本小组的项目干系人都有哪些？项目经理169大知识领域解决的问题范围管理：目标范围的界定时间管理：进度控制&关键路径管理成本管理：控制成本支出在既定的预算范围质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗成本风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在风险发生时，减少因无准备造成的损失采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标，及有效使用整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时，无差错9大知识领域解决的问题范围管理：目标范围的界定17项目管理之时间管理目的：通过掌控项目的所有活动，有效控制项目实施时间，从而按计划甚至提前计划完成既定项目目标。要点：A.定义项目过程的全部活动B.关键路径最优化，压缩项目实施时间C.通过各种技术手段掌控项目实施进度项目管理之时间管理目的：通过掌控项目的所有活动，有效控制项目18项目时间管理的几个主要工作活动定义时间投入力量启动规划实施和控制收尾活动排序活动时间估计进度编制进度控制项目时间管理的几个主要工作活动定义时间投入力量启动19项目的活动定义主要输入:WBS（WorkBreakdownStructure）主要输出：活动清单详细说明主要活动：将WBS的元素分解为主要活动－－通过对项目工作的分解，确定所有活动，并列出活动清单。项目的活动定义主要输入:主要输出：主要活动：－－通过对项目工20项目活动的排序主要输入:活动清单依赖关系主要输出：网络图更新的活动清单主要活动：确定活动之间的依赖关系制定项目的网络图－－通过列出活动清单，按照工作的逻辑关系，排列每一项活动。项目活动的排序主要输入:主要输出：主要活动：－－通过列出活动21项目活动导图ABDCFinishStartE项目活动导图ABDCFinishStartE22项目活动箭线图ABCDEFStartFinish项目活动箭线图ABCDEFStartFinish23项目活动时间估计主要输入:活动清单资源状况风险计划历史数据&经验主要输出：估算的活动历时主要活动：确定每天工作小时数目、周末是否为工作日估算每项活动作需要的历时，同时需要考虑预留时间－－依据活动清单、资源状况和相应的风险防范计划，估算每项活动需要的时间。项目活动时间估计主要输入:主要输出：主要活动：－－依据活动清24项目进度编制主要输入:项目网络图估算的活动历时资源状况风险计划主要输出：项目进度计划详细依据更新的资源需求进度管理计划主要活动：计算所有项目活动的开始和完成时间压缩某些活动的历时，满足项目进度目标－－把经过项目排序的活动编制成项目进度计划。项目进度编制主要输入:主要输出：主要活动：－－把经过项目排序25甘特图一二三四五六七时间活动设计建造测试甘特图一二三四五六七时间活动设计建造测试26项目进度控制主要输入:进度计划绩效报告变更请求进度管理计划主要输出：更新的进度计划纠正措施进度控制方面的纠正措施主要活动：评估进度绩效进行进度偏差分析制定纠正措施提出变更申请审查变更批准变更－－随项目的实际进展情况及时更新进度计划，确保下一步工作的有序进行。项目进度控制主要输入:主要输出：主要活动：－－随项目的实际进27计划跟踪变更轮计划（估算）比较重新计划（估算）计划跟踪变更轮计划（估算）比较重新计划（估算）28练习：请编制时间管理计划使用WBS分析技巧，罗列项目活动，陈述项目活动的说明；按时间或活动的发展顺序排列项目活动；估算每个活动的时间，并计算项目实施周期。完成时间：15分钟练习：请编制时间管理计划使用WBS分析技巧，罗列项目活动，陈29项目管理之沟通管理－－沟通就是信息的交流。项目管理之沟通管理－－沟通就是信息的交流。30游戏：有效沟通规则：A.分为两个大组（一个“执行组”，一个“领导组”），执行组看不见，只能听，领导组能看能听，但不能说，不能用手B.领导组要按照既定的要求，让执行组完成既定的任务，但不能用手，不能用口游戏：有效沟通规则：31“有效沟通”游戏的总结直接的感触：现实的工作中，执行层往往看不到前进的目标和方向，因为他们往往缺乏了解相关信息的渠道，而变成“瞎子”；领导层为了达成目标，须依靠执行层，但往往不愿主动创造沟通环境与执行层进行有效沟通，而成为“哑巴”。如果缺乏有效的沟通渠道，哪怕一件最简单的事情都将变得极为复杂应有的意识：作为执行层要力争不让自己成为“瞎子”，因此要更加主动地获取信息，并充分把握领导层的意图；作为领导层要努力不让自己成为“哑巴”和“残废”，及时准确地把意图传递给执行层“有效沟通”游戏的总结直接的感触：32五种沟通渠道链式Y式轮式环式全通道式五种沟通渠道链式33“链式”沟通渠道链式在这种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也可以自下而上。优点：信息传递速度快缺点：信息经过层层“筛选”，可能使上级不能了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上级的真正意图。“链式”沟通渠道链式在这种沟通渠道中信息逐级传递，可34“Y式”沟通渠道Y式有一个成员处于沟通中心的地位，有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道可以看作是Y式沟通渠道。“Y式”沟通渠道Y式有一个成员处于沟通中心的地位35“轮式”沟通渠道轮式在这种沟通渠道中主管人员分别同其下属部门发生联系，向各下属部门发出指令，并汇集和传递来自各个部门的信息，从而成为信息的中心和全面了解情况的人；下属各部门接受主管人员的指令并反馈信息。优点：这种沟通渠道有助于加强控制和提高工作效率。“轮式”沟通渠道轮式在这种沟通渠道中主管人员分别同36“环式”沟通渠道环式这种沟通渠道中，每个成员或组织可与其相邻的两个成员或组织进行信息沟通。优点：这种沟通渠道有助于提高群体成员的士气。“环式”沟通渠道环式这种沟通渠道中，每个成员或组37“全通道式”沟通渠道全通道式在一个民主气氛很浓的领导集体中，成员之间总是相互交流情况，通过协商做出决策，这种情况下的沟通渠道就是一种全通道式沟通渠道。“全通道式”沟通渠道全通道式在一个民主气氛很浓的领导38五种沟通渠道的对比沟通渠道比较点解决问题的速度信息传递的准确性领导的突出性成员的士气链式Y式轮式环式全通道式适中高相当显著适中适中适中高高高高适中非常显著非常显著快低不发生慢低快不发生五种沟通渠道的对比沟通渠道比较点解决问题的速度信息传递的准确39评价沟通效果的唯一标准有否让应该了解相关信息的人及时、准确地了解相应的信息，并对这些信息做出积极地反馈是评价是否充分沟通的唯一标准关注点：A.都会产生哪些信息？（财务、困难、变数、纠纷等等）B.哪些人需要这些信息？（项目领导、财务经理、客户、政府？？等等）C.什么时候、什么地点把这些信息以什么方式把这些信息传递给需要这些信息的人员D.相关人员有否积极的反馈？如存在不积极因素时，有否采取相应的措施进一步进行沟通？制定沟通管理计划是有效沟通的机制保障！评价沟通效果的唯一标准有否让应该了解相关信息的人及时、准确地40沟通管理计划的内容信息的内容确定：每个活动过程中都可能产生哪些信息？信息分享人员的确定：哪些人应该了解这些信息？提交信息的时间确定：什么时间把这些信息传递给需要这些信息的人提交信息的方式和地点确定：以何种方式在哪个地点把信息传递出去（邮件？文件？电话？会议？客户办公室？领导办公室）沟通管理计划的内容信息的内容确定：每个活动过程中都可能产生哪41作业管理之沟通管理计划作业活动信息内容关联人沟通时间、地点沟通方式反馈林区道路建设道路设计（内、外业）设计图纸和说明；预算报告生产主管项目经理分管领导2006.4.6办公室邮件收到&通过道路建设作业方案策划道路作业方案总部生产主管、销售供应主管、质量监理主管、基地财务2006.4.10办公室邮件收到&未通过（预算超支）施工合同签订合同内容、既定成本包工头基地财务生产主管法律顾问2006.4.12××站办公室面对面谈判通过&满意……作业管理之沟通管理计划作业活动信息内容关联人沟通时间、地点沟42项目管理之风险管理不确定不可预见偶然性（没有被计划）项目特点控制＋约束承诺＋谅解科学编制风险管理计划解决策略项目管理之风险管理不确定项目特点控制＋约束解决策略43项目风险管理之理论架构风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险顺序发展风险监控风险管理计划风险事件触发器次序列表趋势次序列表趋势响应计划应急措施纠正行为项目风险管理之理论架构风险管理风险管理风险识别定性风险分析定44项目风险管理的几个重要工作陈列所有在项目实施过程中的风险可能及风险发生的可能时段针对所有的风险可能，制定相应的紧急处理措施对照分解的项目活动，排序所有列出的风险可能与项目管理的其他计划结合成完整的项目管理计划项目风险管理的几个重要工作陈列所有在项目实施过程中的风险可能45项目风险识别应考虑的因素风险因素思考内容技术（成熟度、掌控度）有否操控经验（自己的&别人的）？有否相应的技术攻关能力？复杂性项目活动是否交错复杂？涉及跨行业技术是否多而复杂？项目质量影响项目质量的因素有哪些？有否克服的方案？人力资源核心项目团队稳定程度？项目团队的协调与执行能力？政策有否国家相关政策的限制？当地政府支持程度？社会&周边环境对当地社会的影响，导致当地社会的支持程度如何？其他风险其他资源保障程度如何？项目风险识别应考虑的因素风险因素思考内容技术（成熟度、掌控度46“执行力”图解自动自发、有效执行有效率、讲方法行必果言必行遵守纪律不犯错误“执行力”图解自动自发、有效执行有效率、讲方法行必果言必行遵47项目风险的应对策略规避：通过消除引起威胁的原因来消除特定的威胁转移：将风险的结果和响应全转移给其他部门缓解：通过降低风险事件发生概率来减少发生风险的可能接受：接受结果、转移风险或风险共担项目风险的应对策略规避：通过消除引起威胁的原因来消除特定的威48项目的实施项目的实施49项目实施周期及阶段制定项目实施计划签订分包、采购合同时间投入力量启动规划实施和控制收尾确定需求监控项目实施进展组织资源重点攻关主动汇报项目进展项目整合验收项目实施周期及阶段制定项目实施计划时间投入力量启动50项目启动阶段的主要工作确定项目目标（明确的项目目标是项目成功的最基本保证）重点关注：A.避免目标过大或不清，造成不可完成；B.合理设定项目里程碑，分阶段验收，逐步达成目标。项目启动阶段的主要工作确定项目目标（明确的项目目标是项目成功51项目规划阶段的主要工作编制项目实施计划A.完整的项目实施计划应包括：项目范围界定书、项目进度计划、项目质量管理计划、项目人力资源计划、项目费用管理计划、项目分包和供应商管理计划、项目风险管理计划、项目沟通管理计划、项目整合管理计划；B.运用关键路径法，设计项目进度计划签订分包、采购合同项目规划阶段的主要工作编制项目实施计划52项目实施与控制阶段的主要工作监控项目实施进展A.定期碰头会（主动向项目干系人汇报项目进展）B.及时调整项目实施计划C.掌控关键人员工作状态组织资源重点攻关项目实施与控制阶段的主要工作监控项目实施进展53项目收尾阶段的主要工作项目整合A.按照项目整合计划确定的相关工作技术接口，整合项目；B.特别注意项目整合过程中存在风险（当接口最初设定错误所带来的风险，在风险管理计划中应列入管理）；C.应有专人负责此项工作（包括整合的技术规划和实施）。验收项目收尾阶段的主要工作项目整合54你试试，做个项目实施方案分组讨论，制定一个项目实施方案要求：A.依据各类项目的实际情况，具备必要管理计划B.各小组组员要有明确的分工C.要尽可能使用项目管理的工具D.完成后，小组互相点评项目实施方案的优良程度你试试，做个项目实施方案分组讨论，制定一个项目实施方案55项目管理在营林业务中的应用项目管理在营林业务中的应用56营林事业的前景属于资源性行业（谁掌握资源，谁就掌握了将来）属于消耗性产业（生活质量的提高是无限的，因此注定该行业的需求也是无限的）属于可再生资源（政策鼓励、发展大趋势）营林事业的前景属于资源性行业（谁掌握资源，谁就掌握了将来）57营林业务的特点社会环境复杂（突发性事件多）受自然条件约束因素较多（不可控因素多）业务分布广（管理难度大）业务节点多，监控难度大（管理盲点多）其他不利因素（政策错位、非法执政等）营林业务的特点社会环境复杂（突发性事件多）58营林的对策：以规范化应对挑战机制变革（由“管制”向“监制”转变，增强机制的灵活性）激活“人”的潜能（事事有人管，人人都管事）建立以单项作业管理机制为核心的基地经理考核负责制－－所谓“规范化”，意味着公正、透明、有章可循地处理日常的事务，但又不失机动、灵活，以应对复杂的市场和环境变化。营林的对策：以规范化应对挑战机制变革（由“管制”向“监制”转59营林策略之机制变革核心原则：能否有效促进和保障生产经营是检验机制有效的唯一标准！由“管制”向“监制”转变的途径：A.确定营林生产的核心地位B.建立“监制”职能机构（质量、财务监督）C.建立公正、统一、透明的执行标准和操作程序营林策略之机制变革核心原则：能否有效促进和保障生产经营是检验60营林策略之激活“人”的潜能核心原则：最大限度地激活“人”的潜能是确保高效完成工作的前提条件激活“人”潜能的途径：A.岗位明确、职责分明、各就各位（充分依靠每一个岗位的作用减少管理盲点）B.放权不放纵（管而不死，放而不乱）C.考核有效，奖惩分明（考到点子上，奖惩得当）营林策略之激活“人”的潜能核心原则：最大限度地激活“人”的潜61明确岗位职责的必要性AB职责重叠AB职责分明推委&互相埋怨积极&互相监督明确岗位职责的必要性AB职责重叠AB职责分明推委&互相埋怨积62营林策略之激活“人”的潜能核心原则：最大限度地激活“人”的潜能是确保高效完成工作的前提条件激活“人”潜能的途径：A.岗位明确、职责分明、各就各位（充分依靠每一个岗位的作用减少管理盲点）B.放权不放纵（管而不死，放而不乱）C.考核有效，奖惩分明（考到点子上，奖惩得当）营林策略之激活“人”的潜能核心原则：最大限度地激活“人”的潜63责任、权力、监督并存目标：管而不死，放而不乱具体措施A.以基地营林站为经营核心，对其管辖林地的作业和安全负全责B.以单项作业管理作为考核评价基地营林站负责人的重要依据，在作业实施方案的授权范围内，放权到基地营林站C.以工程质量监理、基地财务组成作业监督体系，确保工程质量、成本控制责任、权力、监督并存目标：管而不死，放而不乱64营林策略之激活“人”的潜能核心原则：最大限度地激活“人”的潜能是确保高效完成工作的前提条件激活“人”潜能的途径：A.岗位明确、职责分明、各就各位（充分依靠每一个岗位的作用减少管理盲点）B.放权不放纵（管而不死，放而不乱）C.考核有效，奖惩分明（考到点子上，奖惩得当）营林策略之激活“人”的潜能核心原则：最大限度地激活“人”的潜65实施有效考核优秀基地营林站长标准：A.有效完成各项作业（质量、时间、成本）B.有效看护林地，规避损失C.有效执行各项管理制度考核基础：以各项作业实施的效果作为评价基地营林站工作的最重要依据（可量化考核）有效奖惩措施：A.升迁&降职、解聘B.物资奖励&惩罚实施有效考核优秀基地营林站长标准：66为什么把作业实施方案列为营林事业运营的核心地位？有利于营林经营的管理与核算；有利于有效提升基层管理人员的管理意识和水平；有利于调动基地人员的主观能动性，有效实施各项营林作业；有利于建立互相监督、积极协作的管理经营体系，从而提升团队协同作战能力。为什么把作业实施方案列为营林事业运营的核心地位？有利于营林经67优秀作业方案的评价标准情况真实（不能坐在办公室，拍脑壳策划，必须全面掌握现场的真实情况）预算合理（不能含有水分，即预算越准确的方案，方案的质量越高，方案的策划者水平越高）考虑周全（全面考虑每项作业过程中可能出现的各个环节，及可能存在的风险，并拿出处理相应风险的计划，有没有能力，一看作业方案，就一目了然）职责明确（能否有效分工，调动基地管理人员的工作积极性是体现站长管理能力的重要因素）优秀作业方案的评价标准情况真实（不能坐在办公室，拍脑壳策划，68一分耕耘，一分收获！愿每一个人均能通过自己的努力，体现自己的价值！

－与丰林全体员工共勉一分耕耘，一分收获！愿每一个人均能通过自己的69项目管理之精髓理解项目管理之精髓理解70请静默10秒钟，从这一刻起无论你原来从事何种工作，担任何种工作岗位，你现在的角色就是一名项目经理，你的目标就是即将要组织完成一项极其宏伟的工程，它将关系到你人生的最终成功……请静默10秒钟，从这一刻起无论你原来从事何种工71项目管理之背景知识项目管理之背景知识72此“经理”非彼“经理”！项目经理＝业务员项目经理＝专家＋项目决策人此“经理”非彼“经理”！项目经理＝业务员项目经理＝专家＋项目73什么是“项目”？项目指为完成一个既定任务的承诺项目的特征：目标明确，资源有限需要跨领域（行业）的资源与经验存在某种程度的不可复制性存在不可控因素（项目越复杂，不可控因素越多）什么是“项目”？项目指为完成一个既定任务的承诺74什么是“管理”？“管”：创造和支配资源（人、财、物等所有可以被利用的工具）“理”：理顺各种关系，通过各种手段提高工作效率，直至实现目标

简单地说，就是利用资源去完成工作目标。什么是“管理”？“管”：创造和支配资源（人、财、物等所有可以75项目管理理论之形成历史二次大战促使各国努力寻求一种能短期内完成的技术复杂、参与人员众多，且从未进行过的武器研发的方法（典型案例美国的原子弹计划、阿波罗计划等）－－Project诞生1957年，项目管理的核心方法之一“关键路径法”诞生（美国路易斯维化工厂）1958年，项目管理之“三值加权法”诞生，悲观工期、乐观工期、可行工期三者加权平均排定工作计划（北极星导弹计划－－6年缩减至4年完成）1969年成立美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute），项目管理理论逐步完善1987年PMI推出项目管理知识体系（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理），项目管理理论正式形成项目管理理论之形成历史二次大战促使各国努力寻求一种能短期内完76什么因素促成项目管理理论的形成

和不断完善？竞争促使的高风险且高需求的任务越来越多（阿波罗登月计划）任务涉及的知识领域越来越广，导致项目任务越来越复杂，涉及人员越来越多因项目的唯一性特征，导致项目过程的不可控因素层出不穷

－－控制过程风险，降低成本，确保按计划完成项目任务的项目实施宗旨是促使项目管理理论形成的根本原因。什么因素促成项目管理理论的形成

和不断完善？竞争促使的高风险77例：高需求和高失败率的IT项目持续增长的IT项目需求1998,美国共有20万个新的IT项目申请2000,美国新的IT项目申请达到30万2001,美国开始实施新的IT项目超过了50万IT项目的历史记录1995斯坦迪什集团的研究显示(CHAOS)只有16.2%的IT项目获得成功，超过31%的IT项目半途取消,仅在美国因此而浪费的成本就超过$810亿例：高需求和高失败率的IT项目持续增长的IT项目需求78小结项目是完成一个特定任务的承诺；项目管理是通过各种科学有效的措施来完成特定任务的过程。项目管理理论是人类在征服自然界过程中不断总结而形成的经验积累，是确保项目能够成功的知识基础。小结项目是完成一个特定任务的承诺；项目管理是通过各种科学有效79项目管理基础知识项目管理基础知识80项目的三个“约束”条件项目的三个限制条件:范围:项目完成或交付的目标时间:项目完成需花的时间成本:项目完成花费的货币成本引出的三个目标：高质量,迅速,廉价

－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求是项目经理的工作职责。项目的三个“约束”条件项目的三个限制条件:81什么是项目管理?项目管理是指“为满足项目的需求而将各种跨领域的知识、技能、工具和技术有机组合，并应用于项目的过程”(PMI*,ProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOKGuide),2000,p.6)

目标:以最快的速度和有限的资源完成既定的项目目标什么是项目管理?项目管理是指“为满足项目的需求而将各种跨领82项目管理涉及的九大知识领域项目管理涉及的九大知识领域83重要概念：什么是项目关联方(Stakeholders)&干系人？项目关联方是指可以影响项目活动或被项目活动所影响的人重要概念：什么是项目关联方(Stakeholders)&干系84小组讨论：本小组的项目干系人都有哪些？项目经理项目经理和相关财务人员提出项目需求的人（客户）参与项目的各环节员工关注此项目的所有人员（支持者、反对者、其他领导等）涉及该项目的各供应商、物流商等其他关联人小组讨论：本小组的项目干系人都有哪些？项目经理859大知识领域解决的问题范围管理：目标范围的界定时间管理：进度控制&关键路径管理成本管理：控制成本支出在既定的预算范围质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗成本风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在风险发生时，减少因无准备造成的损失采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标，及有效使用整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时，无差错9大知识领域解决的问题范围管理：目标范围的界定86项目管理之时间管理目的：通过掌控项目的所有活动，有效控制项目实施时间，从而按计划甚至提前计划完成既定项目目标。要点：A.定义项目过程的全部活动B.关键路径最优化，压缩项目实施时间C.通过各种技术手段掌控项目实施进度项目管理之时间管理目的：通过掌控项目的所有活动，有效控制项目87项目时间管理的几个主要工作活动定义时间投入力量启动规划实施和控制收尾活动排序活动时间估计进度编制进度控制项目时间管理的几个主要工作活动定义时间投入力量启动88项目的活动定义主要输入:WBS（WorkBreakdownStructure）主要输出：活动清单详细说明主要活动：将WBS的元素分解为主要活动－－通过对项目工作的分解，确定所有活动，并列出活动清单。项目的活动定义主要输入:主要输出：主要活动：－－通过对项目工89项目活动的排序主要输入:活动清单依赖关系主要输出：网络图更新的活动清单主要活动：确定活动之间的依赖关系制定项目的网络图－－通过列出活动清单，按照工作的逻辑关系，排列每一项活动。项目活动的排序主要输入:主要输出：主要活动：－－通过列出活动90项目活动导图ABDCFinishStartE项目活动导图ABDCFinishStartE91项目活动箭线图ABCDEFStartFinish项目活动箭线图ABCDEFStartFinish92项目活动时间估计主要输入:活动清单资源状况风险计划历史数据&经验主要输出：估算的活动历时主要活动：确定每天工作小时数目、周末是否为工作日估算每项活动作需要的历时，同时需要考虑预留时间－－依据活动清单、资源状况和相应的风险防范计划，估算每项活动需要的时间。项目活动时间估计主要输入:主要输出：主要活动：－－依据活动清93项目进度编制主要输入:项目网络图估算的活动历时资源状况风险计划主要输出：项目进度计划详细依据更新的资源需求进度管理计划主要活动：计算所有项目活动的开始和完成时间压缩某些活动的历时，满足项目进度目标－－把经过项目排序的活动编制成项目进度计划。项目进度编制主要输入:主要输出：主要活动：－－把经过项目排序94甘特图一二三四五六七时间活动设计建造测试甘特图一二三四五六七时间活动设计建造测试95项目进度控制主要输入:进度计划绩效报告变更请求进度管理计划主要输出：更新的进度计划纠正措施进度控制方面的纠正措施主要活动：评估进度绩效进行进度偏差分析制定纠正措施提出变更申请审查变更批准变更－－随项目的实际进展情况及时更新进度计划，确保下一步工作的有序进行。项目进度控制主要输入:主要输出：主要活动：－－随项目的实际进96计划跟踪变更轮计划（估算）比较重新计划（估算）计划跟踪变更轮计划（估算）比较重新计划（估算）97练习：请编制时间管理计划使用WBS分析技巧，罗列项目活动，陈述项目活动的说明；按时间或活动的发展顺序排列项目活动；估算每个活动的时间，并计算项目实施周期。完成时间：15分钟练习：请编制时间管理计划使用WBS分析技巧，罗列项目活动，陈98项目管理之沟通管理－－沟通就是信息的交流。项目管理之沟通管理－－沟通就是信息的交流。99游戏：有效沟通规则：A.分为两个大组（一个“执行组”，一个“领导组”），执行组看不见，只能听，领导组能看能听，但不能说，不能用手B.领导组要按照既定的要求，让执行组完成既定的任务，但不能用手，不能用口游戏：有效沟通规则：100“有效沟通”游戏的总结直接的感触：现实的工作中，执行层往往看不到前进的目标和方向，因为他们往往缺乏了解相关信息的渠道，而变成“瞎子”；领导层为了达成目标，须依靠执行层，但往往不愿主动创造沟通环境与执行层进行有效沟通，而成为“哑巴”。如果缺乏有效的沟通渠道，哪怕一件最简单的事情都将变得极为复杂应有的意识：作为执行层要力争不让自己成为“瞎子”，因此要更加主动地获取信息，并充分把握领导层的意图；作为领导层要努力不让自己成为“哑巴”和“残废”，及时准确地把意图传递给执行层“有效沟通”游戏的总结直接的感触：101五种沟通渠道链式Y式轮式环式全通道式五种沟通渠道链式102“链式”沟通渠道链式在这种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也可以自下而上。优点：信息传递速度快缺点：信息经过层层“筛选”，可能使上级不能了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上级的真正意图。“链式”沟通渠道链式在这种沟通渠道中信息逐级传递，可103“Y式”沟通渠道Y式有一个成员处于沟通中心的地位，有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道可以看作是Y式沟通渠道。“Y式”沟通渠道Y式有一个成员处于沟通中心的地位104“轮式”沟通渠道轮式在这种沟通渠道中主管人员分别同其下属部门发生联系，向各下属部门发出指令，并汇集和传递来自各个部门的信息，从而成为信息的中心和全面了解情况的人；下属各部门接受主管人员的指令并反馈信息。优点：这种沟通渠道有助于加强控制和提高工作效率。“轮式”沟通渠道轮式在这种沟通渠道中主管人员分别同105“环式”沟通渠道环式这种沟通渠道中，每个成员或组织可与其相邻的两个成员或组织进行信息沟通。优点：这种沟通渠道有助于提高群体成员的士气。“环式”沟通渠道环式这种沟通渠道中，每个成员或组106“全通道式”沟通渠道全通道式在一个民主气氛很浓的领导集体中，成员之间总是相互交流情况，通过协商做出决策，这种情况下的沟通渠道就是一种全通道式沟通渠道。“全通道式”沟通渠道全通道式在一个民主气氛很浓的领导107五种沟通渠道的对比沟通渠道比较点解决问题的速度信息传递的准确性领导的突出性成员的士气链式Y式轮式环式全通道式适中高相当显著适中适中适中高高高高适中非常显著非常显著快低不发生慢低快不发生五种沟通渠道的对比沟通渠道比较点解决问题的速度信息传递的准确108评价沟通效果的唯一标准有否让应该了解相关信息的人及时、准确地了解相应的信息，并对这些信息做出积极地反馈是评价是否充分沟通的唯一标准关注点：A.都会产生哪些信息？（财务、困难、变数、纠纷等等）B.哪些人需要这些信息？（项目领导、财务经理、客户、政府？？等等）C.什么时候、什么地点把这些信息以什么方式把这些信息传递给需要这些信息的人员D.相关人员有否积极的反馈？如存在不积极因素时，有否采取相应的措施进一步进行沟通？制定沟通管理计划是有效沟通的机制保障！评价沟通效果的唯一标准有否让应该了解相关信息的人及时、准确地109沟通管理计划的内容信息的内容确定：每个活动过程中都可能产生哪些信息？信息分享人员的确定：哪些人应该了解这些信息？提交信息的时间确定：什么时间把这些信息传递给需要这些信息的人提交信息的方式和地点确定：以何种方式在哪个地点把信息传递出去（邮件？文件？电话？会议？客户办公室？领导办公室）沟通管理计划的内容信息的内容确定：每个活动过程中都可能产生哪110作业管理之沟通管理计划作业活动信息内容关联人沟通时间、地点沟通方式反馈林区道路建设道路设计（内、外业）设计图纸和说明；预算报告生产主管项目经理分管领导2006.4.6办公室邮件收到&通过道路建设作业方案策划道路作业方案总部生产主管、销售供应主管、质量监理主管、基地财务2006.4.10办公室邮件收到&未通过（预算超支）施工合同签订合同内容、既定成本包工头基地财务生产主管法律顾问2006.4.12××站办公室面对面谈判通过&满意……作业管理之沟通管理计划作业活动信息内容关联人沟通时间、地点沟111项目管理之风险管理不确定不可预见偶然性（没有被计划）项目特点控制＋约束承诺＋谅解科学编制风险管理计划解决策略项目管理之风险管理不确定项目特点控制＋约束解决策略112项目风险管理之理论架构风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险顺序发展风险监控风险管理计划风险事件触发器次序列表趋势次序列表趋势响应计划应急措施纠正行为项目风险管理之理论架构风险管理风险管理风险识别定性风险分析定113项目风险管理的几个重要工作陈列所有在项目实施过程中的风险可能及风险发生的可能时段针对所有的风险可能，制定相应的紧急处理措施对照分解的项目活动，排序所有列出的风险可能与项目管理的其他计划结合成完整的项目管理计划项目风险管理的几个重要工作陈列所有在项目实施过程中的风险可能114项目风险识别应考虑的因素风险因素思考内容技术（成熟度、掌控度）有否操控经验（自己的&别人的）？有否相应的技术攻关能力？复杂性项目活动是否交错复杂？涉及跨行业技术是否多而复杂？项目质量影响项目质量的因素有哪些？有否克服的方案？人力资源核心项目团队稳定程度？项目团队的协调与执行能力？政策有否国家相关政策的限制？当地政府支持程度？社会&周边环境对当地社会的影响，导致当地社会的支持程度如何？其他风险其他资源保障程度如何？项目风险识别应考虑的因素风险因素思考内容技术（成熟度、掌控度115“执行力”图解自动自发、有效执行有效率、讲方法行必果言必行遵守纪律不犯错误“执行力”图解自动自发、有效执行有效率、讲方法行必果言必行遵116项目风险的应对策略规避：通过消除引起威胁的原因来消除特定的威胁转移：将风险的结果和响应全转移给其他部门缓解：通过降低风险事件发生概率来减少发生风险的可能接受：接受结果、转移风险或风险共担项目风险的应对策略规避：通过消除引起威胁的原因来消除特定的威117项目的实施项目的实施118项目实施周期及阶段制定项目实施计划签订分包、采购合同时间投入力量启动规划实施和控制收尾确定需求监控项目实施进展组织资源重点攻关主动汇报项目进展项目整合验收项目实施周期及阶段制定项目实施计划时间投入力量启动119项目启动阶段的主要工作确定项目目标（明确的项目目标是项目成功的最基本保证）重点关注：A.避免目标过大或不清，造成不可完成；B.合理设定项目里程碑，分阶段验收，逐步达成目标。项目启动阶段的主要工作确定项目目标（明确的项目目标是项目成功120项目规划阶段的主要工作编制项目实施计划A.完整的项目实施计划应包括：项目范围界定书、项目进度计划、项目质量管理计划、项目人力资源计划、项目费用管理计划、项目分包和供应商管理计划、项目风险管理计划、项目沟通管理计划、项目整合管理计划；B.运用关键路径法，设计项目进度计划签订分包、采购合同项目规划阶段的主要工作编制项目实施计划121项目实施与控制阶段的主要工作监控项目实施进展A.定期碰头会（主动向项目干系人汇报项目进展）B.及时调整项目实施计划C.掌控关键人员工作状态组织资源重点攻关项目实施与控制阶段的主要工作监控项目实施进展122项目收尾阶段的主要工作项目整合A.按照项目整合计划确定的相关工作技术接口，整合项目；B.特别注意项目整合过程中存在风险（当接口最初设定错误所带来的风险，在风险管理计划中应列入管理）；C.应有专人负责此项工作（包括整合的技术规划和实施）。验收项目收尾阶段的主要工作项目整合123你试试，做个项目实施方案分组讨论，制定一个项目实施方案要求：A.依据各类项目的实际情况，具备必要管理计划B.各小组组员要有明确的分工C.要尽可能使用项目管理的工具D.完成后，小组互相点评项目实施方案的优良程度你试试，做个项目实施方案分组讨论，制定一个项目实施方案124项目管理在营林业务中的应用项目管理在营林业务中的应用125营林事业的前景属于资源性行业（谁掌握资源，谁就掌握了将来）属于消耗性产业（生活质量的提高是无限的，因此注定该行业的需求也是无限的）属于可再生资源（政策鼓励、发展大趋势）营林事业的前景属于资源性行业（谁掌握资源，谁就掌握了将来）126营林业务的特点