变革管理五步法

变革管理五步法孙旭群;张敬伟【期刊名称】《企业管理》【年(卷)，期】2016(000)004【总页数】3页(P90-92)【关键词】变革管理;变革流程;变革代理人【作者】孙'旭群涨敬伟【作者单位】南开大学商学院;燕山大学经济管理学院【正文语种】中文组织变革所管理的对象虽然是变革项目，成功的关键却在于对〃人性”的理解。随着经营环境的日益动态化，越来越多的企业将面临组织变革的挑战。企业逐渐认识到，经理人除了承担一般经营管理任务外，还必须将如何领导变革内化为一项核心能力。泰科、TNT快递、通用电气、飞利浦、爱立信等知名国际企业均赋予经理人〃变革代理人”(ChangeAgent)的角色。如今，变革管理知识及变革项目领导经验正日益成为经理人的必备素质。组织变革所管理的对象虽然是变革项目，成功的关键却在于对〃人性”的理解。本文介绍的变革管理五步法，以〃人性”为关注点，能够有效地培养企业变革代理人关于变革管理的核心能力，有助于组织变革的有效实施。该模型分为四个阶段、两个核心(见图1)。四个阶段分别为〃共享愿景”〃塑造变革项目的紧迫感”〃获得利益相关人的认同”和〃落实变革于组织文化”；在两个核心中，〃共享愿景”是整个变革项目的整体目标，也是变革管理的内核心；由于变革是与人性打交道，改变组织成员作事的方法、习惯及认知，因此，〃沟通”作为夕卜核心，从头到尾支持四个阶段的工作。变革项目中，当人们面临改变，不论领导者是否提出项目愿景/目标，人们依然会自行想象可能的结果。当实际情况与想象的结果存在落差时，人们会产生抗拒，落差愈大则阻力愈强，这也是建构变革项目愿景的重要性。一个好的愿景必须符合五大原则：由领导者倡议、愿景内容应全面具体、具备挑战性及可行性、积极正面且能鼓舞人心、与团队成员充分分享。以一家大型液晶面板设计制造企业A公司为例，根据公司整体战略关于改善流程效率的中长期目标，2009年该公司决定导入精益六西格玛(LeanSixSigma)体系。为了宣示公司高层的决心，公司除了指派执行副总担任LSS推动的最高领导人外，还一次编列了约1200万元人民币的预算，并设定LSS项目六年的整体目标为〃全面落实LSS于组织文化并带来流程绩效提升”。在六年总目标之下设定分年目标，采取循序渐进的方式，逐年落实到全公司。其中，2009年以制造部门及采购部门为主、2010年推动到海外制造基地及客户项目管理部门并聚焦在跨流程项目、2011年落实设计六西格玛(DFSS)、2012年开始LSS内化作业，等等。有了明确的项目愿景及分阶段目标，在第一年的三次倡导者(Champion)培训班中，均先由执行副总对所有高阶主管说明项目愿景，并公告激励制度，让整个LSS项目有一个好的开始。虽然在过程中，实际展开的计划与规划方案间有所调整，但均维持着既定的大战略，并如期于3年后开展内化的作业。这就是〃共享愿景”对变革项目的具体贡献所在。单纯建构项目愿景并不足以让变革在组织内部顺利开展，有效沟通愿景至关重要。然而，要想有效激发组织成员的行动，必须要成功地塑造出变革的紧迫感。在这方面有三种策略可以使用。策略1:诉诸逻辑。运用相关的数据、可靠的逻辑与推理、或弓I用专家的话，引起团队成员理性反应并愿意付诸行动。策略2:诉诸信誉。强调领导人或领导团队的可靠及可信，向团队成员解释为何我们正在做的事情非常重要且正确，目的在引起团队成员的尊敬及信任。策略3:诉诸情感。透过生动的语言、描述或实际范例、引用与成员情感相互连结的故事，引发团队成员的情感认同及反应。S公司进口天然气至中国装瓶、贩卖并经营加气站，在短短数年内购并了一些地区性的小型国有加气站，虽然经营规模变大，但内部管理也随之复杂化。2010年总公司派任一位巴西籍总经理，上任之初，他发现这些问题，觉得有必要设定组织愿景以追求公司的整合与成长。在完成一份战略规划书后，他决定采用路演模式对所有经理及大部分员工宣传他及管理团队所制定的愿景。在愿景的沟通中，主要是向听众说明公司将从〃纯运营型”向〃客户导向型”业务模式转变。首先，他从五个方面（供应、竞争、政府角色、法规执行、消费者）说明中国市场的演变。然后，回顾了公司在中国市场过去的业绩表现，指出优良业绩主要来自于原料价格的下跌，因而不具备持续性，存在着毛利低的风险。所以，结论是〃我们虽然很大，但是我们需要更高效”。接下来，说明公司的新定位及未来的机会，包括更多的市场机会及天然气产品的新应用，期许公司2015年在中国天然气市场争取成为所属产业的领头羊。最后，阐述公司2015年的具体愿景。这位总经理的愿景说明充分运用了三种制造变革紧迫感的策略，并涵盖了不同受众的需求，有效地激发出自上而下的认同与行动力。变革是一个过程，成功的关键在于理解人性对变革的反应。人们面临变革通常会经历五个阶段的情绪反应：初始的兴奋、否定、抗拒、尝试、承诺，见图2。如果没有适时且恰当的处理，人们的情绪将会在〃抗拒”到〃尝试”之间徘徊，并逐步形成死亡的低谷而导致变革项目失败。因此，变革代理人如何有效地识别抗拒并实时处理阻力，是一项关键的能力。变革代理人必须学习如何分析变革抵制行为，并适时采取适当的抵制应对策略。根据抵制情节轻重，有六种应对策略可供选择。策略1：教育与沟通。针对因为信息缺乏或因得不到正确信息而出现抗拒行为的对象。策略2：参与和涉入。当发动变革的区域无法获得足够的信息，且又有足够的力量来抗拒变革时。策略3：协助与支持。员工抗拒的理由是源自调整问题（害怕作业内容的变化）。策略4:谈判与协商。当某些人或群体可能在变革中有所损失，而个人或群体又拥有很大的抗拒力量时。策略5:操控与笼络。当前面四种方法都无用或太昂贵时，一个有效的消除抗拒的技术就是把抗拒力量拉进来。策略6:明暗的强制。当时间紧迫下所采用的最后一步，管理者可以选择采用暗示或明示手段，迫使员工接受变革。通用电气在推行六西格玛体系时，提出一套变革成功公式：Q（变革工具及方法论）xA（接受程度）=E（变革效果），其中的关键在于组织成员的接受度。变革开始之初，变革代理人必须亲力亲为，并且选择适合的变革管理工具及方法论，先实现Q方面的工作。接下来要能创造短期战果以促使对变革持中立态度的人员进行转变，这称之为“体验效果”的阶段。基于短期战果，必须设法复制以创造更多的绩效，来吸引更多成员的支持，一直达到30%“关键多数”以上的支持，从根本上促成组织文化的转变。除了“。xA=E”的具体实践外，在这个阶段我们会鼓励变革代理人运用“力场分析（FFA）”对组织进行助力/阻力的状况分析，以了解影响组织变革项目的关键阻力来源及可行的策略。许多国内企业在导入精益六西格玛（LSS）体系时，通常由中阶主管或工程师作为第一波项目负责人，然而，少数成功导入LSS的企业，他们的作法有所不同。仍以A公司为例，虽然LSS项目由中阶主管负责，但是所有的高阶主管（倡导者）一定要优先完成倡导者培训，并且亲自挑选LSS项目。第一年里，每位倡导者均被要求每个月亲自向执行副总报告项目进度，以展现自上而下的重视程度，其中还包括每年的项目成果展示及发表会。2014年，某大型EMS客户M公司在导入LSS系统时，由于认同QxA=E的理念，第一年的项目也指定由N-1级主管作为项目负责人。在第一年结束后，10个N-1主管项目的成功经验（创造500万元人民币的预期收益）对于第二年的全面推进，无论是在项目的挑选还是主管的支持等方面，均非常顺利。当然，M公司对于LSS项目，也订有为期4年的中长期目标。可见在变革项目的推动初期，自上而下的参与，以及短期成果，均扮演着非常关键的角色。在实务上，变革管理的“沟通”工作有两大课题，首先是辨识沟通的对象，即利益相关人，另一个课题就是沟通计划及策略。在利益相关人的辨识上，我们提供变革代理人一套五个步骤的流程：（1）识别利益相关人；（2）分析权力/影响矩阵；（3）辨识项目对利益相关人的影响程度；（4）决定当前的和希望得到的利益相关人支持度；（5）决定利益相关人反对和支持的理由。利益相关人分析工具包见图3。完成利益相关人分析后，依据权力/影响矩阵的位置、对变革项目的态度来决定沟通的重要优先度。沟通技巧在变革管理实务中非常重要，只有当组织成员愿意承诺变革目标，才有机会使变革项目顺利进行。在这方面，可以运用DiSC人格特质工具（Dominance-influence-Steadiness-Conscientiousness）让变革代理人了解自我个性与沟通偏好，并分析高优先度利益相关人的沟通偏好，善用被沟通者所偏好的模式进行沟通，增加沟通的成功率。除