构建具有企业特质的改善文化体制培训教材课件

合众资源•深圳3A企业管理顾问有限公司何文光构建具有企业特质的

改善文化体制合众资源•深圳3A企业管理顾问有限公司构建具有企业特质的目录一、正确理解精益管理的核心二、企业文化判定的六要素三、如何促进全员参与改善四、如何量化和评价改善目录一、正确理解精益管理的核心二、企业文化判定的六要素三、如当改革发生--改善是改革的重要环节当改革发生10%80%10%企业人员的站位积极参与的人坐山观望的人推脱逃避的人10%80%10%企业人员的站位积极参与的人坐山观望的人推脱关于三者及三现主义精益管理核心:以三现主义方式让全员参与的持续改善

企业高层、推进者、现场员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。什么叫3者？指领导层、推进者、现场员工。如果定义3者的关系就如下图的三角形关系。推进者领导层现场员工报告支援指导要求支援、指导激励诊断授权自豪感导师\拉拉队长\演员导演演员关于三者及三现主义精益管理核心:以三现主义方式让全员参与的两种管理模式的差异职能认知重点：决策指挥……表现形式：你们自己搞定我只看结果细节问题不必问我……职能认知重点：带领支援……表现形式：我教你们我们一起来做细节不能马虎……两种管理模式的差异职能认知重点：表现形式：职能认知重点：表现两种管理模式的差异面对问题：熟视无睹掩盖扯皮与推卸表现形式（四重奏）：这里没有问题有问题是别人造成的我的问题是下属执行力差解决问题的法宝是处罚面对问题：主动发现问题积极解决带领下属解决表现形式：视问题为改进的机会在问题中学习培养下属执行的方法……两种管理模式的差异面对问题：表现形式（四重奏）：面对问题：表

什么叫三现主义?指现场、现物、现实。

基本原则:

三现主义(现场、现物、现实)

自主活动稳定化

即时改善活动管理改善没有理论大师，只有现场实干者。坐在办公室里管理水平永远不会提高。

追求精益管理的过程就是彻底地运用三者三现的过程。关于三者及三现主义什么叫三现主义?关于三者及三现主义企业文化判定六要素

创新多、改善多的企业；

工伤事故少的企业；

员工违规少的企业；

劳资纠纷少的企业；

离职员工满意度高的企业；

新员工离职率低的企业；企业文化的核心：爱的文化关注、帮助企业文化判定六要素创新多、改善多的企业；工伤事故少的03年8月12年3月03年8月12年3月846人制造部人数每月改善提案总件数5268件2247人2.66倍34808件6.61倍相比03年8月改善提案总件数上升6.61倍如何营造具有企业特质的改善文化?03年8月12年3月03年8月12年3月846人制造部人数每03年8月12年3月03年8月12年3月6.23件80.26%人均件数人员参与率15.49件2.49倍97.11%16.85%相比03年8月人员参与率上升16.85%相比03年8月人均件数上升2.49倍03年8月12年3月03年8月12年3月6.23件80.2603年8月12年3月03年8月12年3月345.3万2.06万改善效果总金额改善奖励总金额808.3万2.34倍4.71万2.28倍12年3月改善效果金额VS改善奖励金额是172:103年8月改善效果金额VS改善奖励金额是

167:103年8月12年3月03年8月12年3月345.3万2.0603年8月12年3月03年8月12年3月一组实际数据4081元人均改善效果金额人均奖励金额3597元484元24.33元20.98元3.55元03年8月12年3月03年8月12年3月一组实际数据408103年8月12年3月03年8月12年3月一组实际数据655元件均改善效果金额件均奖励金额232元484元3.91元1.35元3.55元03年8月12年3月03年8月12年3月一组实际数据655元两个结论…虽然改善件数和总体改善效果在增加，但件均改善效果也在明显下降。说明改善提案的质量有所下降…虽然件均和人均改善效果在下降，但是总体改善效果金额和改善氛围得到明显提升。说明改善提案制度在持续有效运行…两个结论…虽然改善件数和总体改善效果在增加，但两类思维…倡导“精英管理”的改善文化机制…鼓励“全员参与”的改善文化机制…两类思维…倡导“精英管理”的改善文化机制…两种趋势（一）两种趋势（一）两种趋势（二）两种趋势（二）营造具有企业特质的改善文化,需要…一、坚持“四项”基本原则1、改善思想和知识运用的原则；

2、引导、协助员工改善的原则；3、可以重复奖励以及鼓励为主的原则；4、全员参与的原则；二、避免“两类”错误观念1、避免用“财务管理”的思路，管理改善提案；2、避免用“考核管理”的导向，营造改善氛围。营造具有企业特质的改善文化,需要…一、坚持“四项”基本原则如何促进全员参与--积极性是投身改善的重要因素如何促进全员参与构建具有企业特质的改善文化体制培训教材课件年度合理化建议参与率年度合理化建议参与率改善推进面临的困惑点？干部员工不理解甚至抵触怎么办生产太忙（太闲），做不了改善怎么办供应商管理水平太差，不可能做精益基础太差，等基础管理做扎实了再说吧我们行业比较特殊，不适合做精益

……问题管理者和员工积极性！改善推进面临的困惑点？干部员工不理解甚至抵触怎么办生产太如何调动员工积极性？什么是员工积极性？用什么来衡量员工积极性？如何提高员工积极性？

---员工主动付出智慧的意愿和行动

---改善的数量、专利的数量……

---设法让全体员工参与创造性的工作如何调动员工积极性？什么是员工积极性？用什么来衡量员1、新员工:学习打钻尾钉;2、一段机组需打钉约240个;3、完成一段机组的打钉需2小时。1、新员工:学习打钻尾钉;手握钻头姿式：要点1：要点2：要点1：要点2：手握钻头姿式：要点1：要点1：处理1：处理2：处理1：处理2：常见异常（不良）情况：处理1：处理1：常见异常（不良）情况：构建具有企业特质的改善文化体制培训教材课件案例：如何让现场员工改变！现状管理改进和结果一般做法日复一日打螺丝做思想工作，干一行爱一行奖励，希望把工作做得更好结果？？？卓越做法日复一日打螺丝有时候会伤了手改善了…奖20元有时候螺丝刀会掉地上改善了…奖50元有时候螺丝会飞出去改善了…奖50元其他……有时候会伤了手有时候螺丝刀会掉地上有时候螺丝会飞出去其他……思考！改善了…奖20元改善了…奖50元改善了…奖50元……思考！从此，员工感受到自我价值，变得有信心，开始对工作感兴趣，感觉动脑筋想办法有乐趣！找问题想办法解决问题=改善提案案例：如何让现场员工改变！现状管理改进和结果一般做法日案例：如何解决总裁的困惑？某总裁的困惑：公司根据某专家建议，引进了《员工改善建议奖励制度》，最低奖金100元。实施了一段时间之后，基本没有人提什么建议。只有模具部门隔三差五地提出合理化建议，内容是“把坏了的模具修好了！”每次都能按规定得到100元甚至更高的奖金。可是，每次发了奖金之后，我心里就不舒服，但又不知道问题出在哪里？

如此这般，一直延续至今……改善是什么？没有搞清楚！定义：主动

×

改方法

×

善结果①②③案例：如何解决总裁的困惑？某总裁的困惑：改善是什么？没有搞改善应该是……◆你有义务和责任作为企业的一员，主动的进行改善并且带动部下进行改善，是我们工作的一部分。因此，要求每时每刻都应该抱有改善的想法并付诸行动。改善是我们工作的一部分工作重心职位高低维持曲线改善曲线标准水平改善应该是……◆你有义务和责任改善是我们工作的一部分工作重心如何量化和评价改善--从评价建议到评价提案如何量化和评价改善指标1:人均改善提案点数排名（改善质量）指标3:参与率排名（改善参与度）指标2:人均改善提案件数排名（改善数量）指标1:人均改善提案点数排名（改善质量）指标3:参与率排名改善成果评价原则改善成果对运营体系的影响，需要客观的评价后才能得出有形效果无形效果改善的成果,最后将反映到运营体系中得各个领域改善效果评价分类A品质B效率C安全D环境E设备F材料G预防H经费I人员J其他改善成果评价原则改善成果对运营体系的影响，需要客观的评价后才不属于改善提案的范围仅提出缺点或问题，而缺少具体改善思路或方法。诉苦或要求改善待遇者。针对个人及私生活的。其他无实现可能性的建议。不属于改善提案的范围有形改善效果体现----数值化P---生产效率提高？%Q---不良率下降？%C---制造成本？%低减D---成品/半成品在库量？%低减S---停工休假/工伤？H/？件M---改善提案件数？件（上升？%）……有形效果---看得见的效果效果数值化有形改善效果体现----数值化P---生产效率评价类别有形的改善效果应折算成相当的经济成果有形效果可主要反映在

1、设备类

2、人员类

3、材料类

4、其他…有形效果---看得见的效果评价类别有形的改善效果应折算成相当的经济成果有形效果可主要反1.设备类损耗（LOSS）改善效果的折算：

LOSS类别折算方法适用数据1）停止LOSS设备（实际）停止时间2）性能LOSS实际周期（生产速度）3）不良LOSS成品半成品不良废弃（返工）量按机会损失计算（停止时间/标准速度*每台利润）有形效果---看得见的效果设备效果1.设备类损耗（LOSS）按机会损失计算有形效果---设备效2.人员类LOSS

改善效果的折算：

LOSS类别折算方法适用数据1）等待LOSS2）效率LOSS3）修理LOSS折算成时间按人工费计算一个月的工作日=21.5日工人：0.2元/分职员：0.33元/分工人停止等待时间作业时间（标准时间）作业时间（非标准时间）步行距离转身（轻负荷）作业速度（时间）少人化落线机台数、工人数有形效果---看得见的效果人员效果2.人员类LOSS折算成时间按人工费计算工人停止等待时间有形3.材料损耗（LOSS）改善效果的折算：

LOSS类别折算方法适用数据1）材料价格LOSS2）材料利用LOSS直接按总低减金额计算原材料（部品）采购单价边角料数量（重量）、不良废弃量损失金额、事故部品修理金额实际与数据差异金额有形效果---看得见的效果材料效果3.材料损耗（LOSS）直接按总原材料（部品）采购单价有形效4.其他损耗（LOSS）改善效果的折算：

LOSS类别折算方法适用数据1）能源LOSS2）设备夹具维护LOSS3）消耗品LOSS4）在库LOSS用电时间用气时间用水量用油量设备、治工具、模具采购/制作费用设备、治工具、模具的故障维修费用设备、治工具、模具的日常保养费用消耗品的采购单价消耗品的用量直接按总低减金额计算有形效果---看得见的效果其他效果4.其他损耗（LOSS）用电时间直接按总有形效果---其他效改善后问题点说明：1、2、3、4、5、对策内容：1、2、3、4、5、改善效果：1、

2、3、改善提案名称：改善前提案编号：改善部门：改善者：相片大小：7.7mm×9.5mm2.8mm×3.73mm改善者风采描述为什么要改善？描述如何做改善？描述改善有什么好处？改问题点说明：对策内容：改善效果：1、改善提案名称：改提案

召开改善事例交流发表会独立揭示优秀改善事例（设立景点）组织参观优秀的改善景点制作改善宣传专栏改善活动的展示召开改善事例交流发表会改善活动的展示改善事例交流发表会收集筛选优秀的改善活动事例，定期召开[改善事例交流发表会]*班内发表会*部门内发表会*公司内发表会*兄弟公司发表会改善事例交流发表会收集筛选优秀的改善活动事例，定期召开*班独立揭示优秀改善事例

在优秀改善事例诞生现场，独立揭示改善事例的活动全貌，既有利于快速了解改善的意义，同时更能鼓舞改善者，也为激起他人的改善欲望起到积极的作用。独立揭示优秀改善事例在优秀改善事例诞生现场，组织参观优秀的改善景点

选出优秀的改善事例，连成一条参观路线，在公司内定期的组织别具特色的“改善之旅”，在每个“景点”，由改善主人向来宾讲述改善的来龙去脉，使得整个参观旅程极具互动性。R01線R光学組件R02線B01線SPC組件U01線U/P本体U組件配膳区捆包区B本体B01線現在位置PCUR02保証線B02線Kir-C光学U/C光学景点1景点2景点3景点4景点6QA会議室改善景点参观路线图制作改善宣传专栏组织参观优秀的改善景点选出优秀的改善事例，以良好工作习惯铸就

企业精益改善文化以良好工作习惯铸就

企业精益改善文化改善氛围营造的过程暴露问题改善活动我的舞台用心宣传看不到对员工改善作业与品质的过程，是阻碍企业持续发展与创新的最大障碍！所谓“改善氛围营造”，其本质，就是通过不断关注和鼓励改善过程，使员工获得尊重、产生兴趣、强化自尊。改善氛围营造的过程暴露问题改善活动我的舞台用心宣传看分享结束，谢谢！分享结束，谢谢！合众资源•深圳3A企业管理顾问有限公司何文光构建具有企业特质的

改善文化体制合众资源•深圳3A企业管理顾问有限公司构建具有企业特质的目录一、正确理解精益管理的核心二、企业文化判定的六要素三、如何促进全员参与改善四、如何量化和评价改善目录一、正确理解精益管理的核心二、企业文化判定的六要素三、如当改革发生--改善是改革的重要环节当改革发生10%80%10%企业人员的站位积极参与的人坐山观望的人推脱逃避的人10%80%10%企业人员的站位积极参与的人坐山观望的人推脱关于三者及三现主义精益管理核心:以三现主义方式让全员参与的持续改善

企业高层、推进者、现场员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。什么叫3者？指领导层、推进者、现场员工。如果定义3者的关系就如下图的三角形关系。推进者领导层现场员工报告支援指导要求支援、指导激励诊断授权自豪感导师\拉拉队长\演员导演演员关于三者及三现主义精益管理核心:以三现主义方式让全员参与的两种管理模式的差异职能认知重点：决策指挥……表现形式：你们自己搞定我只看结果细节问题不必问我……职能认知重点：带领支援……表现形式：我教你们我们一起来做细节不能马虎……两种管理模式的差异职能认知重点：表现形式：职能认知重点：表现两种管理模式的差异面对问题：熟视无睹掩盖扯皮与推卸表现形式（四重奏）：这里没有问题有问题是别人造成的我的问题是下属执行力差解决问题的法宝是处罚面对问题：主动发现问题积极解决带领下属解决表现形式：视问题为改进的机会在问题中学习培养下属执行的方法……两种管理模式的差异面对问题：表现形式（四重奏）：面对问题：表

什么叫三现主义?指现场、现物、现实。

基本原则:

三现主义(现场、现物、现实)

自主活动稳定化

即时改善活动管理改善没有理论大师，只有现场实干者。坐在办公室里管理水平永远不会提高。

追求精益管理的过程就是彻底地运用三者三现的过程。关于三者及三现主义什么叫三现主义?关于三者及三现主义企业文化判定六要素

创新多、改善多的企业；

工伤事故少的企业；

员工违规少的企业；

劳资纠纷少的企业；

离职员工满意度高的企业；

新员工离职率低的企业；企业文化的核心：爱的文化关注、帮助企业文化判定六要素创新多、改善多的企业；工伤事故少的03年8月12年3月03年8月12年3月846人制造部人数每月改善提案总件数5268件2247人2.66倍34808件6.61倍相比03年8月改善提案总件数上升6.61倍如何营造具有企业特质的改善文化?03年8月12年3月03年8月12年3月846人制造部人数每03年8月12年3月03年8月12年3月6.23件80.26%人均件数人员参与率15.49件2.49倍97.11%16.85%相比03年8月人员参与率上升16.85%相比03年8月人均件数上升2.49倍03年8月12年3月03年8月12年3月6.23件80.2603年8月12年3月03年8月12年3月345.3万2.06万改善效果总金额改善奖励总金额808.3万2.34倍4.71万2.28倍12年3月改善效果金额VS改善奖励金额是172:103年8月改善效果金额VS改善奖励金额是

167:103年8月12年3月03年8月12年3月345.3万2.0603年8月12年3月03年8月12年3月一组实际数据4081元人均改善效果金额人均奖励金额3597元484元24.33元20.98元3.55元03年8月12年3月03年8月12年3月一组实际数据408103年8月12年3月03年8月12年3月一组实际数据655元件均改善效果金额件均奖励金额232元484元3.91元1.35元3.55元03年8月12年3月03年8月12年3月一组实际数据655元两个结论…虽然改善件数和总体改善效果在增加，但件均改善效果也在明显下降。说明改善提案的质量有所下降…虽然件均和人均改善效果在下降，但是总体改善效果金额和改善氛围得到明显提升。说明改善提案制度在持续有效运行…两个结论…虽然改善件数和总体改善效果在增加，但两类思维…倡导“精英管理”的改善文化机制…鼓励“全员参与”的改善文化机制…两类思维…倡导“精英管理”的改善文化机制…两种趋势（一）两种趋势（一）两种趋势（二）两种趋势（二）营造具有企业特质的改善文化,需要…一、坚持“四项”基本原则1、改善思想和知识运用的原则；

2、引导、协助员工改善的原则；3、可以重复奖励以及鼓励为主的原则；4、全员参与的原则；二、避免“两类”错误观念1、避免用“财务管理”的思路，管理改善提案；2、避免用“考核管理”的导向，营造改善氛围。营造具有企业特质的改善文化,需要…一、坚持“四项”基本原则如何促进全员参与--积极性是投身改善的重要因素如何促进全员参与构建具有企业特质的改善文化体制培训教材课件年度合理化建议参与率年度合理化建议参与率改善推进面临的困惑点？干部员工不理解甚至抵触怎么办生产太忙（太闲），做不了改善怎么办供应商管理水平太差，不可能做精益基础太差，等基础管理做扎实了再说吧我们行业比较特殊，不适合做精益

……问题管理者和员工积极性！改善推进面临的困惑点？干部员工不理解甚至抵触怎么办生产太如何调动员工积极性？什么是员工积极性？用什么来衡量员工积极性？如何提高员工积极性？

---员工主动付出智慧的意愿和行动

---改善的数量、专利的数量……

---设法让全体员工参与创造性的工作如何调动员工积极性？什么是员工积极性？用什么来衡量员1、新员工:学习打钻尾钉;2、一段机组需打钉约240个;3、完成一段机组的打钉需2小时。1、新员工:学习打钻尾钉;手握钻头姿式：要点1：要点2：要点1：要点2：手握钻头姿式：要点1：要点1：处理1：处理2：处理1：处理2：常见异常（不良）情况：处理1：处理1：常见异常（不良）情况：构建具有企业特质的改善文化体制培训教材课件案例：如何让现场员工改变！现状管理改进和结果一般做法日复一日打螺丝做思想工作，干一行爱一行奖励，希望把工作做得更好结果？？？卓越做法日复一日打螺丝有时候会伤了手改善了…奖20元有时候螺丝刀会掉地上改善了…奖50元有时候螺丝会飞出去改善了…奖50元其他……有时候会伤了手有时候螺丝刀会掉地上有时候螺丝会飞出去其他……思考！改善了…奖20元改善了…奖50元改善了…奖50元……思考！从此，员工感受到自我价值，变得有信心，开始对工作感兴趣，感觉动脑筋想办法有乐趣！找问题想办法解决问题=改善提案案例：如何让现场员工改变！现状管理改进和结果一般做法日案例：如何解决总裁的困惑？某总裁的困惑：公司根据某专家建议，引进了《员工改善建议奖励制度》，最低奖金100元。实施了一段时间之后，基本没有人提什么建议。只有模具部门隔三差五地提出合理化建议，内容是“把坏了的模具修好了！”每次都能按规定得到100元甚至更高的奖金。可是，每次发了奖金之后，我心里就不舒服，但又不知道问题出在哪里？

如此这般，一直延续至今……改善是什么？没有搞清楚！定义：主动

×

改方法

×

善结果①②③案例：如何解决总裁的困惑？某总裁的困惑：改善是什么？没有搞改善应该是……◆你有义务和责任作为企业的一员，主动的进行改善并且带动部下进行改善，是我们工作的一部分。因此，要求每时每刻都应该抱有改善的想法并付诸行动。改善是我们工作的一部分工作重心职位高低维持曲线改善曲线标准水平改善应该是……◆你有义务和责任改善是我们工作的一部分工作重心如何量化和评价改善--从评价建议到评价提案如何量化和评价改善指标1:人均改善提案点数排名（改善质量）指标3:参与率排名（改善参与度）指标2:人均改善提案件数排名（改善数量）指标1:人均改善提案点数排名（改善质量）指标3:参与率排名改善成果评价原则改善成果对运营体系的影响，需要客观的评价后才能得出有形效果无形效果改善的成果,最后将反映到运营体系中得各个领域改善效果评价分类A品质B效率C安全D环境E设备F材料G预防H经费I人员J其他改善成果评价原则改善成果对运营体系的影响，需要客观的评价后才不属于改善提案的范围仅提出缺点或问题，而缺少具体改善思路或方法。诉苦或要求改善待遇者。针对个人及私生活的。其他无实现可能性的建议。不属于改善提案的范围有形改善效果体现----数值化P---生产效率提高？%Q---不良率下降？%C---制造成本？%低减D---成品/半成品在库量？%低减S---停工休假/工伤？H/？件M---改善提案件数？件（上升？%）……有形效果---看得见的效果效果数值化有形改善效果体现----数值化P---生产效率评价类别有形的改善效果应折算成相当的经济成果有形效果可主要反映在

1、设备类

2、人员类

3、材料类

4、其他…有形效果---看得见的效果评价类别有形的改善效果应折算成相当的经济成果有形效果可主要反1.设备类损耗（LOSS）改善效果的折算：

LOSS类别折算方法适用数据1）停止LOSS设备（实际）停止时间2）性能LOSS实际周期（生产速度）3）不良LOSS成品半成品不良废弃（返工）量按机会损失计算（停止时间/标准速度*每台利润）有形效果---看得见的效果设备效果1.设备类损耗（LOSS）按机会损失计算有形效果---设备效2.人员类LOSS

改善效果的折算：

LOSS类别折算方法适用数据1）等待LOSS2）效率LOSS3）修理LOSS折算成时间按人工费计算一个月的工作日=21.5日工人：0.2元/分职员：0.33元/分工人停止等待时间作业时间（标准时间）作业时间（非标准时间）步行距离转身（轻负荷）作业速度（时间）少人化落线机台数、工人数有形效果---看得见的效果人员效果2.人员类LOSS折算成时间按人工费计算工人停止等待时间有形3.材料损耗（LOSS）改善效果的折算：

LOSS类别折算方法适用数据1）材料价格LOSS2）材料利用LOSS直接按总低减金额计算原材料（部品）采购单价边角料数量（重量）、不良废弃量损失金额、事故部品修理金额实际与数据差异金额有形效果---看得见的效果材料