管理环境与企业文化教材课件

第三章管理环境与企业文化第三章管理环境与企业文化1

任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环境条件下进行，受到环境条件的影响和制约。不考虑管理的环境条件，则难以实施有效的管理。任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环2第一节管理环境及其分类管理环境是指存在于组织内部与外部,影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部条件。特征：复杂性变动性《孙子兵法-谋攻篇》：“知己知彼，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负。不知己不知彼，每战必殆。”第一节管理环境及其分类管理环境是指存在于组织内部与外部,3管理环境的分类

管理环境首先分为外部环境和内部环境。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境可以分为一般环境和任务环境（即宏观环境和微观环境）；内部环境可以分为组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。管理环境的分类管理环境首先分为外部环境和内部环4管理环境与企业文化教材课件5第二节管理环境分析一、一般环境因素（PEST）

1、政治法律环境：政治形势政治制度方针政策法律法规2、经济环境：经济发展状况、宏观经济政策-经济发展战略、产业政策、价格政策、金融货币政策、劳工政策、外贸政策等3、社会文化环境：社会性质、人口状况（数量、结构、分布和受教育水平）、社会风俗和习惯、生活方式、信仰和价值观4、技术环境：新技术新材料新能源数码与传统相机的博弈第二节管理环境分析一、一般环境因素（PEST）

1、政630年代的上海工业内迁1933年的统计：上海工厂占全国12个大城市工厂总数的36%，资本额占60%，生产净值占全国的66%。内迁146家企业，1500吨设备，2500名工人。山西银行商人队伍几乎全部覆灭。战争使中国企业遭受严重打击。30年代的上海工业内迁1933年的统计：上海工厂占全国12个7文化风俗与消费者习惯-“丰田汽车”霸道广告-立邦漆中国龙广告事件案例：由于各民族、各国家风俗习惯不同，企业在经营时一些合理的市场行为可能会变得不合理，从而引来消费者的不满情绪，损害品牌形象。文化风俗与消费者习惯-“丰田汽车”霸道广告案例：82004年9月份的《国际广告》杂志第48页，左立柱色彩黯淡，但龙紧紧紧攀附；右立柱色彩光鲜，龙却跌落到地上

画面旁附有对作品的介绍，大致内容是：右立柱因为涂抹了立邦漆，把盘龙都滑了下来。评价称：“创意非常棒，戏剧化地表现了产品的特点……结合周围环境进行贴切的广告创意，这个例子非常完美。”

就是这样一则广告，几天来却在网上掀起了轩然大波，成为各主要BBS上的热门话题。2004年9月份的《国际广告》杂志第48页，左立柱色彩黯淡，9刊登在2003年第12期《汽车之友》杂志上的“丰田霸道”广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；其二为“丰田陆地巡洋舰”广告：该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车，拍摄地址在可可西里。刊登在2003年第12期《汽车之友》杂志上10要招之一：反应迅速,在第一时间与媒体沟通

12月4日，各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司迅即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。

要招之二：态度诚恳，勇于承担责任

在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。而在谈及创作广告的盛世长城广告公司时，一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男回答：“出现这样的事情完全是我们的责任，应该由我们自己来承担。”而丰田公司的诚恳态度更是得到了媒体的嘉许。记者作了如下描述：“整个座谈会中，不断听到日本代表的致歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答，因此会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。”

要招之三：高层亲自出马，获得媒体及读者的谅解

在媒体座谈会上，丰田汽车多位高层列席，并发表了言词诚恳的讲话。丰田汽车中国事务所理事、总代表服部悦雄、代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理董海洋、藤原启税等出席了座谈会。

五招化解公关危机要招之一：反应迅速,在第一时间与媒体沟通

12月411

要招之四：婉陈事实真相，化解民族情绪

古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的：“虽然我们在投放广告之前没有任何意思，但由于我们表达的不妥帖，在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪，对此我们表示非常遗憾。公司在事件发生后首先停发了这两个广告，并在一些媒体发布致歉信，同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。”同时古田俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的，陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片，而是手绘上去的。“但我们是广告主，我们要负责任。”

要招之五：统一态度和口径，避免“祸从口出”

丰田公司深知“祸从口出”，因此在事件发生后，无论丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而丰田公司则仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其它讲话。

要招之四：婉陈事实真相，化解民族情绪

古谷俊男是如此12二、微观环境分析企业的微观环境：

是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。它是决定生存与发展的基本环境。企业微观环境的主要构成：

1、服务对象；2、资源供应者；3、竞争者；4、政府管理部门及社会特殊利益团体。二、微观环境分析企业的微观环境：13政府和公众等利益群体管治舆论威胁政府和公众等利益群体管治舆论威胁14三、具体环境因素分析1、供应商：向组织提供资源的个人和单位-设备、原材料、资金、人力、信息、技术、服务等。一旦供应链发生问题，就会导致整个组织运转受到影响甚至瘫痪。

以国美与创维的关系为例，创维生产彩电，国美通过“集中采购”、“统一分配”将创维的彩电在其全国个门店铺货。国美对消费者的品牌建立及制胜法宝是国美卖的家电便宜，所以国美就向创维承诺我向你保证多少销量，你提供优惠政策和优惠价格，但创维想上架还得给进场费，同时国美希望搞促销，促销费用由创维承担。在有利润的情况下，创维考虑到国美的强大销售能力产生的规模效应，是会答应的。三、具体环境因素分析1、供应商：向组织提供资源的个人和单位-152、顾客（服务对象）任何组织之所以存在，是因为有需要该组织提供商品和服务的需求对象，否则，组织就失去了存在基础。企业只有不断满足顾客的各种需求，才能得以发展。3、竞争者：

现有竞争者：主要竞争对手及其发展动向研究，找出其竞争优势，帮助企业制定相应策略。

潜在竞争者；替代品生产商4、政府5、特殊利益组织2、顾客（服务对象）任何组织之所以存在，是因为有需要该组织提16可口可乐PK王老吉1、王老吉的“可口可乐”梦想一瓶红色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍了大江南北，从2002年销售1.8亿元到2005年销售30亿，这一源自岭南的凉茶饮料实现了质的跨越。包括王老吉在内的广东凉茶今年销量预计可达400万吨，而2005年可口可乐在中国内地的销量是317万吨，这是凉茶市场份额首次超过中国内地可口可乐的市场份额。而王老吉在产品包装、品牌运作、渠道策略上都把可口可乐作为标杆，在终端视觉识别管理方面已经成为很多本土品牌的榜样。王老吉的独特销售主张（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成为凉茶饮料品类代表的品牌定位，实践证明这一市场策略是成功的，以健康饮料概念打击非健康碳酸饮料可乐类产品。生产王老吉红色易拉罐产品的广东王老吉已计划仿效可口可乐的扩张方式，目前正在研究开发凉茶原汁的生产，下一步将在国内各地市场分区域开设罐装厂，“可口可乐”梦想离王老吉越来越近。可口可乐PK王老吉172、可口可乐的本土反击面对王老吉等广东凉茶品牌的咄咄攻势，以及基于可口可乐在全球重点推广非碳酸饮料的决心，可口可乐公司收购了香港“健康工房”，“健康工房”是香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌，现为香港即饮草本饮料市场的知名品牌。可口可乐目前推出的“健康工房”系列草本饮料有两个口味：“清凉源”和“美丽源”，邀请张学友出任健康大使，目标直指凉茶市场，包装规格除了类同王老吉热卖的易拉罐外，还增加了凉茶市场所罕见的PET瓶包装，与王老吉等凉茶品牌更大的区别是：更现代、更时尚、更健康的诉求，而不是中国传统历史凉茶的诉求方式。2、可口可乐的本土反击18补充知识1.进入壁垒是指那些使一个组织难以进入某个特定任务环境或产业，或者即使能够进入也需要巨额成本的因素。换句话说，进入一个任务环境的难度越大，成本越高，进入壁垒就越大。进入壁垒主要来源于两个方面：规模经济和品牌忠诚度。2.规模经济是与大规模运营相联系的成本优势。能够产生规摸经济的因素包括：大规模生产商品的能力，大量采购投入品的能力，通过充分运用员工技术和知识比竞争对手更有效地利用组织资源的能力。若组织在任务环境中的规模较大，已经拥有显著的规模经济，那么它们的成本要比新进入者成本低得多。补充知识1.进入壁垒是指那些使一个组织难以进入某个特定任2.193.品牌忠诚度是指顾客对于任务环境中现有组织的产品的偏好。一旦现有组织已经在顾客心中建立起高度的产品忠诚度，新进入者将会发现，要想获得一定的市场分额格外困难，需要很大的成本。

3.品牌忠诚度是指顾客对于任务环境中现有组织的产品的偏好20

我国从计划经济向市场经济的转型是一次大的环境变化，这一变化创造了无限的市场机会，许多企业抓住了这个机会并获得了巨大成功。同时，这一变化对许多企业来说是一次巨浪的袭击，它们沉没了。阳光煤建集团就是其中之一。阳光煤建集团前身是A市煤建公司，成立于建国初期，负责A市工业用煤和民用煤的供应。在计划经济时期，主要是协调煤矿的供应计划和A市的煤炭需求计划。工业煤统购统销，民用煤享受政府补贴。技术方面也非常简单，工业煤加工，按用户的指标要求，将不同种类的煤炭进行简单配比；民用煤，则经过机器加工生产，通过网点分销。号称“煤老虎”的煤建公司在政策的保护下，处于A市煤炭市场的绝对垄断地位，行使着政府职能，享受着超额利润，在不确定性的环境中舒适地过了四十多年的好日子。到了20世纪90年代初期，外部环境发生了巨大变化，公司所面临的环境复杂性大大增加。主要体现在以下几个方面：1．一般环境我国的经济体制开始由计划经济向市场经济转变，煤建公司失去了政策保护伞。（1）全社会的环保意识逐渐增强，强调走可持续发展的道路。由于煤炭存在燃烧效率低、环境污染严重等缺陷，政府开始采取措施逐渐限制煤炭的使用。（2）工业企业逐渐加大技术投入，使用以油、气等洁净能源为燃料的新型锅炉，提高热效率，降低污染程度。（3）A市平房改造取得丰硕成果，新型住宅小区采取集中供热方式采暖，使原来的一部分民用煤市场转变为工业煤市场。案例分析：环境变化对企业的重大影响我国从计划经济向市场经济的转型是一次大的环境变21

2．具体环境产业内部：在计划经济时期，部队的煤炭供应由自身解决。政策一放开，它们就搞起了自己的煤炭经营企业，成为煤建公司的一大竞争对手。煤炭市场放开后，打破了地区界限，其他省市的煤炭经营企业也开始进入A市市场。买方：许多工业用户，尤其是一些大用户，绕过煤建公司这一中间环节直接从煤矿调煤。另外，随着煤炭经营企业的增多，工业用户的选择空间也越来越大。卖方：煤矿也顺应市场要求开展前向一体化经营，在多赚取利润的同时，稳固市场地位，与用户实现双赢。

替代品：燃油和煤气等洁净能源由于符合环保要求，产量和用量迅速增长，成为煤炭的主要替代品。潜在进入者：由于煤炭行业技术含量低，投资小，在国家取消对煤炭经营权的限制后，基本上没有进入门槛限制，所以存在大量的潜在进入者。甚至一些原来的煤建职工也开始跳槽自办企业经营煤炭。一个企业管理工作质量的好坏和效益的大小，首先取决于良好的外部环境，其次取决于管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化，认真分析自身的优势和劣势并作出正确的决策。而煤建公司的管理者在环境发生重大变化的1993-1994年前后并没有密切监视环境、进行认真的SWOT分析、找出一条正确的发展道路。2．具体环境22

煤建公司的优势在于有比较雄厚的资金和遍布全市的百余家零售网点及8个占地几百亩的生产厂；

劣势是职工素质低、技术含量低、机构臃肿。当时的管理层没有认真分析外部市场环境、逐步退出煤炭市场、利用资金和土地优势进入新的发展领域，而是于1992年盲目进入海南房地产市场，1994年由于海南房地产市场过热，致使几个亿的资金不能抽回。1993年，精简机构已成定局，公司却投资兴建了一座五千多平方米的办公楼，占压了大笔资金。从1993年到1997年利用自有资金投资进入多个陌生领域，几年间出现了十多个短命“三产”，不但浪费了资源而且错过了市场机会。从1993年开始，煤建公司的经济效益一路滑坡，历年的利税大户1998年却出现了亏损。（1）通过这个案例，我们可以看到外部环境的变化在哪些方面对企业的生存和发展产生影响？（2）企业的管理者面对环境变化，尤其在环境动荡时期，应该发挥怎样的作用？煤建公司的优势在于有比较雄厚的资金和遍布全市的23环境分析机遇组织结构威胁优势隐忧一般环境营运因素企业文化外部环境内部环境任务环境环境分析机遇组织结构威胁优势隐忧一般环境营运因素企业文化外24四、SWOT分析法

SWOT分析是一种目前被企业和研究者最为广泛使用的战略分析根据之一，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析法实际上是对企业内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势的分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响上面。四、SWOT分析法SWOT分析是一种目前被企业和25

优势劣势

机会SO战略（增长性）WO战略（扭转型）

威胁ST战略（多种经营）WT战略（防御型）

1.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或指所特有的能提高企业竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

26竞争优势(S)技术技能优势：有形资产优势：无形资产优势：人力资源优势组织体系优势竞争能力优势2.竞争劣势(W)竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失竞争优势(S)技术技能优势：2.竞争劣势(W)竞争劣势（W）273.公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。4.危及公司的外部威胁(T)3.公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因28SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：1.在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；2.如何建立公司的未来资源。五、管理环境对管理的影响1、管理环境影响管理活动的方向和内容2、管理环境影响管理决策的重点和方法3、管理环境影响管理整个过程SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的29美国西南航空公司如何改变环境30年连续赢利的秘诀是什么?赫伯特·凯勒尔是如何带领他的员工走向辉煌的。JimParker-ChiefExecutiveOfficerandViceChairmanoftheBoardofDirectors

美国西南航空公司如何改变环境30年连续赢利的秘诀是什么?赫伯30一独特的企业战略西南航空避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。凯勒尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。

二不可拷贝的企业文化

凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。总之凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变得比雇佣关系更富有家庭气息和人情味,但这具有更广泛的借鉴意义吗?一独特的企业战略西南航空避免与各大航空公31管理环境与企业文化教材课件32三制胜的法宝---低成本1、西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。2、西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局,在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。飞机高速转场提高了飞机使用效率,西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。正如赫伯特·凯勒尔所说：“飞机要在天上才能赚钱。”3、在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。三制胜的法宝---低成本1、西南航空公司的全部机型均为节33管理环境与企业文化教材课件34总部位于得克萨斯州的达拉斯总部位于得克萨斯州的达拉斯35袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。2012年产品销售额为3000万元，2013年达到3400万元，2014年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需案例分析：开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机36要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?

2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价?要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月37

全球的华人，分布在四个区域，中国大陆最多，台湾、香港次之，此外就是分布于海外各地的侨胞。这四个区域由于历史、文化、政治、经济、语言的不同，形成了四种类型的华人。

一、大陆华人的“搭架精神”：在香港，建筑工程外的架子大都是用竹杆搭的，没有坚固的基础。再细心看去，有些竹竿子根本都不着地。这些架子靠的不是基础，而是上下左右和前后用篾条所搭联的关系。这就是许多大陆华人谋事的法则：少靠实力，多靠关系。

二、台湾人的“爆发户心态”：这与台湾社会近年来普遍富裕有关，“爆发户心态”者其中有些人是因土地致富，一夜之间腰缠万贯，而且觉得别人都是一贫如洗，因此看不起人家。

三、香港华人的“靶场心态”：很多香港人生活单调，谋生和赢利是人生唯一目标。他们都象在靶场一样，只知道瞄准目标，目光小得只能看到靶上的红心，红心以外的东西就置之不理，久而久之，变成了对人对事都只会从小处着眼，从小处入手，再也没有高瞻远瞩的胸襟。不同的历史文化背景培养出四地华人四种心态全球的华人，分布在四个区域，中国大陆最多，台湾、香38

四、海外华人的“崇洋心态”：很多海外华人回到祖国之后的表现，与一些西方人到了东方所表现出的优越感如出一辙。他们一跨进国门，就期望着好的待遇，一旦不顺心意，就怨声载道。奇怪的是，当年他们在海外居住，一点这种心态也没有。除了以上四种心态外，还有一种普遍共享的处世之道，就是“麻将心态”。西方人打桥牌，中国人打麻将。桥牌要打得好，须靠和友伴合作无间，打麻将则相反，四个人各占一方，除了自己之外，全部都是对手，你的成功便是建筑在别人的失败之上。上述的心态是后天的影响所形成，并非先天遗传下来的。同一个人，可以在上述任何一种环境中生活而习染那种心态。一旦环境换了，心态也会跟着改变。四、海外华人的“崇洋心态”：很多海外华人回到祖国之39

第三节、企业的社会责任和管理道德

时代的进步，人们要求公司不仅提供满足消费者需求的商品或服务，而且要考虑消费者长远利益和长期的社会福利。为了帮助管理者做出正确的决策，有必要对这两个问题加以讨论。第三节、企业的社会责任和管理道德40（一）企业的社会责任1、企业的社会责任的含义

社会责任是企业在承担法律和经济义务之上，追求有利于社会长远目标的义务。从内涵看，企业社会责任指：企业在创造利润、对股东利益负责的前提下，要承担对员工、消费者、商业伙伴、社区、自然环境等利益主体的社会责任，包括生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、提供安全的产品和服务、遵守商业道德、支持慈善事业、捐助社会公益、保护自然环境等。（一）企业的社会责任1、企业的社会责任的含义从内涵看，企业社41特易购(TESCO)公司是英国最大的食品零售公司，它在财富杂志的“企业社会责任”单项排行榜中排名第一。(2005年，TESCO在财富杂志的全球500强企业中名列第126位。2006年初，德勤会计师事务所发表的全世界零售业调查报告指出，TESCO的排名上升到第五位，排在沃尔玛、家乐福、美国最大家具连锁店家得宝(HomeDepot)和德国超市集团麦德龙（Metro）之后。)该公司董事会下设提名、薪酬、审计与执行委员会，在执行委员会下设三个委员会：企业社会责任委员会、财务委员会和遵循委员会，确保公司的行为在社会、财务、法律三方面都符合社会规定。企业社会责任委员会由公司的内部执行董事--法律事务总裁兼公司秘书露西·娜薇尔（LucyNeville）负责，其成员包括公司各个部门的高级管理人员。小知识特易购(TESCO)公司是英国最大的食品零售公司，它42

企业社会责任委员会负责支持、提出和监控公司在社会、伦理、环境方面的政策，评价集团面临的威胁与机会。至少每年开四次会.该委员会的职责主要包括：◎评估公司关于社会、伦理和环境方面的政策，以此作为风险管理程序的一部分；◎识别在社会责任方面可能帮助公司改善效率、盈利水平和商业前景的机会；◎选取企业社会责任的关键业绩指标（KPIs），监控并报告这些指标；◎在整个集团改进对“最佳实践”的理解；◎增进公司内部对企业社会责任的认识；◎改善公司利益相关者的沟通与参与计划。企业社会责任委员会主席要定期向执行委员会汇报企业的社会责任事项，而且每年至少一次在董事会上讨论企业社会责任委员会的工作情况。除了在执行委员会下设委员会的做法，董事会更一般的授权方式是：把企业社会责任授权给CEO负责，并不在董事会的结构中体现。企业社会责任委员会负责支持、提出和监控公司在社会、伦43社会责任管理体系(SocialAccountability8000，简称SA8000)

是一种以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的新兴的管理标准体系。其以加强社会责任管理为名，通过管理体系认证，把人权问题与贸易结合起来，最后达到贸易保护主义的目的。

以劳工标准为本质的SA8000是技术性贸易壁垒的一个表现形态。它的主要内容有：

1.有关核心劳工标准

（1）童工。公司不应使用或者支持使用童工，应与其他人员或利益团体采取必要的措施确保儿童和应受当地义务教育的青少年的教育，不得将其置于不安全或不健康的工作环境和条件下。

（2）强迫性劳动。公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件。

（3）自由权。公司应尊重所有员工结社自由和集体谈判权。

（4）歧视。公司不得因种族、社会阶层、国籍、宗教、残疾、性别、工会会员或政治归属等而对员工在聘用、报酬、训练、升职、退休等方面有歧视行为；公司不能允许强迫性、虐待性或剥削性的侵扰行为。

（5）惩戒性措施。公司不得从事或支持体罚、精神或肉体胁迫以及言语侮辱。社会责任管理体系(SocialAccountability442.工时与工资

（1）公司应在任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，并且每7天至少应有一天休假；每周加班时间不超过12小时，除非在特殊情况下及短期业务需要时不得要求加班；且应保证加班能获得额外津贴。

（2）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，并且必须足以满足员工的基本需求，并以员工方便的形式如现金或支票支付；对工资的扣除不能是惩罚性的；应保证不采取纯劳务性质的合约安排或虚假的学徒工制度以规避有关法律所规定的对员工应尽的义务。

3.健康与安全：公司应具备避免各种工业与特定危害的知识，为员工提供安全健康的工作环境，采取足够的措施，降低工作中的危险因素，尽量防止意外或健康伤害的发生；为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍，卫生的食品存储设备等。

4.管理系统：公司高管层应根据本标准制定符合社会责任与劳工条件的公司政策，并对此定期审核；委派专职的资深管理代表具体负责，同时让非管理阶层自选一名代表与其沟通；建立适当的程序，证明所选择的供应商与分包商符合本标准的规定。2.工时与工资

（1）公司应在任何情况下都不能经45

社会义务：指一个企业承担其经济的和法律的责任和义务。这是法律所要求的最低程度。履行了社会义务的企业也仅仅是追求那些对其经济目标有利的社会目标。以社会责任的古典观点为基础。

社会反应：指一个组织适应社会变化的能力。该观点强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策，社会反应是由社会准则引导的社会价值，能为管理者作决策提供一个更有意义的指南。社会义务：指一个企业承担其经济的和法律的责任和义务。46

纯经济观（古典观）认为管理者的责任是追求利润最大化。米尔顿·弗里德曼

社会经济观点认为管理者的责任不仅仅是追求利润最大化，而且是增进社会福利。2、两种社会责任观纯经济观（古典观）认为管理者的责任是追求利润最大化。米尔47（1）管理者通过寻求成本最低或利润最大来提高股东们的利益。（2）管理者承认他们对雇员的责任，并集中注意力与人力资源的管理，因为他们想获得、保留和激励优秀的雇员。（3）管理者扩展起目标，包括公平的价格、高质量的商品与优质的服务、良好的供应商关系以及类似的方式。（4）同社会责任定义一致。管理者对社会整体负责。3、企业社会责任经历的阶段（1）管理者通过寻求成本最低或利润最大来提高股东们的利益。348投资者问责双汇

2011年3月15日，济源双汇公司暗中收购“瘦肉精”猪问题曝光后，深交所主板上市公司双汇发展(000895.SZ)遭遇大量卖盘，股价直撞跌停板，收报77.94元/股，市值损失52亿元。在基金公司的强烈要求下，双汇发展自3月16日起紧急停牌。3月25日，双汇集团董事长万隆接受媒体采访时说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”56只基金受冲击截至2010年12月31日的公开数据显示，持有双汇发展的基金共有56只，基金持股比例占其流通股的24.11%。在双汇危机发生后，20多家基金公司相继公告了对双汇发展的调整估值方法，大部分公司给出了70.15元/股的估值，而华安基金公司则给出了63.14元/股的估值。无论是按哪种估值计算，双汇发展的市值损失都将相当巨大。“双汇危机在很大程度上是由双汇集团管理失控造成，双汇集团应承担起赔偿社会公众投资者损失的责任。”一位业界资深专家对本刊记者说。截至3月30日记者发稿，关于具体的补偿方案，相关基金公司正在代表广大基金持有人，展开与双汇集团的博弈和磋商。投资者问责双汇2011年3月15日，济源双汇公司暗中49

一些基金公司的声誉也受到了影响，比如在业界颇受好评的兴业全球基金公司。截至2010年12月31日，兴业全球旗下有3只基金重仓双汇发展，合计持股2298万股，是双汇发展最大的机构投资者。“基金投资的重仓股踩上了地雷。”兴业全球基金总经理杨东说。双汇管理失控双汇发展曾是投资者十分看好的蓝筹股。从2010年3月至11月，双汇发展长期停牌，直至2010年11月29日公布整体上市方案，公司股票同日复牌，股价随后出现了连续6个涨停。而在拟向上市公司注入的资产中，“瘦肉精”事件的主角济源双汇即是其中之一。正如上海律师严义明对本刊记者所说：“丰田汽车的刹车虽不是丰田生产的，但出了问题后，丰田须承担全部责任。同样的道理，双汇应该对其采购的所有生猪进行检疫，并承担由加工”瘦肉精“猪肉所产生的所有责任。”“瘦肉精”事件已对双汇产生了较大影响，但最终的具体影响到底有多大，现在尚难以量化。2008年9月，伊利和蒙牛等公司产品被检出三聚氰胺后，两乳业巨头股票都出现大幅下跌，伊利股份自当年9月16日起一个月内的跌幅达到50%，蒙牛乳业跌幅则达到60%。不过，自2008年11月1日至2009年11月1日的一年时间里，伊利上涨236%，蒙牛则上涨200%。虽然伊利和蒙牛的股价表现很快止跌转涨，但公众对国内乳业的信心却至今没有恢复。河南一家大型生猪养殖企业的高管对《望东方周刊》表示，如何妥善处理瘦肉精事件相当重要，现在，国内大豆、奶粉市场的较大份额已落入外国企业手中，猪肉制品行业不能再重蹈覆辙。一些基金公司的声誉也受到了影响，比如在业界颇受好评的兴业50

一位投资者说，“长期以来，企业的违规成本太低，这也是国内食品安全问题屡屡发生的重要原因。因此，政府应加大对违法企业的处罚力度，并尽快建立起对广大消费者和社会公众投资者的赔偿机制，提高企业的违法成本。”他表示，在股票复牌后，双汇则应对拟注入资产的原评估值325.16亿元适当调低，并相应缩减拟发行的5.93亿股股份。也有投资者认为，双汇具有良好的现金流，应立即进行大比例分红，并把属于大股东的红利让渡给社会公众股东，以实现对社会公众股东的补偿。双汇会是下一个三鹿吗？“瘦肉精”被禁多年，为什么仍然发生“瘦肉精”事件？一个原因在于，按目前国家有关规定，生猪进入企业屠宰前“瘦肉精”的抽检比例为3%~10%，抽检环节和监管设置存在漏洞。从概率上说，抽检也能检测到“瘦肉精”，但实际上往往得不到真实结果。据本刊记者所知，抽检时，一般用生猪尿液进行试纸检验，为了刺激生猪撒尿，常用的办法是向生猪的身上泼冷水。在监管不严的情况下，接到的往往不是生猪的尿液而是冷水。这样一来，必然造成绝大部分抽检结果失真。我国每年出栏生猪在6亿头，对每一头生猪都进行“瘦肉精”检测，成本高得惊人。“瘦肉精”抽检办法和环节设置在屠宰之前，实际上为生猪屠宰企业逃避支付检测成本找到了“合法”借口。

一位投资者说，“长期以来，企业的违规成本太低，这也是国内51

抽检也为“有法不依、执法不严”找到了退路。食品安全监管涉及农业、畜牧、质监、工商、卫生、食品药品监管等部门，在“瘦肉精”检验成本高、检验经费紧张的情况下，各个监管环节实际上只能采取抽检办法，监管漏洞显而易见。“三聚氰胺”事件使三鹿集团轰然倒下，双汇集团会不会重蹈覆辙？双汇集团董事长万隆在接受本刊专访时认为，“瘦肉精”事件与“三聚氰胺”事件有“本质区别”。这样的认识虽有道理，但消费者很可能不认同。“瘦肉精”事件与“三聚氰胺”事件没有“本质区别”，均为食品安全问题，只是在“瘦肉精”事件发生之前国家早已颁布检测办法和量刑司法解释，而“三聚氰胺”事件发生之前国家却没有颁布检测办法和量刑司法解释。虽然双汇集团已向消费者和客户表达“歉意”，但这与消费者和媒体的心理预期相去甚远，无法重拾公众对双汇品牌的信任。为了应对“瘦肉精”事件，双汇集团采取了“头头检”的办法，但这是企业的自检行为，所以在消费者和媒体上并没有得到预期的评价。在公众看来，同样是自检行为，“十八道检测”都没有管住“瘦肉精”，“头头检”作为企业“自检”行为，怎能管住？当前，需要解决的是“头头检”的公信力问题。如果国家检测机构在双汇集团采取“头头检”，高昂的成本由国家财政承担，显然有失公平，也很难做到。生存还是毁灭？这是摆在双汇集团面前的考验，也是对一个行业的考验。抽检也为“有法不依、执法不严”找到了退路。食品安全监管涉52

双汇召开万人职工大会引入中国检验认证集团

第三方监督机构

双汇集团董事长万隆在报告中就“瘦肉精实践”代表集团高层向广大消费者再次致歉。他表示，双汇集团会认真总结此次事件的教训，本着对消费者负责的态度，进一步加强食品安全管理的力度，除认真落实两个声明外，双汇集团还决定成立由他亲任主任的“食品安全监督委员会”，建立“食品安全奖励基金”和安全举报制度，并将引入第三方质量检验机构，走出一条新的食品安全监管模式，确保双汇产品安全、放心。

万隆表示，济源双汇发生的危机事件，对双汇集团是一次刻骨铭心的教训，双汇集团诚恳接受社会各界的批评，接受媒体、政府机构的监督。双汇集团将把食品安全的管理水平提高到一个新的高度，始终为消费者提供安全放心的产品，恢复消费者对双汇产品的信心，重塑双汇品牌美誉度，推动双汇实现进一步发展。

双汇集团与中国检验认证集团签订了长期战略合作协议，后者作为第三方质量检验机构，将全方位监督双汇质量安全。

双汇召开万人职工大会引入中国检验认证集团

第三方监督机构

53产品的品质与安全或许正是一个企业最基本的社会责任，也是中国企业目前最重要、最敏感的责任。企业社会责任直指企业存在的本质与核心，为消费者提供安全的产品，不破坏环境，对商业伙伴诚信，这是企业社会责任的最基本内涵。

第三届中国·企业社会责任国际论坛启动论坛——责任天平：对话中国品质

2007年8月13日湖南省湘西自治州沱江上的大桥整体垮塌，造成64人死亡，现在经过专家和有关人员的初步分析，已经发现了一些疑点，但是事故的真正原因现在还不能确定，已经发现了一些疑点。比如说在施工当中修改了设计，擅自修改了设计，比如说在事故当中已经发现了局部地基下沉，再比如说养护的时间不够，再比如说所用的沙石不符合设计规范，8月17号山东省华源矿业公司因为河流决堤造成172人被困，8月19号山东省滨州市有一个叫魏桥集团的，铝水外溢，造成了冷却池里面的水瞬间气化，气化引起了爆炸，造成16人死亡。中央电视台CCTV经济年度人物的评选，2006年特别把责任提升到第一位。产品的品质与安全或许正是一个企业最基本的社会责任，也54对环境的责任对员工的责任对消费者的责任对竞争者的责任对投资者的责任对政府的责任对社区的责任4、企业应承担的社会责任对环境的责任4、企业应承担的社会责任55耐克：鞋的再利用问题

有效的、负责的资源管理是商业领域越来越重要的组成部分。法律也已经在越来越多的商业部门中规定实施回收和再利用。但是如何用一种可持续发展的方法为一个国际公司开发资源与废品管理战略：这个方法应该对商业、社区和环境三者同时都有益处？解决方法“鞋的再利用”是一个资源管理项目，为了给耐克耐磨产品提供一系列的原材料，它收集和分离了来自任何品牌破损运动鞋的材料。耐克耐磨产品包括：耐克耐磨橡胶，耐克耐磨泡沫，耐克耐磨鞋帮。耐克耐磨产品被用于生产运动场所的地表包括人工草地（如足球场）、网球场、篮球场、田径跑道、健身席和操场的地表。耐克的社区项目关注于使那些被孤立的年轻人能够更多地参与到体育活动中来以改善他们的生活。作为耐克总部社区投资项目的一部分，耐克为社区捐献了运动场地。“鞋的再利用”项目作为一种鼓舞人心的环境教育项目吸引了很多年轻人的关注。“鞋的再利用”项目是一个成功的项目，它在美国已经实施了11年。从2004年10月到2005年5月，一个回收和沟通试验在英联邦启动了，希望2005年中期在比利时运行一个回收设施，并且也将在那个时间在全欧洲的国家开始进行进一步的回收工作。耐克：鞋的再利用问题56不足与成效不足沟通、运输和加工鞋的成本以及运输合成原料的成本在加工鞋的过程中提取最高的价值和可用的材料还存在很多技术难题合成材料运用于高品质的运动场地还存在技术问题与废品运输管理相关的法律尚未明确、存在矛盾在多个利益相关者建立合作关系，会带来专门技术和乐观成本。成效减少制造鞋类产品所产生的废品，处于产品生命周期末端的运动鞋将不再被运往废品填埋场或者被燃烧。为有需求的地方提供运动场地，这使得那些被遗忘的社会成员增加了与体育运动接触的机会。把运动/游戏带给这些个人所产生的社会利益。由于可以更多地参与运动/游戏，很多人都在生理方面和心理方面获益匪浅。为了想出解决办法，多个利益相关者的合作关系得到了发展。不足与成效57污水处理方面，燃煤锅炉改成燃汽锅炉，在工厂里头还建立了自己的生态园等等。具体围绕着汽车制造企业做了两方面工作，第一方面是围绕着绿色产品，推出了绿色发动机，在高效、低耗、小排量、大功率上下功夫；第二个方面是在排放上，在全国，在汽车排放领域始终走在前列。当时推出欧Ⅱ的时候，企业就极早地推出了欧Ⅲ的发动机，到现在企业推出的全部都是欧Ⅲ的产品，而欧Ⅳ的产品已经做了技术储备。可再生材料和可回收利用方面，企业内部从每一辆汽车轿车来看，企业以一个统计数据叫可再生材料利用率来说明现代车的内室所利用的基本上都是可再生材料。此外，企业在国内率先围绕着汽车制造业开展二手车的回收再利用。作为一个汽车制造企业，开展这项工作意义非常大。主要是有这几方面的工作，一方面是旧车的拆解，一部分材料回收利用；第二方面是对可利用的二手车进行升级和维修，再次投入到市场。新能源的动力研发，现在北京现代也在紧张地做工作，在车用空调技术方面，我们采用的全部是环保产品。目前第一个产品可能就是混合动力，我们想在明后年适时推出。这是第一款绿色产品。北汽围绕着可持续发展做了哪些事情污水处理方面，燃煤锅炉改成燃汽锅炉，在工厂里头还建立58“雀巢、肯德基、亨氏”在华危机公关得失比较分析面对危机的态度，雀巢傲慢、肯德基诚实、亨氏“亡羊补牢”三大品牌在华的危机，都属于突发性危机，三大品牌在新闻公关态度上，表现各异：

雀巢：漠不关心

傲慢无比

在"问题奶粉"危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到"中消协"通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。

终于，"纸包不住火"，在事件被媒体以互联网速度广泛而深入地曝光后，雀巢对来自媒体的种种诘问（不管是友好的采访、还是带刺的"问题"），依然没有丝毫新闻公关行动，仍然是沉默、是回避、是漠不关心、是得过且过。

傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地地批判，媒体动用了要闻、经济新闻、食品健康行业新闻、评论等核心版面，从不同角度，对"雀巢事件"进行了各种言之有理的批评。

“雀巢、肯德基、亨氏”在华危机公关得失比较分析面对危59肯德基：自暴家丑诚信以对

"苏丹红事件"中的肯德基就聪明多了，肯德基作出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，"……，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分"，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。

肯德基就自暴家丑，主动承认"涉红"，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无疑是最明智之举。

亨氏：避嫌在先，辩解在后

亨氏在事件初始作出不含"苏丹红一号"的声明后，没几天就在北京被查出亨氏美味源含有"苏丹红一号"，这个事实对于亨氏来说无疑是自家打自家嘴巴。

对于媒体、消费者来说，一个跨国企业表现出这样着实有些轻率的态度，亨氏的诚信令人怀疑，这种避嫌在先，辩解在后的做法，自然受到外界的抨击，尽管亨氏接下来展开了强大的危机公关，但其品牌形象已经无法恢复到事件前的状态了，但至少，亨氏比雀巢表现要好些，知道"亡羊补牢".肯德基：自暴家丑诚信以对

"苏丹红事件"中的肯德基60

摩托罗拉如何以人为本摩托罗拉的以人为本体现为肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。摩托罗拉制定工资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪。在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。摩托罗拉为员工创造良好的物质文化环境和制度文化环境。摩托罗拉为员工提供每年８０小时的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态，公司通过员工援助计划向员工及其家属成员提供心理健康咨询，举办健康和保健教育，摩托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、摩托罗拉如何以人为本61失业等保障。公司还实施开放的沟通制度，随时了解和关注员工中存在的各种问题，公司领导认真听取员工的改善意见，员工可以通过各种渠道了解公司的有关政策以及生产经营、管理业务、教育培训等方面的情况，员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”。公司创办了《大家庭》报，通过“我建议”、“畅所欲言”等栏目反映个人意见或提出合理化建议。在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。失业等保障。公司还实施开放的沟通制度，随时了解和关注员工中存62可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。通过这种社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度。

赞助公益是做“活广告”

为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。

2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园：活动计划是从“爽白酷儿爱心助学基金”中，拨出10万元，独立设置账户，专项用于爱心档案中贫困少儿助学。诚如可口可乐中国有限公司副总裁唐韩生在首届光明公益奖颁奖会上所讲，可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。

可口可乐：品牌在公益活动中提升可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可63通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国消费者心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，也使企业品牌价值得到进一步的提升。

在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。

另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所不能代替的作用。可口可乐虽然销量很大，但是在西部、在边远山区，知道的人就很少了。“但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影响就很大了。”陈奇伟认为，这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国消费者心目中树立起“认64

道德，是指判断某种决定和行为是否正确，是否被大众所接受的标准和规则。

（二）管理道德1、道德的含义本质上是一种规则或原则一个组织道德规范的产生往往取决于社会道德、职业道德、组织成员特别是领导者的个人道德。组织道德要与社会道德标准兼容，否则组织很难为社会所容纳。道德，是指判断某种决定和行为是否正确，是否被大众65显要义务理论

指在一定时期一定环境中人们自认为合适的行为。社会公正理论

指从一种“起始位置”的状态出发，构建一个理想的社会公众系统，这一系统所适应的理论准则是力图使弱者利益得到增进。权力观理论

指确定行为道德与否是看它是否违反了个人权利和普遍规律，而不管其可选择的结果。

功利观点

从行为引起的后果来判断行为的道德性，即某种行为能否为大多数人带来最大利益以及最大幸福。道义观

从行为背后的动机来判断行为的道德性。

2、管理道德的几种判断理论显要义务理论指在一定时期一定环境中人们自认为合适的行为。66杜邦:遵守行为道德准则和法规条例防患于未然杜邦公司内部的《商业行为指南》中有一封“致全体员工的一封信”，其中写道：某些公司由于道德行为和违法行为，陷入业务损失和可能倒闭的困境，这些实际事例让我们再次认识到，遵守行为道德准则和法规条例不仅是正确的行动，而且是商业行为的上策。

据杜邦公司中国区常务副总经理方梅珠女士告诉记者，杜邦的《商业行为指南》上明确要求自己的员工遵循公司的商业道德政策和程序，每一位进入杜邦的员工首要的任务就是熟知《商业行为指南》中的各项条款。据方梅珠介绍，杜邦内部有一系列非常严格的机制以预防不道德商业行为的滋生，所有新进的员工都必须接受公司关于“商业道德政策和程序的培训”；每位员工都有公司所分发的商业行为指南以规范员工的商业道德标准，并且每年必须接受培训并参加考试；公司内部还设有专门的商业道德标准测试的网站，把这些行为指南变成很多具体的事例，然后去进一步测试员工。比如有些试题会问及所举出的例子是不是属于职业操守的范畴，这样做是否妥当，这样做是否允许。

杜邦:遵守行为道德准则和法规条例防患于未然67为防止最为敏感的采购环节出现差错，杜邦设置了专门的操作流程BR－RP，即Buy（购买），Request（要求）、Receive（接收）和Pay（支付）四个环节。方梅珠解释说：“假设我们现在要向一个出租车公司租车，但并不是用车要求、选承包商、签单去报这些环节都是由一个部门来承担，杜邦的流程是提出申请人是一个部门，选供应商是一个部门，收到服务和监督是一个部门，付钱又是另外一个部门，各个部门之间互相制约，从而有效地杜绝舞弊行为。”另外，在跟客户、供应商的来往方面，杜邦也有很详细的规定，商务招待价格不能很高，不能被别人视为贿赂和红包，比如说婚礼的馈赠金额不能超过600元，丧礼赠礼金额不能超过300元，探病赠礼金额不能超过300元，这些都是比较具体的规定。即使有这样的规定还要经过相关主管的事先批准，主管也有一个限度，总裁、总经理、部门经理能批到多少都有详细的规定。而且还规定杜邦的员工不可以单独跟供应商出去吃饭，需要有别的同事在场作为见证等等，每一个方面都是有这样比较具体的规定。

为防止最为敏感的采购环节出现差错，杜邦设置了专门的操作流程B68杜邦公司设有专门的道德法律咨询热线，任何员工皆可使用此热线电话举报违反道德准则的行为；同时也可以向公司的内部稽查处或直属上司报告，可以署名也可以匿名，之后公司内部就会对事件进行相关的调查。一旦接到某员工被怀疑与承包商之间有不正当的关系的举报，会交由公司的内部稽查处，他们会根据举报的内容展开各种调查，比如说找承包商及相关的人员谈，并对所涉及的相关文件进行调查。如果一旦涉及到有利益冲突的话，除了调查相关人员以及他本身的行为外，还需要调查承包商与员工之间是不是有亲属关系，并且跟供应商之间发生的问题等都会调查得比较全面，然后得出结论是不是有这样的行为。方梅珠说，公司外部的任何人比如供应商、客户等如果发现杜邦有腐败等违反道德准则的行为，同样可以打热线电话进行检举。在杜邦内部有一个专门直属美国总部的稽查部门，他们每年都会定期对杜邦公司发生的采购手续以及差旅报告进行审核，有一些认为有高风险及敏感的部门他们也会去做一些突击检查，调查结果直接汇总到总部。杜邦公司设有专门的道德法律咨询热线，任何员工皆可使用此热线电69不过，方梅珠认为，不管是什么样的制度，执行力最重要，“任何一家公司都有自己的制度，但是你不去执行，不去视察，你就不知道他是不是100％按照这个做，这样时间长了大家就会觉得这些程序和准则也没有什么，就觉得有机可趁。”杜邦公司每年对每地区都会进行严格的内部审计，并且审查的结果直接是对总公司的CEO负责。一旦有人被查出有违规行为，杜邦公司都会给予严厉的惩处。方梅珠告诉记者，有一次，一家刚刚被杜邦收编的公司有应收账款收不回来的情况，通过调查发现销售人员在销售杜邦品牌产品的同时，也拿别的品牌产品当着杜邦的产品往外销售，这个员工因此就被解雇了。虽然法律及风俗习惯因不同国家而有所差异，但方梅珠称，杜邦的基本道德责任是全球一致的。一直以来，健康环保卫生、职业操守、尊重他人、公平待人是杜邦倡导的核心价值，杜邦公司始终如一地坚持，环境可以变，原则不可以变，“香港生活水准比较高，杜邦定的商务往来的礼品金额相对比较高，只是这方面要作调整，但坚持良好的职业操守的原则杜邦永远都不会变。”方梅珠说。不过，方梅珠认为，不管是什么样的制度，执行力最重要，“任何一70只有一名乘客的飞行

1988年10月25日，一架波音747喷气客机从东京起飞，飞往伦敦。机上，只有一名乘客！这架飞机是英国航空公司所属多008号班机。乘客是日本妇女大竹秀子。为什么一架大飞机，竟只载一人飞行？原来，在东京等候这架班机的，本有191人，可是这架飞机因发生故障将推迟起飞，其他190名乘客都经劝说而改乘别的班机走了，惟独大竹秀子非008号不乘。在此情况下，英航毅然决定让008号班机在修复后放弃另外的商业飞行，只载着大竹秀子一个人，开始了航程为13000公里、飞行时间为13小时的长途飞行。大竹秀子被请到头等舱，15名服务员和6名机组人员专门为她一个人服务。她享用了几餐水煮大马哈鱼、嫩煎猪肉，又选看了电影《落水》。在睡意朦胧中，飞抵伦敦。这一次飞行，英航损失了10万多美元。可是，却赢来了无数人的赞叹。只有一名乘客的飞行1988年10月25日，一71【评析】

庞大一个飞机，载一人飞，这简直太亏本了。然而，英航宁愿损失10多万美元，也要坚持飞行。英航是不是太不会算这笔经济账了？不！英航很会算每一笔经济账，但同时又深知美誉价更高。而且，英航知道，在提高美誉度后，将会吸引更多的人纷纷要求搭乘英航班机，甚至非英航班机不乘，那收益是肯定比这10万美元更多的。这是一笔长远的经济账。企业既应重视眼前的经济账，更要重视算长远的经济账。善算长远经济账者，才称得上是眼光远大的企业家。

【评析】72

组织内部条件分析企业人力资源状况分析企业组织管理能力分析企业产品竞争力及市场营销状况分析企业的生产能力分析企业资本筹措及运用能力分析企业技术与研发能力分析组织内部条件分析企业人力资源状况分析73第四节企业文化企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。第四节企业文化企业文化是企业的灵魂，在商场如74口号：微笑、微笑、永远微笑敬业、敬业、不断超越！正文：我是太湖饭店的一员，我微笑，我自豪，我骄傲。我们的企业精神：敬业奉献务实创新我们的服务宗旨：用心服务让您满意让您惊喜我们的行为准则：诚信友爱荣辱与共我们的共同信念：在服务中实现自身价值在合作中追求事业发展太湖饭店企业精神口号：太湖饭店企业精神75

通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。20世纪30年代如此，现在基本上仍然是这样。

苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。

通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。2076组织文化的涵义从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。组织文化的涵义从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物77风险控制度报酬标准冲突的宽容度手段－结果倾向性风险承受度成员的同一性群体的重要性对人的关注系统的开放性单位一体化组织文化的特征风险报酬标准冲突的手段－风险成员的群体的对人的系统的单位一组78企业文化

企业文化作为一种亚文化，是从属于组织管理文化的一个子概念，它是企业根据自己的任务、性质和所处环境在长期的生产经营实践中创造和形成的、具有本企业特色的精神，包括价值观、道德标准、行为规范。其中价值观是企业文化的核心内容。

目标：培育高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担，最终保证企业在市场竞争环境中获得持续的发展。企业文化企业文化作为一种亚文化，是从属于组织管理文79企业文化的特点以人为本以文化人文化自觉文化主导企业文化的功能约束功能引导功能激励功能同化、凝聚功能教育作用辐射作用企业文化的特点企业文化的功能80企业文化的结构

物质文化

制度文化精神文化精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。

三个层次之间的关系企业文化的结构精神文化精神文化层决定了制度文化层和物质文化层81组织文化表层文化中介文化深层文化结构层次物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章制度组织结构2.管理文化管理机制管理水平3.生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识表现形态构成要素组织价值观组织理念组织精神组织行为组织素质组织道德组织形象等组织制度企业文化的建设组织文化表层文化中介文化深层文化结构层次物化文化82海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：高标准精细化零缺陷,优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的,真诚到永远海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；海尔文化海尔的核心价值观：创新；海尔文化83

海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

海尔应象海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

我们还应象大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。

海尔是海。海尔是海

海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流84联想的核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。联想企业文化联想的核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具85TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。

TCL企业文化TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；TCL企业文化86“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的与众不同。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献。长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司