刘秋华-回归人本

PAGEPAGE41来源：中国e-HR交流沙龙中国本土《人力资源总监实战教程》中国本土企业人力资源管理实战全过程作者从人力资源总监的实战角度，探讨了中国本土企业人士资源管理中存在的问题，并提出了有效的解决方案。本书力图突出一种动态的管理，展现中国本土企业实施人力资源管理的全过程，呈现出中国本土企业人力资源管理实践的本土性、能动性、生机性、创造性和艺术性，以期对中国本土企业的规范与发展提供一定的参考与借鉴，推进企业规范化管理进程。...回归人本：共同承担起人力资源管理责任

企业人力资源管理究竟怎么做？

企业如何选聘和任用职业经理人？

企业如何构建人才梯队、培育企业领导者？

企业如何留住核心人才？

如何从系统上战略上根本性地解决企业内"人"的问题？

如何让各级管理者共同承担起人力资源管理责任？

……

目前，越来越多的企业开始研究和关注企业内"人"的问题。中国本土企业真正意义上的人力资源管理实践，也就是近五六年的时间。对大部分中国本土企业来说，人力资源管理是一种崭新的管理方式，还没有形成一个可供借鉴的固定模式，可以参考的东西太少了，人们都是在实践中不断地摸索、探讨和总结……

当人们在当今"过热"的管理书籍丛林中，试图寻找一些能对企业的人力资源管理有所指导的书籍时，发现国内市场上多是一些综述西方人力资源管理理论和操作流程的图书……《回归人本：中国本土企业人力资源管理攻坚历程》似一缕清风，沁人心脾……作者从人力资源总监实战角度，探讨了中国本土企业人力资源管理中存在的问题，并提出了有效的解决方案。本书力图突出一种动态的管理，展现中国本土企业实施人力资源管理的全过程，呈现出中国本土企业人力资源管理实践的本土性、能动性、生机性、创造性和艺术性。

英国著名哲人F.培根曾经说过："人类从几千年前就开始琢磨自己，历经千年，人类最不了解的依然还是自己。"是的，在人性的探求面前，或许人们只能无穷地逼近某个标准，永远都不能将人的问题简化成1+1=2的数学公式。

本书通过聚焦转型期企业老板的困惑，并对这些困惑溯根求源，提出中国本土企业人力资源管理共同存在的问题，在这一过程中，逐步厘清解除困惑的思路，最终使企业从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，同时将老板的困惑细化为人力资源总监/经理等其他中高级管理人员共同面临的挑战，即通过企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员共同形成一种核力，共同承担起人力资源管理责任，全面实施有效的人力资源管理完成的。

本书将复杂的"选人"工作比喻成一项投资决策，选人过程类似投资项目可行性论证过程。认为再复杂的选人工作只要做好两个关键性工作，即行为面试和设计职位关键能力实用模型，选人工作将事半功倍。指出设计职位关键能力实用模型是"选人"的关键性准备工作，是进行行为面试的一个基础前提性工作，在行为面试过程中，主要是运用职位关键能力模型来衡量应聘者与招聘职位的匹配程度。

通过"打一场招聘项目运营攻坚战"生动地展现了选人的全过程，即从备战：目标"海选"——应聘者申请收集和初步筛选阶段到一网打尽："PK"——笔试、一见钟情（LOVEATFIRSTSIGHT）——"三分钟"定终身面试阶段，以及"蜜月"（HONEYMOON）期：试用考核阶段，让读者了解了选人工作各个关键控制点的把控。

"用人"是艺术的，本书告诉读者学习用人之道的最好方法就是借鉴历史。中国的历史文化博大精深，从里面可以挖掘出众多值得我们去学习的东西。本书的"从三国学用人之道"耐人寻味……选择人才：要德才兼备；甄别人才：要知人善任；延揽人才：要攻心为上；驾驭人才：要分权授权；激励人才：要赏罚有信。

"育人"是企业与员工共同发展的"加速器".将企业内存在的培训问题形象地比喻为冰山，通过创新培训理念、打造科学培训体系、培训的集中管理、几种有效的"育人"理念和方法来逐渐融化培训冰山，将似乎枯燥无味的专业性较强的内容通俗化。

正如书中所说，如果"选人"、"用人"、"育人"是完美的，那么，企业的"留人"工作就已完成了一大半。而恰恰是在快要曲终人散的时候，掀起本书的高潮——将员工与企业的关系比喻成情人关系，从最初的"一见钟情"到"无言的结局"，溯寻员工有颗"驿动的心"？在深刻分析企业员工离职原因的基础上，提出"把根留住"的几种重要方法：企业回归人本，"软硬"兼施，一方面，建立企业"硬机制"，另一方面，营造企业"软环境"，"建造"好人才停泊的"港湾"，用自己真诚的"心"将人才的"心"留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业持续发展的核心人力资本。

值得一提的是，在"留人"这部分，作者从一个人力资源总监的角度详谈了目前员工"频繁跳槽"等于"职业自杀"所产生的"职业枯竭"问题，引人深思……

本书还有一个非常突出的特点，即运用了大量我们非常熟悉的、仿佛就发生在我们身边的"鲜活的故事"，读起来轻松自然，耐人寻味，爱不释手，仿佛置身于中国本土企业实施人力资源管理的全过程。

正如中国人民大学商学院教授、著名人力资源管理专家包政在本书序言中所说的：企业没有别的更好的选择，真正需要留意的是那些来自于实践者的思考，留意那些用自己亲身经历并付诸于心血总结提炼出来的经验。管理者能否在"选、用、育、留"各个方面生成人力资源管理的本事，需要经历一个漫长而艰难的"羽化"过程；在这个过程中，他人的间接经验，他人客观而真实地记录下来的"鲜活故事"，是不可或缺的。愿企业的各级管理人员共同承担起人力资源管理责任，从根本上系统地解决企业内"人"的问题，推进企业规范化进程。企业老板的困惑:我有点带不动企业了企业在不同的发展阶段，企业老板的困惑会有所不同。一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业在从一个发展阶段向另一个发展阶段转型,从弱小走向强大的过程,其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候,所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。企业老板的困惑:我有点带不动企业了

企业老板的困惑及厘清思路

引子倾听企业老板的“心里话”

“我有点带不动企业了……”这是我担任第一家民营企业人力资源总监时,企业老板在与我第一次正式谈话时说的第一句话。话语的份量和诚恳至今在我心中还是那么沉甸甸的……

“人才缺乏,尤其是具备领导力的高素质人才缺乏，已限制了整个企业的发展。我深感企业做大了，人力资源总监的作用就显得越来越重要了，并且我在这方面是交了学费的……”这是我担任第二家民营企业人力资源总监时,企业老板在与我第一次正式谈话时说的一句话。

“如何选聘和任用职业经理人？”这是想把事业做强做大的企业老板普遍面临的一个困惑。

“企业各级管理人员如何用好自己•用好他人和团队？”

“如何管好干部？管理好中高级管理人员？”……

“如果我的建设公司总经理出问题了，谁能马上接替他？假如财务总监辞职了，有没有合适的人选？”……

“整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥……”这是一位国有企业老板向为本企业作管理诊断的资深管理顾问（我的一个朋友）介绍企业情况时说的一句话。

“企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度,是留不住员工的……”这是一位民营企业老板在面试时对我说的。

“如何留住企业的核心人才？”

…………

“人的管理太重要了……如何解决好人的问题？……”这是近几年来,我以各种不同方式接触到的大约有二十几位企业领导人(包括创业型企业家、高层职业经理人)几乎共同面临的一个困惑。

倾听企业老板的心声，感受他们的“苦闷”与“困惑”，这未尝不是一种人生的经历和体验，在这种经历和体验之中更多生成的是一种压力、责任和挑战。如何让企业内外有识之士与企业老板共同激荡智慧、厘清思路，关注和研究企业内“人”的问题，找到解除困惑的根本途径，也就自然地成为了笔者义不容辞的责任。

本书的写作动因是想帮助本土企业老板尽快解除管理困惑。这一目标的实现是通过聚焦转型期企业老板的困惑，并且对这些困惑进一步溯根求源,提出中国本土企业在人力资源管理方面共同存在的问题,在这一过程中，逐步地厘清解除困惑的思路，最终使企业能从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，同时将老板的困惑细化为人力资源总监/经理等其他中高级管理人员共同面临的挑战，即通过企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员共同形成一种核力，全面实施有效的人力资源管理——“选人、用人、育人、留人”完成的。这是一个“回归人本”的过程，回到了“以人为本”上，解决企业内“人”问题。企业老板的困惑:我有点带不动企业了

企业在不同的发展阶段，企业老板的困惑会有所不同。一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业在从一个发展阶段向另一个发展阶段转型,从弱小走向强大的过程,其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候,所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。

本书主要写发展转型期企业老板的困惑。这里的“企业转型”是指企业在创业后期、快速发展的成长期及企业成熟期初期，面临着从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理转型，也就是我们常说的企业管理上台阶，做好企业基础管理层面上的工作,企业“二次创业”阶段。

在转型期，企业基本上完成了最初的原始资本积累，并且在快速发展，这个时期，企业一般同时经历着从私人公司向公众型公司、区域型公司向全国型（或国际型）公司、经营产品型公司向经营品牌型公司等的战略转型。细说企业老板的困惑

“我有点带不动企业了……”老板的这句心里话会让人沉重地感到:企业向前发展的引力受到了来自各方面阻力形成的一种核力的牵制,甚至于是阻力超过了引力，使企业自身发展步履维艰。

从我对二十几位企业领导人(包括创业型企业家、高层职业经理人)的访谈中了解到，在企业转型期，企业老板主要面临以下的管理困惑：

1.人才短缺且不断“告急”：人才发展速度滞后于企业扩张速度。

具体表现：员工的总量、结构和素质（包括经验、知识、技能等）不能适应企业快速发展的战略要求，特别是具备领导力的高素质人才比较短缺，换句话说，企业没有根据业务发展战略，进行战略性人才储备，致使人才短缺限制了企业的发展。

2.人才的激励问题没有得到根本性解决，致使企业管理动荡不安。

具体表现：员工离职率居高不下，企业仿佛成为了员工的“短期培训班”；员工工作消极怠工，工作效率不高。

人力资源管理上存在的主要问题是：1）没有科学公正的人才考评体系，激励手段单一，存在干多干少、干好干坏一个样的不公平现象；2）薪酬结构不合理，薪酬增减（多少）未与绩效考核结果挂钩；3）不关注员工的成长与发展，没有为员工做好职业生涯发展规划。

3.中高级管理人员的管理意识、专业知识、技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度，给企业经营管理造成的损失是不可估量的，甚至阻碍了企业的发展。

4.企业内缺乏一种文化力,进而形成不了一种核力。

具体表现：1）尚未对企业实践中形成的经营管理思想进行总结与提炼，进而未形成企业核心价值观；2）没有运用企业文化的力量引导和激励员工，作用于人力资源；3）未借用企业文化的力量，传递企业组织的信念和使命，让员工对企业的发展前景充满信心，认同企业文化，最终形成凝聚力。

5.企业战略与企业组织设计、流程管理相脱节。

具体表现：企业组织机构、岗位设置、人员配备管理与企业发展所处的阶段不相匹配；部门职能及岗位职责界定不清，存在职能（职责）重叠，或出现管理“真空”（无人管）状态；企业没有解决好管理模式问题，如授权分权问题，使工作很难高效进展；企业业务流程尚未标准化、规范化等等。

6.企业老板个人成长的战略转型点在哪里?如何解决好转型期企业老板自身的“才智枯竭”问题?企业老板困惑背后的玄机何在？（1）

中国本土企业的基础管理常常被人忽视，人们更关注的是企业运作层面上的事情，比如说销售业绩，然而企业出现问题的最根本原因往往就是企业基础管理层面上的事情没有做好。

——联想控股总裁柳传志

[中国本土企业失败案例]

中国本土企业很多失败的案例里，如三株、飞龙、爱多、巨人、乐华、活力28、太阳神、亚细亚、秦池、南京冠生园、中科健等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但其基础管理层面上的问题没有得到根本性解决却是最根本的原因。

当我们深入研究三株、秦池、亚细亚等这些失败案例时，发现这些企业都是建立在松软沙土上的“大厦”，外表“流光溢彩”，里面“内虚”。它们有的从战略上到操作上单纯依靠品牌建设筑成了某一个局部非常强势的短暂的成功，却忽视了企业基础管理建设，许多危机的出现是“冰冻三尺，非一日之寒”。一旦危机爆发，不堪一击，脆弱的基石无法支撑起万丈“高楼大厦”，就算“神仙”来了也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。

或许这些失败的企业已远离了我们的视线，今天再次提起略显有些不时尚，但是纵观正在成长发展中的当今中国本土企业，我们会很吃惊地发现，竟然有很多企业的发展历程与这些失败的企业极具相似性，并且正在重蹈其失败覆辙。当然，也有很多企业已经开始思考和关注企业内部基础管理问题，并且正在寻找解决企业内“人”的问题的根本途径。

这里，我引用一个大家都再熟悉不过了的郑州亚细亚企业失败案例，重温其从光芒四射到激情燃尽的演义历程，对中国本土企业的这种成长性的失败个案进行深入研究分析，溯寻危机背后的玄机，或许有助于我们找到中国本土企业老板困惑的根源，并从中得到深刻的启迪……

下面的案例是编自中国人力资源网的一篇题目为《说中国亚细亚，看美国西尔斯》的文章。

背景

郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。该商场仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马。

其后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。

重要经营理念之一：刻意成名。

刻意成名。新生的亚细亚商场建起来之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些别人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应”。如每一家连锁店开业，都搞盛大的开业仪式，着意张扬。二是做别人不敢想的事以求超常规的“震动效应”，如雇佣飞机撒彩券等。因而，开业不久的“亚细亚”便声名鹊起，成为走在全国同行列前面的新兴企业。然而，亚细亚实际的经济效益并不很好，即使最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元。“高销售、低利润”是亚细亚一贯的程式。

重要经营理念之二：盲目扩张

将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断地探索扩张之路：1990年向全国十几家城市派驻办事处、开设分公司；1991年投资270万元，在海口开设“亚细亚大酒店”；1992年又在郑州开办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等。虽然所有的探索均以失败而告终，但它给予王遂舟的是“愈挫愈奋”的激励感，认为搞工厂、酒店不行，再搞几座大商场还是可以的。

企业的连锁经营必须建立在总部拥有一整套切实可行的规范化的经营管理模式，可使设备提高工作效率，降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益。而亚细亚当时并不具备这样的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。

人事管理

亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也从未建立起其他人事管理制度。在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”--所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。

王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，他常常进行突击检查。只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。后期的亚细亚连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。

亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。第二，任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。第三，排斥异已。亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。

领导机制

部队生涯的耳闻目睹，使企业的主要领导人坚信“半军事化管理”的有效性。三军之众，从令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高领导境界。为达到这一点，他设立了对员工工作状态的多层次、多方位监管系统，如管理服务部、商管处、执法队、部门管理经理等。而且，亚细亚每年至少进行每次四五百人参加的军事训练两次，要求员工绝对听从命令，养成服从指挥的行为习惯。这种“半军事化管理”，在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪。缺乏人情味，是亚细亚“半军事化管理”的最大败笔。

结局

不到十年的时间，亚细亚各连锁店便纷纷关门停业，从1997年的成都、上海等连锁店停业，到1998年的西安、北京等连锁店的停业，最后到2000年的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦。企业老板困惑背后的玄机何在？（2）

[案例点评]

（一）亚细亚在重要经营管理理念及人事制度、领导机制方面存在的问题，正好验证了许多中国本土企业失败的根本性原因，即“更关注的是企业运作层面上的事情，但忽视了企业基础管理层面上的工作”。

（二）万科企业股份有限公司董事长王石曾经说过，“再好的机会，人力资源没准备好，不做！”意思是：企业不能输出管理，不能输出人力资源，再好的项目也不做。万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重。跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策，这些管理模式确保了万科业务发展战略目标的实现。

亚细亚忽视企业基础管理层面上的问题，更多关注的是刻意成名——引发“轰动效应”和“震动效应”,管理的“地基”没有打好就盲目扩张。

亚细亚总部没有规范化的管理体系和制度，“第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力”。在亚细亚总部不能向连锁分店输出管理、人力资源等没有做好准备的情况下，盲目地进行大规模扩张，结果必然是，“所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外”。

（三）没有规矩，不成方圆。人力资源管理制度、体系、机制的建立健全是企业基础管理层面上最重要的工作。当人们在谈论某一企业时，说这个企业管理特别乱，没有章法，大都指的是该企业的人力资源管理太差，没有体系、机制和制度。

“亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度”。此种人力资源管理现状是无法确保企业发展战略目标的实现的。

企业的工作最终是需要由人来做的，人的质量决定工作质量，最终决定企业质量。亚细亚最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策应是建立在科学的决策机制及团队智慧的基础之上。

亚细亚没有健全的人力资源管理体系，即“选人、用人、育人、留人”体系，到头来，一切所谓的管理就是总经理王遂舟“跟着感觉走”，他可以随意用人，可以任人唯亲、排斥异已……最终导致管理一片混乱。

（四）领导方式与机制能激发员工的内在报酬,即能激发员工工作主动性和创造性,属企业精神激励范畴。科学有效的领导体制应建立在尊重人的基础上。而亚细亚的这种“半军事化管理”，“在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪”。“缺乏人情味，是亚细亚‘半军事化管理’的最大败笔”。所以不论何种管理方式,如果它不是人性化的管理,不能“以人为本”，企业最终必然走向失败。

亚细亚神话的破灭是中国本土企业许多失败案例的一个缩影，我们从中警醒地认识到：企业基础管理层面上的问题,没有得到根本性的解决，最终会使企业陷入危机。那么，企业基础管理具体指什么？

近年来，随着中国经济的发展，企业间的竞争越来越表现为人才的竞争，人才的吸引、任用、培育、激励和保留一直是企业管理者关注的焦点，人们越来越深刻地认识到：企业基础管理就是对“人”的管理。

张一弛在其编著的《人力资源管理教程》中是这样阐述人力资源管理及“人”的管理受到越来越高重视的主要原因：“人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。”“人们认识到员工的行为表现是组织是否能够达到自己目标的关键，因此人力资源管理对组织的成败至关重要。”

企业基础管理就是对“人”的管理，企业基础管理层面上的问题主要是指人力资源管理方面的问题,“事在人为”，人力资源管理是一切管理环节的前提，人力资源管理方面的问题是企业内诸如业务管理流程等方面存在的问题的源头。

重点关注：从“细说企业老板的困惑”到“中国本土企业失败案例”的探讨……实际上，解除企业老板困惑的思路已经很清晰了，因为到目前为止，我们已经找到了问题的根源：企业陷入危机存在各种各样问题，从根本上讲，是企业基础管理层面上的工作没有做好，没有搭建起企业基础管理平台，而企业基础管理层面上最重要的、前提性的工作就是要解决好“人”的问题，“人”的问题得到了根本性解决，最终才能更好地解决诸如企业业务流程化、规范化、标准化等问题。

简而言之，企业老板困惑产生的根源是：企业的人力资源管理机制、制度、体系没有建立起来，“人”的问题没有得到根本性解决。

与亚细亚这类的企业相比，值得庆幸的是，现今的很多企业老板对企业现状感到了困惑，从某种程度上讲，他们已经意识到了某些问题的存在，并且正在思考和关注这些问题的解决，关键的是找到解决问题的路径。

为了从根本上解决“人”的问题，最终有效地解除企业老板的困惑，还需要进一步溯根求源，找到企业老板困惑背后的“玄机”，即“人”的问题没有解决好的根源。

使用“玄机”一词，旨在引起企业老板对自身困惑产生的根源给予充分重视，只有把握问题的本质性、根源性，最终才能实质性、针对性地解决好问题。

那么，为什么企业内“人”的问题不能得到根本性解决？企业的人力资源管理机制、制度、体系为什么建立不起来呢？为什么企业不能全面有效地实施人力资源管理呢？具体原因分析如下：

（一）企业没有从思想上真正地对人力资源管理进行战略定位。

具体表现：

1.各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，或者根本不懂什么是人力资源管理。他们的人力资源管理仍是传统的以“事”为中心的人事管理，而不是真正意义上的以“人”为中心、关注人的成长与发展的现代人力资源管理。这种认识就决定了管理者对人力资源管理工作的态度，最终也就决定了一个企业的人力资源管理所能达到的高度。

一位曾做过几年企业管理咨询顾问的人力资源经理说，如果企业的最高决策者没有真正地认识到人力资源管理的重要性，即便是聘请了管理咨询顾问公司完成了企业内的咨询项目，最终也是很难收到良好的实施效果的，这方面的实际案例很多。

2.人力资源发展战略没有真正成为企业发展战略的一部分,并滞后于企业的经营发展战略。企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配。正如，亚细亚在盲目扩张的时候，就没有考虑到企业的人力资源现状，包括岗位设置、人员配备等能否支持其扩张战略；再如，很多快速增长型企业出现人才“短缺”现象，基本上都是由于在制定企业经营发展战略时，没有制定人力资源发展战略，没有进行战略性的人才储备，或者企业没有员工培训战略，致使人才成长发展速度落后于企业发展速度。企业老板困惑背后的玄机何在？（3）

（二）人力资源管理机构设置及人员配备未能发挥应有的职能、职责作用。

具体表现：

1.大部分企业没有单独成立人力资源管理机构，职能大多由行政办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的职能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有站在“把人作为一种资源来开发和利用”这种高度上实施人力资源管理工作。

2.在人员配备方面，一种情况是有些企业对人力资源管理没有配备专业人员，甚至有的企业的选人、用人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，正如亚细亚的总经理王遂舟一样，其选人、用人“跟着感觉走”。

另一种情况是，虽然配备了专业管理人员，但人力资源管理者的素质偏低，正如当下很多人才猎头和企业老板所抱怨的：中国本土企业优秀的人力资源总监/经理太少了，既有一定的理论高度，又有一定的实践操作经验的更是凤毛麟角。具体表现是：众多自以为很专业的人力资源管理者，到了企业却解决不了企业存在的基本人力资源管理问题，驾驭不了企业复杂的“人事”局面。原因是：一方面，人力资源管理者不具备现代化人力资源管理理念、知识和技能，不能结合企业实际情况创造性地制定制度、建立机制，开发人力资源管理模块，进而不能发挥有效的管理作用，人力资源的基础管理问题自然也就得不到解决；另一方面，人力资源管理者往往缺乏有效沟通协调等“软”的能力，不能妥善地、艺术地、系统地解决企业内“人”的问题。

（三）企业老板自身发展的局限性成为了企业发展的障碍。

具体表现：

1.管理思维发展具有局限性，管理思想认识高度不够，自身成长速度滞后于企业发展速度。

大部分企业老板由于各种原因均没有接受过系统的、专业的相关管理培训。有的老板很擅长企业经营，对市场很敏锐，把握市场的能力很强,但在企业管理方面却是“短边”，甚至可以形容为管理“才智枯竭”，只知道人的问题很重要，却找不到解决问题的有效方法，更多的时候是靠自己在管理实践中不断地“悟”出的管理真谛，而这个管理“真谛”的获得往往是需要付出惨重代价的，所以企业更多的时候是处在管理“盲区”，员工在痛苦地“煎熬”着。

老板自身成长速度滞后于企业发展速度，会使老板很难与职业经理人合作成功。比如，老板认识高度不够，不能与职业经理人在管理上达成共识，因而合作成功率就很低，最终延缓了企业管理规范化进程。

2.一味地追求企业的快速发展，更多关注的是业务扩张等企业运作层面上的事，而往往忽视了企业的基础管理工作。

纵观中国本土企业发展的历程，大部分企业都是“先发展，后规范”。但是企业的经营与管理正如一位企业家所形容的，好比一个人的两条腿，如果经营这条腿走得太快，管理这条腿没有跟上，到头来是会摔跤的。很多企业老板都是在企业快要“摔跤”的时候，才开始回过头来重视企业的基础管理，这也延缓了企业管理规范化进程。有的亡羊补牢，为时不晚；有的积重难返，就出现了如亚细亚神话破灭的结局。

3.有些老板对人不“敏感”，在看人这方面略显智慧不足，不懂得识才善任，而选人、用人失误往往给企业造成了不可估量的损失。比如，没有找对人，人力资源总监/经理不胜任，人力资源管理体系、制度建立不起来，延缓了企业规范化进程，最终使企业越来越偏离管理规范化道路。

4.很多创业型老板都具有很强的专业创造力，但这种“优势”会随着企业的发展而成为“劣势”。具体表现:

其一，能力超强的老板往往很自信，会有些个人英雄主义，习惯自己去“冲锋陷阵”，下属干不了的工作，有时他干脆就越俎代庖，在管理上表现为“一竿子插到底”，事必躬亲，使别人无法工作，不注重培养人才或不聘用能人或很难与能人共事，最终身边没有人才。而我们知道，有什么样的人才就会有什么样的企业，“事在人为”，试想，企业没有人才，没有“能人”怎能行？

其二，相信自己是专业权威，习惯独自在实践中悟出管理“真知”，往往轻视专家的意见，不善于借助外力（外脑），比如不去聘请咨询管理顾问共同探讨企业存在的问题，以提出有效的解决方案，这样，从某种程度上讲，堵塞了一个能接触到新的管理理念和方法的渠道，延缓了企业管理规范化进程。

其三，未实现角色上的战略转换，不能合理地授权分权。结果是，整个企业都是在“累”老板一个人。然而，再能干的老板也不可能有三头六臂，时间和精力毕竟有限，从而无法应付企业规模大了之后，企业存在的方方面面的问题，久而久之，问题积累越来越深，一时间很难得到根本性解决，因而，企业会越来越乱；另一方面，不能合理地授权分权，会使人才感到职业发展平台太小，无法施展才能，这样就很难驾驭人才，最终留不住人才。

5.有些老板的主观随意性会使企业管理规范化道路显得尤为漫长。具体表现：

其一，有些创业型企业老板的思维方式往往是不受任何束缚的，这种“任意驰骋”的创新性思维必然会带来管理行为的主观随意性，使整个企业的经营管理以其个人的主观意志为转移，经营管理往往缺乏计划性、钢性，使企业没有战略、没有规划，最终处于动荡不安之中。例如，企业的一些人力资源管理制度朝令夕改，使企业的制度和体系很难建立起来，因而企业就很难走上管理规范化、标准化道路。

其二，老板的主观随意性表现在性格上往往是刚愎自用、一意孤行。具体表现：听不进反对意见，不能容纳人才，在企业内，习惯“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科学管理”。结果，企业上下整天都在看老板的脸色行事，都在揣摩研究老板的心思，与老板之间不断地在进行博弈……这也是职业经理人在本土企业内遇到的职业风险之一，即领导者个性风险。职业经理人因与老板在性格上合不来，无法配合工作，最终导致合作失败的案例在实际中多有发生。

总而言之，企业老板自身发展的局限性如果得不到及时的突破性地解决，最终会使企业陷入混乱的泥潭、徘徊在危机边缘……厘清思路:全面实施人力资源管理的四个基本前提从“细说企业老板的困惑”到“企业老板困惑背后的玄机何在？”的探寻……解除老板困惑的思路已厘清，我们找到了解决问题的路径，即，要想从根本上解除老板的困惑,就得回到“以人为本”这个根本性问题上，搭建企业基础管理平台，全面有效地实施人力资源管理。全面实施人力资源管理的四个基本前提

从“细说企业老板的困惑”到“企业老板困惑背后的玄机何在？”的探寻……解除老板困惑的思路已厘清，我们找到了解决问题的路径，即，要想从根本上解除老板的困惑,就得回到“以人为本”这个根本性问题上，搭建企业基础管理平台，全面有效地实施人力资源管理。

那么企业如何全面有效地实施人力资源管理呢？

在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中,笔者提出了同样的一个问题：“你认为一个企业的人力资源管理最终能做到何种程度取决于哪些因素？”

几乎98%以上的人给出的答案都涉及了以下因素：

第一,是与企业各种资源的支持分不开的，这些资源支持包括：老板对人力资源管理的战略认识和支持程度，老板本人的素质（理念/思想、知识）及企业的基础管理现状、员工整体素质（知识、技能、思想、道德）情况，尤其是企业中高级管理人员所具备的素质情况。

第二，人力资源总监/经理是否具有职位胜任力，是企业能否全面有效地实施人力资源管理的一个基本前提。

第三，人力资源总监/经理对企业深层次的了解和理解程度是非常重要的，包括对企业问题的诊断是否到位，与高层管理团队的沟通效果以及与高层管理团队的价值观的认同程度，其中与老板（或企业最高决策者）的沟通效果及与老板（或企业最高决策者）的价值观认同程度起着决定性的作用，这是最终能否获得老板（或企业最高决策者）强有力支持的前提，进而是企业能否全面有效地实施人力资源管理的关键。

可见，要想回归人本，全面有效地实施人力资源管理首先必须解决好四个基本前提。这些基本前提是：

1.理念变革，再创辉煌

2.人力资源管理机构的战略职能定位

3.人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”

4.企业老板个人成长的战略转型点全面实施人力资源管理的四个基本前提

从“细说企业老板的困惑”到“企业老板困惑背后的玄机何在？”的探寻……解除老板困惑的思路已厘清，我们找到了解决问题的路径，即，要想从根本上解除老板的困惑,就得回到“以人为本”这个根本性问题上，搭建企业基础管理平台，全面有效地实施人力资源管理。

那么企业如何全面有效地实施人力资源管理呢？

在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中,笔者提出了同样的一个问题：“你认为一个企业的人力资源管理最终能做到何种程度取决于哪些因素？”

几乎98%以上的人给出的答案都涉及了以下因素：

第一,是与企业各种资源的支持分不开的，这些资源支持包括：老板对人力资源管理的战略认识和支持程度，老板本人的素质（理念/思想、知识）及企业的基础管理现状、员工整体素质（知识、技能、思想、道德）情况，尤其是企业中高级管理人员所具备的素质情况。

第二，人力资源总监/经理是否具有职位胜任力，是企业能否全面有效地实施人力资源管理的一个基本前提。

第三，人力资源总监/经理对企业深层次的了解和理解程度是非常重要的，包括对企业问题的诊断是否到位，与高层管理团队的沟通效果以及与高层管理团队的价值观的认同程度，其中与老板（或企业最高决策者）的沟通效果及与老板（或企业最高决策者）的价值观认同程度起着决定性的作用，这是最终能否获得老板（或企业最高决策者）强有力支持的前提，进而是企业能否全面有效地实施人力资源管理的关键。

可见，要想回归人本，全面有效地实施人力资源管理首先必须解决好四个基本前提。这些基本前提是：

1.理念变革，再创辉煌

2.人力资源管理机构的战略职能定位

3.人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”

4.企业老板个人成长的战略转型点

厘清思路:全面实施人力资源管理的四个基本前提

人力资源管理机构职能的战略定位

企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并对人力资源管理机构进行职能上的战略定位，这是全面有效实施人力资源管理要解决的第二个基本前提。企业人力资源管理机构的职能具体如下：

职能一：根据企业发展战略制定人力资源发展战略,人力资源管理参与企业战略，人力资源发展战略成为企业发展战略的一部分。

具体是指：人力资源管理者站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。这是人力资源管理的战略性工作。

职能二：制定和推行人力资源管理操作流程，解决人力资源管理操作层面上的问题。

具体是指：建立健全人力资源管理制度、体系、机制，确立人力资源管理模式。制度、流程是企业内部一切管理活动的“法律依据”，但是，如果没有充分合理的人力资源管理授权，解决人力资源管理模式问题，最终还是无法有效开展工作的。这是人力资源管理的基础性、前提性工作。

职能三：推动企业文化建设和规范化管理水平的提高。

具体是指：根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等因素，适时地动态地对企业经营管理思想进行总结与提炼，对企业文化核心进行梳理和重塑，提出新的企业主流思想，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力；根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程。

职能四：创造性地把人作为一种资源进行开发和利用，实现人才价值增值。

具体是指：一是营造一个适合于人才工作与发展的三种环境，包括建造健康优雅的自然工作环境；运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境；培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。二是建立人才激励机制，包括建立个性化的员工职业发展机制、符合企业实际情况的薪酬体系与考核激励制度、人才评价体系等。

职能五：在企业内引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，建立学习型组织。

具体是指：倡导学习与创新是一种生活方式；在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台，等等，以推动企业与员工共同发展。人力资源总监的“硬功夫”与“软力量”（1）

人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFTPOWER）

在中国，人力资源总监/经理（HUMANRESOURCEDIRECTOR/MANAGER）是一种新兴的职业/职务，是伴随着中国本土企业实施真正意义上的人力资源管理而逐渐成长起来的群体。这样一个新兴的职务应该承担什么样的职责？具备何种素质（品德、知识、技能、经验等）的人才能胜任该职务？这些问题都是企业全面有效实施人力资源管理需要解决的基本前提。

1.人力资源总监/经理在企业内的主要角色扮演

一是企业的战略合作伙伴。人力资源总监/经理站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。

二是企业管理变革的引领者和推动者。根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程，做企业管理变革的引领者和推动者。这个管理变革不仅仅是指人力资源管理流程和制度的变革，而是包括企业业务流程变革在内的整个企业管理变革。

三是企业文化建设的推动者。通过提炼与设计、倡导与实践、发展与提高三大步骤，塑造企业文化，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力。

四是和谐关系的倡导者和建立者。和谐关系的建立：一方面体现在人力资源总监/经理通过向上管理（影响企业最高决策层）和水平管理（影响同级管理人员）、向下管理（影响下属），最终与上级、同级、下级达成某种共识与契合，顺利贯彻和推行人力资源管理理念、政策及制度；另一方面，倡导在企业内重视运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境，即在科学管理的基础上，妥善地、艺术地、系统地解决人力资源管理问题。

五是代表着企业的形象。人力资源总监/经理承担着为企业选人征才的重要职责，通常是企业中高级管理职位应聘者接触到的第一个企业重要管理人员，因此人力资源总监/经理的形象、素质也就成为了企业应聘者对企业的第一认知，由此可见，人力资源总监/经理的形象代表着企业的形象。如果人力资源总监/经理的形象、素质很好，则企业应聘者对企业的认知就会好，随之会打消很多疑虑，这非常有助于企业顺利吸引人才。

六是知识管理总监/经理。在企业所处的一定发展阶段内，担当知识管理总监/经理职责，一方面，在企业内，是新知识、新思想、新理念的引领者、倡导者和传授者，引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，等等；另一方面，组织各级经营管理人员不断地对企业经营管理实践中的经验和教训进行总结和提炼，形成企业固有的颇具核心竞争力的经营管理思想和方法，并在企业内推广和学习。

2.人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFTPOWER）

人力资源总监/经理要想能在企业中扮演好以上六个主要角色，同时又能面对企业老板的困惑，采取切实可行的措施以收到良好效果，那么他（她）应该具备什么样的素质？

“中国最优秀的人力资源总监大凡都不是专业的。”一位较资深的人力资源管理培训师在接触了很多中国本土企业人力资源总监/经理后为什么会得出这样的结论？

大量访谈事实证明：很多非常专业（具备现代人力资源管理理念和技能）的人力资源总监/经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。如果排除企业客观影响因素外，那么个中的缘由是什么呢？

[分析]在中国本土企业，要想成功实施人力资源管理，并收到良好效果，人力资源总监/经理不仅要具有现代人力资源管理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂得实施中国式的人力资源管理，在管理中能表现出一种“软力量”，即“以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源管理问题。简言之，人力资源总监/经理须具有“硬功夫”与“软力量”（SOFTPOWER）。

那么，什么是人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFTPOWER）？

人力资源总监/经理的“硬功夫”首先，掌握现代化的人力资源管理理论，具有系统的现代化人力资源管理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为一种资源来开发和利用，关注人的成长与发展。其次，能将这些理论知识与企业实践创造性地相结合，建立健全人力资源管理制度、体系、机制，能将制度、体系、机制在企业内“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最终收到良好效果。再次，根据人力资源管理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能确保企业业务发展战略目标的实现。

人力资源总监/经理的“软力量”（SOFTPOWER）要义：面对中国企业的风土人情，懂得在管理中,运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源管理问题，在科学管理的基础上体现管理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。这就要求人力资源总监/经理必须具有深厚的中华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种管理问题。人力资源总监/经理应具有的“软力量”□人际技能（PEOPLE’SKILL）。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有关键岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源管理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。□“软”专业技能。1.“选人”象“大师”：在选人时,能熟练地运用如行为面试等各种测试技术外,还能准确地依靠自己的直觉进行准确判断，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类,总结提炼各类人的素质(能力)要素,如优秀的人大凡具备何种素质,最终的直觉判断是以此为基础,并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。2.“用人”的“高手”：能知人善任，掌握关键岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为领导用人的参谋。3.“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源管理政策和制度；培训各级主管使其具有管理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为员工答疑解惑。4.“留人”似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。人力资源总监的“硬功夫”与“软力量”（2）

□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上管理的能力，能与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。

□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能坚决地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划等贯彻、执行下去，达到或超过预期目标。

□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待周围的人和事。

那么，企业如何选聘到合适的人力资源总监/经理呢？

如果企业内部无合适人选，只能从外部招聘。外部招聘可以采用委托猎头、在著名招聘网站上发布招聘信息等方法。

温馨提示：

第一，企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并且应先招聘人力资源总监/经理，让人力资源总监/经理负责企业员工招聘和把控企业内“人”的问题的解决。

而在实际中，很多企业往往都是后招聘人力资源总监/经理，这使企业内形成的固有的人事格局定式增大了人力资源管理的难度。

第二，不可以出现下级招聘上级或同级招聘同级的现象。

一些企业往往先由招聘主管或领导指定的某个人筛选简历并进行初试，最终由他们推荐候选人给公司决策者。这样做的弊处是：非公司决策者往往站的高度不够，他们常以个人的好恶进行选人，使招聘工作与招聘目标出现偏离，很难招聘到合适的人选，或者延迟选聘到合适人选的进程，最终会直接影响到企业的人力资源管理工作。

第三，走出“在著名企业做过的就是最好的”认识误区，应选聘与企业岗位匹配最合适的，因为最合适的才是最好的。

[案例]：D公司是北方一个快速增长型企业,经过近几年的艰苦打拼，规模日益扩大，管理规范化和加强人力资源管理工作，日益提到企业老板的工作日程上来。不知当初是出于对跨国公司规范化管理的艳羡，想在自己的企业内模拟跨国公司的一些做法，使企业能迅速规范起来呢？还是出于财大气粗好面子？该企业老板出高价将某个跨国公司五百强中国有限公司的人力资源总监聘到自己的企业，可是试用期没过，二者就“分道扬镳”了。

[分析]企业在选聘人力资源总监/经理时，首先，要了解自身的实际情况，包括业务发展战略及其所处的发展阶段、员工的素质状况（品德、知识、技能）、基础管理情况等等；其次，在此基础上确定岗位招聘目的；再次，以招聘目的确定招聘条件，进行人员与岗位设置的匹配，提炼出能使本岗位高绩效运转、实现最初招聘目的的关键能力（素质）；最后，实施招聘，坚持“适者适岗”的选人原则。

D公司对其所聘用的人与岗位之间是否匹配，以及企业所处的发展阶段到底用什么样的人才能确保招聘目的的实现，并没有很好地进行自我评估分析，只是盲目地认为，在著名企业干得好的，也一定能在本企业取得良好效果，这种选人认识误区致使招聘失败。

重点关注：真正意义上的中国本土企业人力资源管理实践时间很短，只要人力资源总监/经理应聘者有良好的理论基础，并有一定实践经验（未必是有著名企业的实践经验），又能具备上述所说的一些关键能力，个人自身的潜质很好，都应有资格成为候选人，并且实践证明，给这样的候选人一个职业发展机会和平台，他（她）能最终创造奇迹，取得良好的人力资源管理效果。

第四，尽量消除人力资源管理的“行业壁垒”。大部分企业在选人时，在任职资格上都明确要求必须具有本行业工作经验，结果人为造成的“行业壁垒”限制了企业选人的范围，最终被聘用的人未必很合适。

企业人力资源管理是相通的，有行业工作经历固然好，但在选人时，更要注重应聘者所具备的关键能力，即上述所说的人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”，才能提高选人成功率。企业老板个人成长的战略转型点

企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。

——海尔集团首席执行官张瑞敏

一位企业老板说：“明智的企业老板知道自己的角色转换。”

问题：在人力资源管理人员具有胜任力的情况下，一个企业的人力资源管理能达到何种程度的最关键因素是什么？

在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中，几乎98%的人力资源总监/经理对上述问题都给出了这样的答案：“企业的人力资源管理能做到何种程度与企业老板有着密切的关系，并且他的支持程度决定着企业人力资源管理达到的程度”。

那么，企业老板应具备何种素质？其个人随着企业的发展应做哪些角色转换？这类问题就成为了企业全面有效实施人力资源管理需要解决的至关重要的基本前提。这里，我们聚焦转型期企业老板个人成长的战略转型。

转型期企业老板自身应进行哪些战略转型？如何转型？

一位较资深的企业高层管理人员说，企业老板自身转型一定是其本人自身的一种“蜕变”，只有这样，企业才会“蜕变”，一个很重要的表现就是：从以“老板”为中心转变为以“职业经理”为中心。

一位资深的人力资源经理在回答上述问题时说，企业老板只要有“这个理念”就够了。“这个理念”是指人本管理理念。

□思想上的转型。首先解决思想上的问题,即应充分认识到人力资源管理的战略地位，人力资源发展战略是企业发展战略的一部分。

大量事实证明，以下几种方法能有效地快速提升管理者的思想管理水平：1.到著名商学院系统学习企业管理课程。在拥有多年企业管理实践经验的基础上，系统学习管理理论，会更加深刻地理解企业管理理论，进而会更加有效地运用理论来指导企业管理实践。2.在企业内部组建具有核心竞争力的管理智囊团队以影响老板。这个管理智囊团队成员须具有系统的现代化企业管理思想及丰富的实战经验，并具有很强的向上管理能力，才会对老板有很大的影响，并推着老板向前走，同时，悟性好的老板会从这些优秀的职业经理人身上看到自己的不足，并且学到很多东西，进而会快速提升自己的管理思想和技能水平。3.根据企业实际情况,聘请业绩较好的管理咨询顾问公司,进驻企业进行诊断、审查,作有关企业战略管理或人力资源管理咨询项目,让外部管理团队影响企业老板,使咨询顾问成为企业老板的朋友，这种影响作用也是非常大的。

□由专业创造力强手转变成资源整合者。

大凡创业型老板都具有极强的专业创造力，靠着这种“一技之长”或“几技之长”成就了今天的事业。但随着企业规模的不断扩大，老板需要逐渐弱化自己的专业创造力，向着资源整合者的方向转型，这里说的资源整合者是指战略资源整合者、人力资源整合者、企业文化资源整合者。

1.战略资源整合者:根据企业优势/劣势分析，制定清晰的企业发展战略，为员工描绘企业发展愿景、奋斗目标，找到正确的发展方向，解决企业发展战略问题。

2.人力资源整合者:相信企业进一步发展壮大，你必须通过别人、通过合作与授权来共同完成工作。正如中国盛大网络公司董事长陈天桥所说的，“当老板不知道限制于企业发展的问题存在于哪里时，或者知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时，就需要借助于职业经理人了。”

人力资源整合者主要是指为企业“求”来人才，借力于职业经理人，并为人才搭建无限发展的平台，为人才创造干事业的良好工作环境；同时抑制个人英雄主义的膨胀，克服自我性格方面存在的不足和缺点，如刚愎自用、一意孤行等，充分尊重和信任人才，接受和宽容人才，给人才充足的时间和机会。解决好企业关键职位上的选人、用人及企业管理模式（主要指授权分权）等问题。

3.企业文化资源整合者：对企业实践过程中形成的管理思想进行总结、提炼和梳理，形成能确保企业战略目标实现的企业核心价值观、企业精神，以文化力形成凝聚力，最终形成企业核心竞争力。解决企业做事的标准、原则和员工凝聚力等问题。

□规范化管理标杆

创业型企业老板的思想和行为往往带有很强的主观随意性，企业中朝令夕改的事情会时常发生，但随着企业规模的扩大，主观随意性和企业规范化是对立的，老板的这种主观随意性会使企业的规范化道路显得尤为漫长，甚至一开始就使企业规范化流于形式。可见老板的示范作用是巨大的，在某种程度上，决定着企业规范化的成功与失败。

老板从最基础的行为规范做起，并起带头示范作用，那么，企业员工的意识和行为必然会效仿自己的老板，并逐渐走向规范，这是一种无形的力量在起作用。

[中国本土企业老板成功做法1]某民营集团公司董事长在企业推进行为规范化的过程中，起到了很好的带头示范作用。他从最细微处做起，比如，每天，进公司大门前，都要检查一下自己的员工胸卡是否带好，在员工中传为佳话。

[中国本土企业老板成功做法2]某民营集团公司在最初推行个人月度考核制度的过程中，遇到很多问题，最突出的是：大部分管理人员将考核流于形式。而集团公司董事长兼总裁却把月度考核工作做得非常认真。每个月初，他都要拿出一定的时间，认真地、严格地按照制度对自己的几个直接下级的上个月工作完成情况进行考核。

人力资源总监为了改变大部分管理人员将考核流于形式的现状，就把总裁对其下级的月度考核评分表复印后，分发给每一位管理人员。将考核流于形式的管理人员看到自己的老板做得如此认真而深感惭愧。从此，他们都象总裁一样认真地对其直接下级进行考核，企业的个人月度考核制度因此也就很好地推行了下去，进而规范了员工的工作意识和行为。“留人”=“硬机制”+“软环境”+艺术=核心人力资本人才成长是有规律的，通常情况下，在一个职位上工作达三年，才能很好地掌握本职位所需要的关键能力，包括知识和经验的积累、技能的提高，才能熟悉本行业及其本企业的业务流程；在一个企业工作达三年以上，才能对企业的经营管理现状及其战略、企业文化等等诸多问题有较深入的了解，在此基础上，工作起来才会游刃有余、应付自如，人的潜能才会最大限度地释放出来，无论是所实施的问题解决方案还是研发创新都会极具针对性、创造性、有效性，最终在员工最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化。“留人”=“硬机制”+“软环境”+艺术=核心人力资本

核心人力资本

“留人”=“硬机制”+“软环境”+艺术=核心人力资本

当人力资本枯竭时，公司就完了。

——美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇

最近,看到这样一项网上调查：只有16％的人发自内心地喜欢自己的企业，72％的人是非常不喜欢自己的公司，76％的人表达正等着某天离开所在公司……

如果这项调查是真实的，那么企业人力资源管理面临的挑战将是不可想象的……

当写到“留人”这部分时,说实话有种一切都写完了、似乎没什么可写了的感觉，正如一位民营企业家所说的：“过程控制是完美的，结果必然是完美的（排除不可控因素影响）”。如果“选人”、“用人”、“育人”是完美的，那么，企业的“留人”工作就已完成了一大半。

但看着这惊人的网上调查统计数据，细细地想来，“留人”还有很多要说、要做的事……选人、用人、育人这三个环节控制得如何将会在“留人”中得以最终的体现和检验，如果“留人”这最后的环节做得不好，又会使前边的“选、用、育”工作全部前功尽弃，甚至会把企业推向人力资本枯竭、生死存亡的边缘……

本章透过员工与企业的从“一见钟情”到“无言的结局”这一现象，探讨：难道员工真的有颗“驿动的心”不疲于与企业重复上演“无言的结局”？通过“把根留住”，提出有效的企业“留人”方法和策略。

“把根留住”，意即企业回归人本，“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，“建造”好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业持续发展的核心人力资本。员工与企业“无言的结局”

……分手时就说分手，别说太难过……让我再看看你,别将背影离去……

这是一首描述情人分手、各奔东西时的一种无耐、无言的感伤歌曲。每当看到员工提出辞职申请与人力资源部面谈，以及那些前来应聘的求职者在讲述自己离职原因时的情景，不知为什么，我经常会想到这首《无言的结局》……

如果说当初企业与员工相互选择了对方，是出于“一见钟情”（LOVEATFIRSTSIGHT），把彼此都想得很美好，但“相处”一段时间后，发现一方对另一方或双方对彼此的期望值与实际偏差很大，最初的承诺、描述竟然并不是自己所想象的那样，甚至是大相径庭，“实践是检验真理的唯一标准”，接下来就是无限的失望、郁闷……直到有一天，员工到了对企业什么都不想说了的程度，处于一种无言、无耐的状态，甚至是内心受到了极大的伤害,连一天都不想在企业再呆下去了……其实，事到如今，再说什么也没有意义了……心灵的契约丧失了，接下来必然是撕毁那张劳动合同契约……

员工与企业“无言的结局”……

[场景1]C公司是一家高科技企业，1997年成立之后就面临着严重的人才流失，210余人的公司不到几个月，竟然先后有50余人被挖走，其中，包括一名副总和销售经理。公司领导层发现，走的多是有能力的科技人员和有经验的管理人员，流失的原因主要是他们的能力没有得到相应的物质利益保证，他们的个人利益没有和公司连在一起。

[场景2]陈小姐数月前被派往外地任分公司销售经理，薪水也增加了。可是，最近她对工作不但没有热情，甚至还打算辞职……

原来，她的上司对她大老远来到这里工作颇不放心，认为她年轻、人生地不熟，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在李小姐工作时经常进行干预。

陈小姐的工作能力和自尊心均较强，习惯独立思考问题、解决问题，并取得不俗的业绩，也正因为如此，她得以在原部门脱颖而出。然而上任这个新职位后，上司却当她是新人。面对上司的不信任和频繁干预，她非常不习惯，并逐渐导致不满，工作也提不起劲来……这不，她正和人才猎头商谈调换企业，寻求新的发展机会……

[场景3]李刚到企业工作不到五个月就提出了辞职。他说，他感到非常压抑，工作不开心，公司倡导“真诚”的企业文化，可事实并不是这样的，人与人之间很难沟通，一天工作下来“心”特别累……

[场景4]一些应届大学毕业生是被企业以选聘储备干部的名义招了进来，但进入企业后没有明确目标职位，有的则是培养期限无限，一直都在一线“适应环境”，工资待遇难保障，培养对象难免产生去意。并且人才本身的潜能得不到很好发挥，有的甚至荒废了所学专业，他们感到“怀才不遇”便选择了离职。

[场景5]人力资源部经理李红来企业工作不到半年的时间就提出了辞职，她对她的好朋友说，她的老板全身心地关注公司业务扩张的事情，对人力资源管理不重视，她所拥有的职业技能和管理经验在这里用不上，如果再“熬”下去，自己有可能就被“废掉”了……

[分析]员工与企业最终出现“无言的结局”，一般是一个从量变到质变的客观过程，大都是多种因素在起作用、其中一个关键性因素在起主导作用，上述五个场景基本上有五个关键性因素，具体是：[场景一]员工个人的物质利益没有得到满足；[场景二]给陈小姐的工作舞台不够大，使其无法发挥自己的才能；[场景三]企业文化氛围不好,致使员工感觉不爽；[场景四]企业在战略性人才储备方面没有具体的操作方法，使员工感到“怀才不遇”；[场景五]管理人员与老板不能达成共识，致使最终“分道扬镳”。

员工离开企业，据不完全统计，有80%的情况是员工“炒”企业的“鱿鱼”。从表面现象上看，企业往往是被动的，员工是主动提出辞职，那么员工真的是有颗“驿动的心”？员工有颗“驿动的心”？

……撕开后展开旅程,投入另外一个陌生……这样飘荡多少天,这样孤独多少年……从终点又回到起点……

——怀旧歌曲《驿动的心》

当我们翻看有四年以上工作经验的求职者简历时，发现在一个企业能干上三年以上的人不多，大多数是平均一两年就调换一个单位，甚至是两个单位。一位较资深的企业高级管理人员将员工的这种频繁跳槽很形象地比喻为“职业自杀”，并且把三年内两次以上跳槽称为“爆炸式自杀”。一般来说，五年内三次跳槽基本上属于“职业自杀”，最终会使自身面临“职业枯竭”。

人才成长是有规律的，通常情况下，在一个职位上工作达三年，才能很好地掌握本职位所需要的关键能力，包括知识和经验的积累、技能的提高，才能熟悉本行业及其本企业的业务流程；在一个企业工作达三年以上，才能对企业的经营管理现状及其战略、企业文化等等诸多问题有较深入的了解，在此基础上，工作起来才会游刃有余、应付自如，人的潜能才会最大限度地释放出来，无论是所实施的问题解决方案还是研发创新都会极具针对性、创造性、有效性，最终在员工最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化。

因此，员工频繁跳槽非常不利于其自身工作经验的积累和职业技能的提升，这种工作的不连续性，会致使频繁跳槽的员工丧失很多职业机会，比如，现在很多企业采用行为面试法，从应聘者过去三至五年的工作经历及其行为推测其未来的行为，判断其是否具有职位胜任力。首先，企业对频繁跳槽的员工很反感，认为其工作稳定性、连续性不够，在筛选简历时大都就被淘汰了；其次，企业在面试时主要关注应聘者“在过去做成了什么”，并且运用工作细节追问法使工作做得不够深入的人“水落石出”，无法应对，最终败下阵来。没有职业发展机会，无法继续积累职业经验，其自身市场价值会随之下降，有时候真的是“从终点又回到起点”，职业市场价值归为零，而这个时候，求职者往往由于年龄大了的原因，是很难再从最低的职位做起的，并且企业一般也不会考虑让年龄较大的人去填充基层岗位空缺的，这又加大了求职者的职业发展风险。

企业员工高离职率以及员工频繁地跳槽，不免会让人想起这首怀旧歌曲《驿动的心》，难道员工真的有一颗“驿动的心”，情愿冒着“职业自杀”的风险不疲于投入另外一个陌生？没有一个地方（港湾）能让他（她）停泊？

在对100个毕业后工作一年以上的MBA随机调查显示，90%以上的人认为离职基本上是双方对彼此的期望值与实际落差太大，并且是多重因素作用的结果，但关键因素是与自己的职业发展相关，这些与职业发展相关的具体因素主要是：

·企业不能提供施展无限才能的平台和机会，或者看不到到自己的发展前景，自我价值不能得以体现，工作无成就感。

·企业所在行业不具有发展潜力，致使职位市场价值提升慢。

·所在职位不具有发展潜力。

·所在企业不具有发展潜力，很难做出品牌，员工自己也就很难有品牌，从而影响自己的职业发展。

·有了发展的机会和平台，但是在实际工作中，受到各方面阻力太大，比如制度和体系推行不下去，影响自己的职业发展。

·不能得到老板（或上司）的信任、赏识，与老板（或上司）沟通不畅，工作思路上不能达成共识,意见分歧；或者直接上司缺乏领导力。

·有些民营企业不能象外企一样提供正规的培训，如出国培训机会等，这将会影响自己的职业发展后劲。

·企业文化环境不好，人际关系复杂，运作机制不规范，工作感到压抑，不利于自己的职业发展。

·自己个人想去创业开公司。

笔者在与一些本土企业的人力资源总监/经理共同探讨员工离职原因时，发现大家对此问题的观点基本上是相同的，具体如下：

·员工离职大部分是被迫、无耐的。

·员工不被尊重、不被信任、不被赏识成为了员工离职的首要原因，而薪酬福利待遇因素却排在其后。

·员工对企业各方面的期望值与企业的实际情况偏差太大。比如企业从一开始就缺乏诚信，其最初的承诺到时不能兑现，或者当初夸大其某方面的实力等。

·企业不能及时识别核心人才的需求，或者不能满足其需求，例如，给予的职业发展空间无法使人才施展才能，是企业核心人才离职的关键动因。

·员工与自己的直接上司沟通不畅，往往成为员工离职的直接原因