组织的结构与设计

組織的結構與設計10-1定義組織結構10-2組織設計的決策10-3常見的組織設計110-1定義組織結構1/2組織結構(organizationalstructure) 組織內有關工作任務的正式安排組織設計(organizationaldesign) 組織設計的工作，組織設計牽涉到六個關鍵因素的決定210-1定義組織結構2/2專業分工部門劃分指揮鏈控制幅度中央集權與地方分權制式化3圖表10-1組織的目的將工作分派至特定的職位與部門針對每個職位分派工作與責任協調組織的各項作業將不同的工作整合於同一部門中建立個人、團隊與部門間的關係建立正式的指揮系統配置與部署組織資源4專業分工專業分工(workspecialization)一詞來描述組織任務分工的程度。專業分工的精髓在於，並非由一個人完成整個工作，而是將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成。過度發展專業分工，將會出現人力不經濟的現象，無聊、疲勞、壓力、不良品質、曠職率與流動率上升。5部門劃分功能別部門劃分(Functional)地理區域別部門劃分(Geographical)產品別部門劃分(Product)程序別部門劃分(Process)客戶別部門劃分(Customer)6功能別部門劃分優點效率來自於將相同特性而且都具備普通技術、知識和導向的員工放再一起在功能區域內相互合作高度專業化缺點很少跨部門溝通組織目標的觀點受限工程經理生產經理人力資源經理採購經理會計經理廠長按功能將工作歸類7地理區域別部門劃分優點在處理特定地區所產生的議題時，較有效率與效果針對特定地區市場的需求時，能提供較好的服務缺點功能的重複會感覺與其他組織產生隔離西區銷售經理銷售副總南區銷售經理中西區銷售經理東區銷售經理以區域或地理作為劃分之基礎8產品別部門劃分後勤設備部門產業設備部門Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休閒產品部門

鐵路產品部門Bombardier,Ltd.零售客戶部門休閒及小型客車部門大眾運輸部門

Bombardier-Rotax(維也納)鐵路與柴油產品部門是按生產線來區別工作優點允許部分產品和服務的專業化管理者可以在所處的產業中變成專家更接近消費者缺點功能的重複組織目標的觀點受限9程序別部門劃分優點 工作活動的流程更有效率缺點 只能熟悉部分類型的產品塗裝和磨光部門經理

工廠長鋸工部門經理計畫與銑工部門經理裝配部門經理最終修整部門經理

檢驗和運送部門經理依產品或顧客的流動方向來劃分10客戶別部門劃分零售客戶經理銷售主管政府客戶經理批發客戶經理優點 顧客的需求跟問題可以藉由專家來解決缺點功能重複組織目標的觀點受限以相同需求或問題的顧客群為基礎11指揮鏈1/2指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告12指揮鏈2/2權威代表職位所賦予的權力，可指揮下屬做事，並期望下屬達成任務

。權威(Authority)當管理者在協調與整合員工工作時，員工有義務接受指派的工作

。責任(Responsibility)員工只應對一位管理者負責。指揮權統一原則(UnityofCommand)13控制幅度管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工影響控制幅度的寬度因素有：員工的特性工作的特性任務相似度任務複雜度部屬本質的相近性任務的標準化程度管理者的技能1485124641,024各層員工數目

控制幅度為4人

員工數=4,096人管理者層次16=1,365人控制幅度為8人

員工數

=4,096人管理者層次14=585人764,096111321664542564,096組織層級圖表10-3控制幅度的對比15中央集權與地方分權中央集權是指組織的決策權集中掌握在單一管理者的程度

。中央集權(Centralization)基層管理者或員工可以表示意見或參與較多的決策

。地方分權(Decentralization)增加員工的決策權。員工授權(employeeempowerment)16圖表10-4中央集權與地方分權傾向的影響因素

偏向中央集權穩定環境相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經驗決策事關重大組織正面臨對著企業失敗的危機與風險大型公司公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見17圖表10-4中央集權與地方分權傾向的影響因素(續)

偏向地方分權複雜而不確定的環境基層管理者有決策的能力與經驗基層管理者希望有決策權決策是相對的不重要組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會地理區域分散的企業公司策略的有效達成，繫於管理者的參與及彈性決策18制式化工作標準化和員工遵循公司條例與標準程序而行事的程度高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書制式化程度較低時，員工對該如何完成工作有很大的自由度1910-2組織設計的決策機械式和有機式組織權變因素策略與結構規模大小與結構技術與結構環境不確定性和結構20機械式和有機式組織機械式 一種固定而嚴謹的結構高度的專業分工嚴格的部門化小的控制幅度高度制式化資訊網路受限基層員工很少參與決策有機式 具有高度的適應力與彈性沒有標準化的作業常以工作團隊的方式最少的監督最少的制式規範自由流通的資訊賦權予員工21高度的專業分工

嚴格的部門劃分

清楚的指揮鏈

窄的控制幅度

中央集權

高度制式化

跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的資訊寬的控制幅度地方分權低度制式化

機械式有機式圖表10-5機械式vs.有機式組織22權變因素組織結構受到四項權變因素的影響：組織結構應根據策略來設計

。組織的策略當公司規模變大時，組織結構會從有機式組織轉變為機械式組織。規模大小組織會改變其結構以適應其技術水準

。技術能力動態環境需要有機式組織，而機械式組織需要穩定環境。環境的不確定程度23策略與結構組織的結構應該要能幫助組織目標的達成，而由於組織目標會受組織策略的影響，所以策略與結構間應有密切的關聯性。策略構面為了追求競爭優勢，所以藉由有機式組織來發展有意義且獨特的創新。創新透過機械式組織，來專注於對成本的控制。成本最小化透過有機式和機械式組織，對市場領導者的模仿，來尋求風險最小化與利潤最大化

。模仿24規模大小與結構組織大小會影響組織的結構，大型組織會比小型組織有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範25技術與結構組織會改變其結構以適應其技術水準Woodward將公司分為三類分別代表三種愈來愈複雜與精密的技術水準生產數量為單個或小批量。單位生產(UnitProduction)每批次的產量都很大的製造方式。大量生產(MassProduction)是技術性最高的連續性生產

。程序生產(ProcessProduction)Routinetechnology=mechanisticorganizationsNon-routinetechnology=organicorganizations26圖表10-6Woodward在技術、結構與效能上的發現27環境不確定性和結構在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效不確定性愈高，則愈需要有機式結構2810-3常見的組織設計傳統的組織設計(TraditionalOrganizationalDesigns)現代的組織設計(ContemporaryOrganizationalDesigns)團隊結構(TeamStructures)矩陣式與專案式組織(MatrixandProjectStructures)無疆界組織(BoundarylessOrganization)學習型組織(TheLearningOrganization)總結29傳統的組織設計較低的部門化、較大的控制幅度、集權的指揮與彈性的組織設計

。簡單式結構(SimpleStructure)以功能的不同做為組織劃分部門的方式

。功能式結構(FunctionalStructure)事業部結構是由不同的單元或事業部所組成的組織結構，母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位。事業部結構(DivisionalStructure)營運、財務、人力資源與產品研發等30圖表10-7傳統組織設計的優點與缺點簡單結構優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險功能結構優點：專業分工所造成的成本節省優勢(規模經濟、人員與設備的最少重複)；依工作的相似性，將員工分組缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其它部門的運作無所知悉事業結構優點：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責缺點：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率31團隊結構整個組織是由工作群或員工被充分授權的自主團隊所組成32矩陣式與專案式組織矩陣式結構是針對一個或數個專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導矩陣式組織有兩個管理者專案式結構 員工持續在專案中工作，在完成一個專案後再繼續其它的專案33圖表10-9一家航太公司的矩陣式組織34無疆界組織1/2彈性與非結構化的組織，希望消除GE公司垂直與水平的組織界線，並消除公司與顧客及供應商間的藩籬嘗試消除指揮鏈。維持適當的控制幅度。藉由授權的團隊來取代部門的編制

。消除內部疆界透過虛擬組織、網路組織、模組化組織(modular)，與相關廠商更加接近。消除外部疆界35無疆界組織2/2移除疆界以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組織再僱用短期的專業人員。虛擬組織(VirtualOrganization)網路組織是一種小小的核心組織，公司將一些主要的工作交給外面的廠商處理。網路組織(NetworkOrganization)模組化組織會參與製造的工作，但它們只負責產品的最後組裝，所有產品元件或組成單位都由外部供給商提供

。模組化組織(ModularOrganization)36學習型組織員工透過知識管理的訓練，使組織發展