人员管理：用好人带团队出业绩课件

人员管理

——用好人，带团队，出业绩人员管理

——用好人，带团队，出业绩一句话：我觉得…就是好经理！造句：造句：一句话：我觉得…就是好经理！造句：领导者的角色任务组织设定目标领导控制团队培养沟通激励领导者的角色任务组织设定目标领导控制团队培养沟通激励管理者的角色抓对事、分解任务分解和落实任务沟通任务组织员工确定目标领导控制团队发展和培养激励落实、控制和时间管理指明方向、用人和激励人发展人、带队伍激励人交代任务表达思想、影响员工管理者的角色抓对事、分解任务分解和落实任务沟通任务组织员工确最实用、最基本的管理功能…带人：用人、发展人、激励人理事：抓对事、授权、落实沟通：说清楚、影响人MaximumPerformancebyEveryone群策群力创业绩课程一ManagingPeopleforSuccess（人员管理：用人、带团队、创业绩）二天课程二ManagingTasksforPerformance（任务管理：抓对事、授权、落实）二天课程三CommunicationforLeadership（沟通：说清楚、有影响力）两天最实用、最基本的管理功能…带人：用人、发展人、激励人课程一课我们有两天时间…角色转变：从IC到经理用人：学会用好各种人培养人：通过规划成员的发展，建立梦之队影响人（沟通）：建立上下的互信关系激励人我们有两天时间…角色转变：从IC到经理管理培训，怎么学？Perspective理解新的视角Buy–In认可新的视角Self-awareness自我觉察ActionPlan行动决心管理培训，怎么学？Perspective理解新的视角转变角色转变角色做管理以来心情如何？？？？？时间高度开始担负管理工作今天回忆那些转折点…哪个阶段最高兴？为什么？哪个阶段不高兴？为什么？做管理以来心情如何？？？？？时间高度开始担负管理工作今天回忆截然不同的转变…不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段截然不同的转变…不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段你同意吗？你可曾知道，那些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？如何衡量你的管理成功？不是你的技术不是你的业绩而是他们的业绩你同意吗？你可曾知道，那些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你说起来容易，做起来难认识到要做角色转变不难，难的是……想转但转不过去。从一个案例开始…说起来容易，做起来难认识到要做角色转变不难，难的是…郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚从研发项目工程师被提拔上来管理这个有10个工程师的团队。刚开始做管理工作的时候我很兴奋，除了新鲜以外，感觉这是自己几年的工作得到了承认。几个月下来就觉得有些后悔：要处理的事情太烦太杂，有时面对有些员工都想发脾气骂人。上面压，下面又不听话，横向部门不配合。自己根本就没时间做业务，再这么下去技术都荒了，谁还服你啊？今天老板把我叫到办公室，很不高兴，说我们提交的程序QA测试时发现好几个BUG，要我立即处理以免延误交期。从办公室出来，我心里不是滋味。第一，下属做事太差劲，不是不认真，就是水平太差。还有的人做事情只想自己，想改设计就改，也不管对别人负责的模块的影响；第二，是底下人干的活，你老板跟我发什么火啊？第三，为这个项目我不知道亲自替他们做了多少事情，要不根本做不到这程度！现在工期没几天了，还要从头来？前面一个月天天干到九、十点才回家的感觉又“腾”地跳到了眼前。头大啊！QA也太不通人情了，测试、挑毛病谁不会？而且哪会有“很多”BUG，太夸张了。还不是想证明他们自己的价值。郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚盘点…回到工位上，我开始在脑子里盘点手下的几个人，想想可以给谁做呢？小A？很积极抢事干，加班最多。从外地分到北京，着急买房子讨老婆嘛。可也老惹祸，数他BUG多。我不太喜欢他，觉得他“两面三刀”，平常老黏着要我跟老板多美言几句，要是有些利益得不到时又一下把脸拉下来了。在团队里也不招人待见。B？上班做事，不搭理别人，整天苦大仇深没个笑脸。下班踩着点儿回家。技术不算好。有次在他负责的模块里加了个CACHE，那个模块速度上来了，整个系统却泡蘑菇。费了好大劲儿才查出来原因在那里，因为他没遵守改设计的程序，没汇报、没记录，没人知道做了改动。C？北京人，名牌大学毕业，技术基础好，可人太浮躁，兴趣多，社交广。编程还戴着耳机听歌。你听就听吧，还唱歌影响别人。做事我行我素，遭人侧目。公司不打卡，不要求朝九晚五，但还是希望你晚来了，也自觉晚回去，可他晚来还早走。自己做完了也不帮别人多做点。说他几句他就跟你顶：“我影响谁了？他们不也跟着唱吗？我影响工作了吗？有本事完成任务干嘛天天加班？”D？干活塌实守规矩，但技术局限性大，自学能力差，顺手活儿做得不错，新东西就要反复跟他说，还要多检查。盘点…回到工位上，我开始在脑子里盘点手下的几个人，想想可以给后悔…时间紧、任务急，一定不能再出错了。关键时刻A和B都靠不住。C是最佳人选，但不知道能不能调得动他。“…C啊，这个事情只能看你的了，就几天时间，加点班辛苦一下好吧…”。不出所料，他说：“真抱歉，我这几天都有事。谁错了就叫谁改呗。”我心里发誓：“我再也不求你了。”回头走到D的工位上。跟D说了之后，他面露难色：“我…我手头你也知道还在做另一个项目，也挺赶的…，而且那个开发难度不小…”绝望。此刻，最强烈的感觉就是后悔当了这个没职没权的芝麻官。我的脸色一定非常灰暗，有气无力地说：“拜托了，我跟你一起干这个活吧。后面那个项目我也想办法帮你多做点…”后悔…时间紧、任务急，一定不能再出错了。关键时刻A和B都靠不郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚从销售工程师被提拔上来管理这个有4个销售工程师的团队。刚开始做管理工作的时候我很兴奋，除了新鲜以外，感觉这是自己几年的工作得到了承认。几个月下来就觉得有些后悔：要处理的事情太烦太杂，有时面对有些员工都想发脾气骂人。上面压，下面又不服你，调动横向部门的资源不容易。自己还扛指标，可是做业务的时间却很少。今天老板把我叫到办公室，说fy08的业务基本上做起来了，但是09的指标会非常高，要我好好思考一下增长点在哪里。从老板办公室出来，我心里不是滋味。这一年为指标的完成，我不知道亲自下面的同事做了多少事情，要不根本做不到现在这程度！现在又要大幅度加码，还怎么干啊？代理商和销售普遍觉得难以实现，我听到了很多悲观的言语。这一年来经历的辛苦和风雨又一一浮现在眼前，明年难道还要这样？甚至更加辛苦？回到工位上，我开始在脑子里盘点手下的几个人，想想更高的指标靠谁做呢？郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势的产品，而忽略其他机会。说起来呢，他固执地认定不可能成功。客户选择上总想一口吃个胖子，所有精力都放在一两个项目上。客户内部关系不扎实，只做上层。奔波了很久的项目动不动就鸡飞蛋打。成天忙碌但终究业绩平平。B，人很踏实曾经也很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的，他个人的压力一直很大，很沮丧。C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。D，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级要我区办一次推广活动，并安排D负责。我认为这次活动很重要，当时就表示尽快组织。过了半个月没进展。我和D沟通，原来他认为该活动没用，但在会上不好说，就拖着不办。我解释了活动的意义，他说马上组织。半个月后，还是没动手。盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势LEADER=夹心饼？有共鸣吗？“我”是个好经理吗？老板对“我”满意吗？员工对“我”满意吗？“我”为什么会如此疲惫和懊丧？“我”该怎么办？把人用起来!LEADER=夹心饼？有共鸣吗？说明什么…对你的部门，（外部或内部）顾客有抱怨吗？顾客经常抱怨什么？你经常需要代替你的员工做事情吗？要替他们做什么事？你经常被你的员工打断工作吗？他们为什么事情打扰你？下游团队我的团队上游团队说明什么…对你的部门，（外部或内部）顾客有抱怨吗？下游团队我说明你现在在哪里？不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段说明你现在在哪里？不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段LEADERSHIP：什么是领导力？对一个有组织的群体施加影响，推动其实现目标Roach&Behling,1984领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因为他们自己想服从，而非别无选择（Merton,1969;Hogan,Curphy,&Hogan,1994）LEADERSHIP：什么是领导力？对一个有组织的群体施加影盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势的产品，而忽略其他机会。说起来呢，他固执地认定不可能成功。客户选择上总想一口吃个胖子，所有精力都放在一两个项目上。客户内部关系不扎实，只做上层。奔波了很久的项目动不动就鸡飞蛋打。成天忙碌但终究业绩平平。B，人很踏实曾经也很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的，他个人的压力一直很大，很沮丧。C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。D，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级要我区办一次推广活动，并安排D负责。我认为这次活动很重要，当时就表示尽快组织。过了半个月没进展。我和D沟通，原来他认为该活动没用，但在会上不好说，就拖着不办。我解释了活动的意义，他说马上组织。半个月后，还是没动手。盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势讨论A、B、C、D“我”在依靠谁？这样下去后果是什么？“我”该依靠谁？讨论A、B、C、D“我”在依靠谁？两只手让你在组织内脱颖而出你的中心职责使用资源产出卓越业绩组织发展产能建设脱颖而出两只手让你在组织内脱颖而出你的中心职责使用资源产出卓越业绩组用好资源，产出卓越业绩用好资源，产出卓越业绩使用资源：用好成员产出业绩你的中心职责使用资源产出卓越业绩组织发展产能建设脱颖而出使用资源：用好成员产出业绩你的中心职责使用资源产出卓越业绩组用好人：LEADER的核心工作大家平常从哪些方面方面来看员工？用好人：LEADER的核心工作用人：意愿-能力矩阵高什么是能力？能不能做你希望他做的事情意愿低能力高用人：意愿-能力矩阵高低能力高能力：才能和任务的适应程度员工才能工作任务胜任力C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。能力：才能和任务的适应程度员工才能工作任务胜任力C，性格泼辣用人：意愿-能力矩阵高什么是能力？能不能做你希望他做的事情什么是意愿？愿不愿意达到工作要求意愿低能力高用人：意愿-能力矩阵高低能力高盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势的产品，而忽略其他机会。说起来呢，他固执地认定不可能成功。客户选择上总想一口吃个胖子，所有精力都放在一两个项目上。客户内部关系不扎实，只做上层。奔波了很久的项目动不动就鸡飞蛋打。成天忙碌但终究业绩平平。B，人很踏实曾经也很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的，他个人的压力一直很大，很沮丧。C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。D，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级要我区办一次推广活动，并安排D负责。我认为这次活动很重要，当时就表示尽快组织。过了半个月没进展。我和D沟通，原来他认为该活动没用，但在会上不好说，就拖着不办。我解释了活动的意义，他说马上组织。半个月后，还是没动手。盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势分析“我”的成员高III意愿IIIIV低能力高ABCD分析“我”的成员高IIIIIIIV低能力高ABCD练习：分析你的成员现状（F/C）高III意愿IIIIV低能力高练习：分析你的成员现状（F/C）高IIIIIIIV低能力高小组讨论：如何用好各类人（F/C）用一个词或一句话描述上级对各类员工的心情在对待各类员工时容易犯的错误正确的使用策略小组讨论：如何用好各类人（F/C）用一个词或一句话描述上级对意识你的倾向，制定行动计划你的倾向实践辅导“骂”“夸”容纳征服快慢…意识你的倾向，制定行动计划你的倾向实践辅导“骂”“夸”容纳征保姆的心路历程我从安徽来，在上海找到一个好人家做保姆，不容易，开始也很珍惜。但是渐渐的，感觉就不那么愉快了。不知从什么时候开始，这家奶奶就经常在我面前板着脸、摔东西。有什么话就说嘛，干嘛这样？咱来你家干活挣钱，不欠你的。要我干什么你直说好了，我也不会推辞。我也想干得让你们满意，说不定还能早点涨工资。还有啊，很多事情，我做了，他们看不到。有什么地方没做不到，倒经常要说话。开始我还琢磨到底他们希望我做什么，后来觉得太累了，反正怎么做都不满意，不如他们要我做什么我就做什么，工资也不少拿，倒也省心。后来我明白，就算你干得再好，也别想给你涨工资，倒是你想走了，他们倒想办法留你。从那时候开始，我想通了，反而觉得舒服多了。该回家就回，周末就算没地方去，我也不在他们家呆着，出去逛。保姆的心路历程我从安徽来，在上海找到一个好人家做保姆，不容易这保姆属于哪个类型？高III意愿IIIIV低能力高保姆-刚来保姆-现在？这保姆属于哪个类型？高IIIIIIIV低能力高保姆-刚来保姆奶奶的角度…我儿子他们太忙，我帮他们带孩子、管家。请了保姆，开始不错，越来越差。想换，但换了几个都一样，也懒得换了。邻居家保姆真好：做事很主动，带孩子玩、自己安排做什么饭菜，里外一把手。相比之下，我这个保姆太差了，什么都得我跟她说了才动手。有天儿子在外出差好几天，回家吃了饭又要出门，我跟保姆说五点饭一定要做好。还一一告诉她做什么菜。到了4点没见做饭，还在拖地板，我急了，跟她说该做饭了，她挺不高兴地说：“来得及。”明明自己忘了，还嘴硬。人要主动、勤快，什么事都赶早不赶晚。只好自己动手做。有了保姆一点都不轻松，买菜不敢让她去，她骗你怎么办？每顿饭我都把冰箱打开，一个个告诉她做什么菜，还得告诉她怎么做。我也不想管那么多，但要不管，你看着吧，一顿饭要么全是素菜，要不就把几天的鱼肉一顿全做出来了。说她还顶嘴：‘你说做啥就做啥呗。’每天开洗衣机和拖地板比较准时。可衣服洗不干净，跟她说衬衣用手洗，衣服洗得时好时坏，开始我还一件件看，后来也懒得说了。放假回家、周末休息什么的倒特计较。动不动就跑到院子里跟别家保姆咬耳朵。隔壁小保姆肯定是把自己的工资告诉她了，有一天说了她两句之后她收拾行李说要走，儿媳妇跟她单独说了什么以后又留下来了。奶奶的角度…我儿子他们太忙，我帮他们带孩子、管家。请了保姆，分析奶奶的“管理”风格奶奶用好这个员工了吗？她用好这个员工的障碍在哪里？这些障碍普遍吗？您身上有吗？分析奶奶的“管理”风格奶奶用好这个员工了吗？“我们一直是这么做的…”小赵泼辣利落，工作干劲十足，觉得周围的人都不够努力。最近从某民营中型企业跳过来。在前公司业绩很好，但觉得原来公司效率太低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。

但来了小半年，还没有方向，业绩不好，很急。和我心中的TopSales差距很大。他总希望靠关系一下做成大项目，完成全年任务，不屑抓小生意。最近我偶然发现他把赌注都压在一个大项目上，花了大量时间跟踪这个项目。而且在客户内部的关系做得不扎实，只搞定一两个关键人物。看着他这么做我很着急，提醒他按经验这样做太危险，公司文化上也不鼓励这么做。但他说：“我们一直是这么做的…“我们一直是这么做的…”小赵泼辣利落，工作干劲十足，觉得周围“我们一直是这么做的…”你急吗？你急什么？急了怎么办了？这样做了效果怎么样？为什么效果不好？小赵是个什么样的人？他为什么离职？他还容易离职吗？你会成为他抱怨的下一个领导吗？“我们一直是这么做的…”你急吗？“我们一直是这么做的…”如果你是小赵的经理，你认为用什么策略可以让你用好小赵？为什么？说明了什么？“我们一直是这么做的…”如果你是小赵的经理，你有这样的倾向吗？业务能力很强的TEAMLEADER，总是把一些比较简单的工作分配给下属去做，比较难的工作都留给自己做。问题：为什么要自己做？这样有哪些后果？所以：放手！用人：从放手开始！你有这样的倾向吗？业务能力很强的TEAMLEADER，总是真实情况是-损失了一年多时间…销售员小赵最近情绪低落。他来公司两年了，进步不大，赌注都压在一个大项目上。花了一年多时间跟踪这个项目，我们拿到这个项目的可能性很大。一旦拿下，小赵全年任务就可超额完成，而且后续项目还有更大的机会。他就能证明自己的价值。离投标只有一个月了，因客户母公司资金链断，项目全部取消，该公司还濒临破产…。一年努力白费了，眼前巨大的任务压力怎么完成？小赵变得很沮丧。我一时也不知道如何解决这个问题，和上级沟通了后建议我：重新调整他的AOP，并且分给他一些客户，帮他度过难关。

调整AOP后，小赵的压力小了些。我又从自己和其他销售员的重要客户中，挑出几个分给他，帮他发现了新机会，找到了新的项目，正在投入去做。我还帮助他总结、分析了那个取消的项目，从中得到了一些经验。团队其他成员的支持，让他重新找回了自信。我和他的关系也更融洽了。真实情况是-损失了一年多时间…销售员小赵最近情绪低落。他来公既引导技能，更改善关系…为什么跟他关系会好起来？小赵现在在哪个象限了？能提前一点“和他的关系也更融洽”吗？对你有什么启发？有类似的经历吗？是变好了的经历还是变坏了的经历？既引导技能，更改善关系…为什么跟他关系会好起来？低能力高抱负：利用抱负、发展能力高III意愿IIIIV低能力高接纳：宽容，多接纳，少关注为人和性格根据事情本身风险决定干预程度放手：尽早压担子，让他来“找”你，敢“骂”在他需要时候给予解答和辅导外松内紧，“远”看着他做，避免灾难放开手：有进步后给更大空间辅导技术，影响态度且建立关系低能力高抱负：利用抱负、发展能力高IIIIIIIV低能力高接接纳：少关注为人和性格…小王刚来一年,很积极抢事干，加班最多。从外地分到北京，着急买房子讨老婆嘛。可也老惹祸，数他BUG多。我不太喜欢他，觉得他“两面三刀”，平常老黏着要我跟老板多美言几句，要是有些利益得不到时又一下把脸拉下来了。在团队里也不招人待见。小王属于哪种员工？“我”能用好他吗？“我”用好他难在哪里？接纳：少关注为人和性格…小王刚来一年,很积极抢事干，加班最多意识你的倾向，制定行动计划你的倾向实践辅导“骂”“夸”容纳征服快慢…意识你的倾向，制定行动计划你的倾向实践辅导“骂”“夸”容纳征面对低意愿低能力的员工这个保姆现在该怎么办？假设暂时不能解雇呢？如何用好这个员工？用好这样的员工的障碍在哪里？障碍在她还是在你？面对这样的员工，你的普遍的心态是什么样的？您觉得用好这种员工的关键是什么？面对低意愿低能力的员工这个保姆现在该怎么办？“恨铁不成钢”—什么时候特“恨”？惹事的时候“上进”的时候看到别人家保姆的时候教了不改的时候所以…，怎么才能让你不“讨厌”他？“恨铁不成钢”—什么时候特“恨”？惹事的时候低能力低抱负：平衡心态、尽量发挥高III意愿IIIIV低能力高找事做：用其所能，发挥作用布置“短平快”能见效的工作提供清晰、明确的指示激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿体会成功：经常给予正面反馈、增强信心慎重提供负面反馈合理定位未来业绩、平衡其心态在此基础上培育进步和超越愿望指导：提供辅导时“小步快跑”控制：密切注视、日常督促、避免错误低能力低抱负：平衡心态、尽量发挥高IIIIIIIV低能力高找对他，我该怎么办呢…B，人很踏实也曾经很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的。他个人的压力一直很大，他很沮丧。我和他两个人的压力都很大。明年指标这么高，怎么办呢？对他，我该怎么办呢…B，人很踏实也曾经很努力。我和他个人关系反馈的价值某些资历比较长的员工，在某些技术能力上比较强，但综合能力差和带人的能力弱，但处理随机性问题的能力强，经理就安排他去处理一些他能够胜任的突发事件，给别人一些支持，这样的员工自己也知道自己的弱点，所以也比较愿意接受这样的安排。反馈的价值某些资历比较长的员工，在某些技术能力上比较强，但综高意愿高能力的员工这类员工有什么特点？如何用好这类员工？高意愿高能力的员工这类员工有什么特点？高能力高抱负：施展抱负、发挥能力高III意愿IIIIV低能力高搭台：赋予更挑战的任务提供空间鼓励承担责任，避免管理过度给目标，不给方法邀请做决定：“你告诉我你怎么想…”爱护：尊重，赞扬他，别忽视他经常沟通，了解想法，满足需求，避免流失限制工作强度，避免疲惫高能力高抱负：施展抱负、发挥能力高IIIIIIIV低能力高搭能人啊能人…小王，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级要我区办一次推广活动，并安排小王负责。我认为这次活动很重要，当时就表示尽快组织。过了半个月没进展。我和小王沟通，原来他认为该活动没用，但在会上不好说，就拖着不办。我解释了活动的意义，他说马上组织。半个月后，还是没动手。这类员工有什么特点？用好这类员工容易吗？用什么词形容你对这种人的心态？用好这类员工的障碍在哪里？您觉得用好这种员工的关键是什么？能人啊能人…小王，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级高能力低意愿员工的价值？问题：这类员工的价值？别人做不了的事情把整个团队的使用率提高的事例子高能力低意愿员工的价值？问题：发挥资深员工的价值能提高整个团队使用率的事情：带教做“形象工程”研发工具和方法担任关键节点或做系统设计以发挥团队整体效益只有他能做的事情承担增值业务或困难任务请各举一例发挥资深员工的价值能提高整个团队使用率的事情：你喜欢哪种员工？积极、出活被动、不出活独立、批判思维不听话依赖、非批判思维听话楷模劳模牢骚消极世故你喜欢哪种员工？积极、出活被动、不出活独立、批判思维依赖、非高能力低抱负：鞭策抱负、利用能力宽容：宽容和接纳能人耐心观察低意愿的原因激励：放手发挥和利用他的能力表扬成绩，回报贡献更新工作内容，扩大工作范围树立更广或更高的发展和考核标杆鞭策：要求发挥老员工的带头作用让顾客（内、外部）直接给予反馈监控工作失误，及时反馈敢于面对并纠正态度问题准备建立后续梯队高III意愿IIIIV低能力高高能力低抱负：鞭策抱负、利用能力宽容：高IIIIIIIV低能联系实际：回顾和行动计划讨论：你对哪类人的使用容易有失误？有什么事例？行动计划：用人方面要改进什么？针对你的各个成员，制定使用策略联系实际：回顾和行动计划讨论：如何用好各类成员？“必须调动一切可以调动的力量，…

要团结一切可以团结的力量

毛泽东1956年4月29日

毛泽东文集第七卷”如何用好各类成员？用人-能力意愿模型高接纳：宽容，多接纳，少关注为人和性格根据事情本身的风险决定干预程度放手：尽早压担子，让他来“找”你，敢“骂”在他需要时候给予解答和辅导外松内紧，“远”看着他做，避免灾难放开手：有进步后给更大空间辅导技术，影响态度且建立关系搭台：赋予更挑战的任务提供空间鼓励承担责任，避免管理过度给目标，不给方法邀请做决定：“你怎么想…”爱护：尊重，赞扬他，别忽视他经常沟通，了解想法，满足需求，避免流失限制工作强度，避免疲惫意愿找事做：用其所能，发挥作用布置“短平快”能见效的工作提供清晰、明确的指示激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿体会成功：经常给予正面反馈、增强信心慎重提供负面反馈合理定位未来的业绩、平衡其心态在此基础上培育进步愿望和超越愿望指导：提供辅导时“小步快跑”控制：密切注视、日常督促、避免错误宽容：宽容和接纳能人耐心观察低意愿的原因激励：放手发挥和利用他的能力表扬成绩，回报贡献更新工作内容，扩大工作范围树立更广或更高的发展和考核标杆鞭策：要求发挥老员工的带头作用让顾客（内部和外部）直接给予反馈监控工作失误，及时反馈敢于面对并纠正态度问题准备建立后续梯队低能力高用人-能力意愿模型高接纳：搭台：找事做：宽容：低能力高发展团队提高业绩发展团队提高业绩两只手让你在组织内脱颖而出你的中心职责使用资源产出卓越业绩组织发展产能建设脱颖而出两只手让你在组织内脱颖而出你的中心职责使用资源产出卓越业绩组产能建设，发展团队高业绩差成长性好业绩较好成长性好成长性业绩差成长性差业绩好成长性差低业绩表现高产能建设，发展团队高业绩差业绩较好业绩差业绩好低业绩表现高盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势的产品，而忽略其他机会。说起来呢，他固执地认定不可能成功。客户选择上总想一口吃个胖子，所有精力都放在一两个项目上。客户内部关系不扎实，只做上层。奔波了很久的项目动不动就鸡飞蛋打。成天忙碌但终究业绩平平。B，人很踏实曾经也很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的，他个人的压力一直很大，很沮丧。C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。D，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级要我区办一次推广活动，并安排D负责。我认为这次活动很重要，当时就表示尽快组织。过了半个月没进展。我和D沟通，原来他认为该活动没用，但在会上不好说，就拖着不办。我解释了活动的意义，他说马上组织。半个月后，还是没动手。盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势小组讨论：分析“我”的成员高问题儿童明星成长性鸡肋金牛低业绩表现高ACDB小组讨论：分析“我”的成员高问题儿童明星鸡肋金牛低业绩表现高如何判断成长性外地和本地生源成长性=才干（潜力）+抱负如何判断成长性外地和本地生源故事一：“我真有困难…”A进公司已经1年多了,基本工作已经熟悉。经理打算交给他一些更挑战的任务，进一步锻炼他，也观察他的能力。经理把任务交给A后，在和A进行的定期reviewmeeting时，A说这个有困难，那个做不了，这个不知道该怎么办，那个不知道，摆了一系列困难给经理。

经理觉得A没有价值，不能帮助一起分担工作，就没有继续把工作交给A做。

…故事一：“我真有困难…”A进公司已经1年多了,基本工作已经这个呢？某员工入职前三个月因情感和住房问题，一直情绪不稳定，工作一直效果不好。跟她面谈过几次，没有效果。

后来同时来的人都调薪了，她没调。

一段时间下来，上级觉得她不是态度问题，主要是技术能力和工作方法问题。

一是，她写来一封反省自己的信，语气诚恳地检讨自己前一段的不足，并表示今后会严格要求。另外，她技术上表现出明显的不足。比如，大家经常要做大量的回归测试，有需要每天测的，也有需要每周测的，这样的测试很多环节是重复性的，所以大家会设计一些小的程序代替人工操作，大家都有意识主动做这样的测试程序，而且大多数人都能写得很好，但有次经理让她做才明白要做，而且做的测试工具完全不能用。这个呢？某员工入职前三个月因情感和住房问题，一直情绪不稳定，主导性发展：经理的工作推动团队形成你需要的人才结构主导性发展：经理的工作自然发展-一般规律高问题儿童明星成长性鸡肋金牛低业绩表现高自然发展-一般规律高低业绩表现高带小王上路…新来的小王，工程师背景，没销售经验。为了挑战自己而来做销售。领导建议给他些相关行业的成熟客户，再逐步自己拓展新客户。分析后我发觉在给他的客户中，有个行业客户不多，在他区域只有两个客户。且这些客户又是罗克韦尔的GlobalAccount，要求高，需要很好地协调公司产品、后勤、财务等资源。新人对公司不熟，协调难度很大。而原来的客户经理在公司两年多了，业绩还不错，善于做内部协调。比如，对货期较紧的项目，他能最快调动产品和物流部门。我觉得应把那两个客户留给原来的客户经理。负责OEM客户能发挥小王的技术长处。我将近期即将缔结的Z1客户的单让他跟。又让他腾出精力，重点针对他选中的Z2/Z3两个OEM客户，利用他技术优势做“策反”工作。“策反”是将使用竞争对手产品的OEM厂商，转换成用我们的产品。这工作主要是跟OEM厂商内部人员对话，对技术要求强，对销售能力以及对内部协调能力的要求相对弱。经沟通，小王高兴地接受了我的安排，领导也认可。某OEM厂习惯用西门子控制系统，经过小王的工作，他们接受了我们产品的技术优势，把我们的控制系统改成了他们产品中的标准配置。这让他体会到成功。因为工作难度不太大，我辅导帮助他也更容易了。有进步了！再给他增加难度。某OEM厂专做轮胎和生命科学行业。轮胎用我们产品，生命科学用对手的。我安排并帮他借鉴轮胎经验，力争突破。带小王上路…新来的小王，工程师背景，没销售经验。为了挑战自己带小王上路…你觉得这个经理有哪些值得赞赏的地方？如果没有遇到这样一个经理，小王的结局可能会怎么样？团队发展：经理要主导带小王上路…你觉得这个经理有哪些值得赞赏的地方？发展团队：从资深员工看起…我不知道该怎么激励我的一个资深的骨干员工。职位到头了，工资也没太多空间。从专业路线上看，再往上是technicalspecialist，但这个级别对专业背景及经验都有相当高要求，不容易达到。从管理方向上，上升空间是做TEAMLEADER，但要看机会。问题：如果已经没办法激励他，你会让他离去吗？他的离去会让你担心吗？你担心什么？他的去留是最值得你担心的事情吗？如何确保不出现人去楼空？发展团队：从资深员工看起…我不知道该怎么激励我的一个资深的骨M离去你担心吗？高问题儿童明星成长性鸡肋金牛低业绩表现高WMCPZLM离去你担心吗？高低业绩表现高WMCPZL是否还要挽留他…我不知道该怎么激励我的一个资深的骨干员工。职位到头了，工资也没太多空间。从专业路线上看，再往上是technicalspecialist，但这个级别对专业背景及经验都有相当高要求，不容易达到。从管理方向上，上升空间是做TEAMLEADER，但要看机会。建立梯队比挽留他更重要！是否还要挽留他…我不知道该怎么激励我的一个资深的骨干员工。什么是梦之队：这个结构好吗？高问题儿童明星成长性鸡肋金牛低业绩表现高CXXYYJMNSR什么是梦之队：这个结构好吗？高低业绩表现高CXXYYJMNS这个团队呢？高问题儿童明星成长性鸡肋金牛低业绩表现高GLFEFAJQLJXJLF这个团队呢？高低业绩表现高GLFEFAJQLJXJLF梦之队组合：老中青结合“青年”茁壮成长降低“流产率”，让新人尽快成长，使团队有明日之星“中年”继往开来让“明星脱颖而出，承担重任，并推动“老人”继续进步“老人”益寿延年让“金牛”焕发青春，超越自我，扩展技能，提高价值梦之队组合：老中青结合“青年”茁壮成长梦之队的人才结构高成长性低业绩表现高老中青策略：

“青年”茁壮成长-“活”

“中年”继往开来-“深”

“老人”益寿延年-“广”梦之队的人才结构高低业绩表现高老中青策略：梯队：保证事业持续的法宝接班计划：长江后浪推前浪………前浪扑在沙滩上？前面的：让位（降本）或者延长生命周期（增值）后面的：加速发展加速发展接班人对谁有好处？对你有哪些好处？对接班人有哪些好处？对被接班的人有哪些好处？你的团队有接班计划吗？梯队：保证事业持续的法宝接班计划：用什么手段发展人才？用什么手段发展人才？任务与团队发展有活干才能留人有难度才能发展人有发展才能激励人员工发展团队才能发展任务与团队发展有活干才能留人如何为各种人提供舞台舞台是什么？小组讨论：什么人容易有舞台？什么人不容易有舞台？要为各种人都提供舞台，挑战在哪里？如何为各种人提供舞台？T彼德定律：把每个人提拔到他不胜任为止！如何为各种人提供舞台舞台是什么？T彼德定律：把每个人提拔到他这个团队出现了什么问题？规则：才干高，基本工资相应增高；员工的才干必须大于等于项目难度的要求；挑战性工作增长较多才干；培训少量增长才干；高抱负员工必须大量增长才干，否则离职；中抱负员工必须少量增长才干，否则离职；低抱负员工不要求增长才干；没有发展潜力的员工不要求发展才干，不主动离职，但可以解聘，须给予双倍工资做补偿；项目的点数越高，项目的价值越大。项目价值与总点数成正比。挑战性工作增长才干10常规工作不长才干4常规工作不长才干510低抱负6年度奖金-------2低抱负年度奖金-------1中抱负年度奖金-------4高抱负年度奖金-------9中抱负4年度奖金-------8高抱负年度奖金-------这个团队出现了什么问题？规则：挑战性工作10常规工作4常规工如何解决这个团队的问题？挑战性工作增长才干9挑战性工作增长才干10常规工作不长才干8挑战性工作增长才干7挑战性工作增长才干1挑战性工作增长才干2常规工作不长才干3常规工作不长才干4常规工作不长才干5培训少量增长才干培训少量增长才干10低抱负6年度奖金-------2低抱负年度奖金-------1中抱负年度奖金-------4高抱负年度奖金-------9中抱负4年度奖金-------5高抱负年度奖金-------6中抱负年度奖金-------7高抱负4年度奖金-------3中抱负2年度奖金-------8高抱负年度奖金-------如何解决这个团队的问题？挑战性工作9挑战性工作10常规工作8人员管理：用好人带团队出业绩课件如何处理各类人才？高问题儿童（低业绩高成长）观察等待：接纳、宽容、耐心安排与能力适当的挑战性任务辅导、训练、答疑、解释创造相互支持的环境鼓励自信，增强抱负安排他们做助手给予“短平快”的任务确定一个发展目标和等待时限成长性低业绩表现高如何处理各类人才？高问题儿童（低业绩高成长）低业绩表现高如何处理各类人才？高成长性鸡肋（低业绩低成长）尽快判断：鸡肋还是问题儿童？是否要处置？能做一些事情吗？能“打平手”吗？在团队内和对外形成瓶颈了吗？占用宝贵资源了吗？有HEADCOUNT限制？影响团队士气？有解聘或招聘的困难吗？低业绩表现高如何处理各类人才？高鸡肋（低业绩低成长）低业绩表现高如何处理各类人才？高明星（高业绩高成长）促进成长：放手压担子，给任务给予全面的反馈赞扬他，别宠他提醒失误，戒除骄傲及时评定且快速回报其能力的进步根据对金牛的策略把握其发展节奏注意不要激怒金牛成长性低业绩表现高如何处理各类人才？高明星（高业绩高成长）低业绩表现高如何处理各类人才？高成长性金牛（高业绩低成长）延长寿命、发挥价值争取更有挑战的项目或工作内容挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？）鞭策抱负、激励、调动、刺激学习新技能横向发展其能力（辅导、开发、领导、）适当用明星来激将他准备后续梯队低业绩表现高如何处理各类人才？高金牛（高业绩低成长）低业绩表现高如何处理各类人才？高问题儿童（低业绩高成长）观察等待：接纳、宽容、耐心安排与能力适当的挑战性任务辅导、训练、答疑、解释创造相互支持的环境鼓励自信，增强抱负安排他们做助手给予“短平快”的任务确定一个发展目标和等待时限明星（高业绩高成长）促进成长：放手压担子，给任务给予全面的反馈赞扬他，别宠他提醒失误，戒除骄傲及时评定且快速回报其能力的进步根据对金牛的策略把握其发展节奏注意不要激怒金牛成长性鸡肋（低业绩低成长）尽快判断：鸡肋还是问题儿童？是否要处置？能做一些事情吗？能“打平手”吗？在团队内和对外形成瓶颈了吗？占用宝贵资源了吗？有HEADCOUNT限制？影响团队士气？有解聘或招聘的困难吗？金牛（高业绩低成长）延长寿命、发挥价值争取更有挑战的项目或工作内容挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？）鞭策抱负、激励、调动、刺激学习新技能横向发展其能力（辅导、开发、领导、）适当用明星来激将他准备后续梯队低业绩表现高如何处理各类人才？高问题儿童（低业绩高成长）明星（高业绩高成行动：你团队梯队是否符合需要？高成长性低业绩表现高行动：你团队梯队是否符合需要？高低业绩表现高塑造互信关系塑造互信关系领导力领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因为他们自己想服从，而非别无选择（Merton,1969;Hogan,Curphy,&Hogan,1994）领导力使员工和我们由衷合作实现所期望的结果的能力领导力领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因为他们真实情况是-损失了一年多时间…销售员小赵最近情绪低落。他来公司两年了，进步不大，赌注都压在一个大项目上。花了一年多时间跟踪这个项目，我们拿到这个项目的可能性很大。一旦拿下，小赵全年任务就可超额完成，而且后续项目还有更大的机会。他就能证明自己的价值。离投标只有一个月了，因客户母公司资金链断，项目全部取消，该公司还濒临破产…。一年努力白费了，眼前巨大的任务压力怎么完成？小赵变得很沮丧。我一时也不知道如何解决这个问题，和上级沟通了后建议我：重新调整他的AOP，并且分给他一些客户，帮他度过难关。

调整AOP后，小赵的压力小了些。我又从自己和其他销售员的重要客户中，挑出几个分给他，帮他发现了新机会，找到了新的项目，正在投入去做。我还帮助他总结、分析了那个取消的项目，从中得到了一些经验。团队其他成员的支持，让他重新找回了自信。我和他的关系也更融洽了。真实情况是-损失了一年多时间…销售员小赵最近情绪低落。他来公案例：艰难的决定…为组织市场活动，你们要给几万个潜在客户发送印制的书面邀请信。你已把描述新产品概念的稿件在三天前交给了你部门的市场专员小李。稿件虽然交出去了，你始终觉得新产品的卖点描述得不够吸引人，这些天你一直还在苦苦思索怎样能描述得更好。星期六傍晚，你突然想透了，立即奋笔疾书。晚上10点，终于写出了让你非常满意的新稿件，你深信这个文案能大大吸引潜在客户来参加市场活动。“能把原稿换下来就好了！但是时间太晚了…”犹豫了一下，你试探性地发短信问小李是否来得及换稿，她说：“设计排版做完，昨天已交印刷厂，估计开印了。”你太想改过来了！因为那可以大大提高市场活动的效果。于是你再次短信问小李，“麻烦查查印刷厂的进度好吗？”小李回答：“其他内容都印了，这个稿正要印。”来得及！但有少量费用损失，且要对这部分重新排版，小李必须立即联系设计公司，并陪着设计师一起设计和看稿。已经是深夜11点多了，小李一个女孩子要出门。而且三天前，她母亲刚去世！你心里非常犹豫…案例：艰难的决定…为组织市场活动，你们要给几万个潜在客户发送人员管理：用好人带团队出业绩课件人员管理：用好人带团队出业绩课件人员管理：用好人带团队出业绩课件人员管理：用好人带团队出业绩课件人员管理：用好人带团队出业绩课件人员管理

——用好人，带团队，出业绩人员管理

——用好人，带团队，出业绩一句话：我觉得…就是好经理！造句：造句：一句话：我觉得…就是好经理！造句：领导者的角色任务组织设定目标领导控制团队培养沟通激励领导者的角色任务组织设定目标领导控制团队培养沟通激励管理者的角色抓对事、分解任务分解和落实任务沟通任务组织员工确定目标领导控制团队发展和培养激励落实、控制和时间管理指明方向、用人和激励人发展人、带队伍激励人交代任务表达思想、影响员工管理者的角色抓对事、分解任务分解和落实任务沟通任务组织员工确最实用、最基本的管理功能…带人：用人、发展人、激励人理事：抓对事、授权、落实沟通：说清楚、影响人MaximumPerformancebyEveryone群策群力创业绩课程一ManagingPeopleforSuccess（人员管理：用人、带团队、创业绩）二天课程二ManagingTasksforPerformance（任务管理：抓对事、授权、落实）二天课程三CommunicationforLeadership（沟通：说清楚、有影响力）两天最实用、最基本的管理功能…带人：用人、发展人、激励人课程一课我们有两天时间…角色转变：从IC到经理用人：学会用好各种人培养人：通过规划成员的发展，建立梦之队影响人（沟通）：建立上下的互信关系激励人我们有两天时间…角色转变：从IC到经理管理培训，怎么学？Perspective理解新的视角Buy–In认可新的视角Self-awareness自我觉察ActionPlan行动决心管理培训，怎么学？Perspective理解新的视角转变角色转变角色做管理以来心情如何？？？？？时间高度开始担负管理工作今天回忆那些转折点…哪个阶段最高兴？为什么？哪个阶段不高兴？为什么？做管理以来心情如何？？？？？时间高度开始担负管理工作今天回忆截然不同的转变…不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段截然不同的转变…不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段你同意吗？你可曾知道，那些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？如何衡量你的管理成功？不是你的技术不是你的业绩而是他们的业绩你同意吗？你可曾知道，那些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你说起来容易，做起来难认识到要做角色转变不难，难的是……想转但转不过去。从一个案例开始…说起来容易，做起来难认识到要做角色转变不难，难的是…郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚从研发项目工程师被提拔上来管理这个有10个工程师的团队。刚开始做管理工作的时候我很兴奋，除了新鲜以外，感觉这是自己几年的工作得到了承认。几个月下来就觉得有些后悔：要处理的事情太烦太杂，有时面对有些员工都想发脾气骂人。上面压，下面又不听话，横向部门不配合。自己根本就没时间做业务，再这么下去技术都荒了，谁还服你啊？今天老板把我叫到办公室，很不高兴，说我们提交的程序QA测试时发现好几个BUG，要我立即处理以免延误交期。从办公室出来，我心里不是滋味。第一，下属做事太差劲，不是不认真，就是水平太差。还有的人做事情只想自己，想改设计就改，也不管对别人负责的模块的影响；第二，是底下人干的活，你老板跟我发什么火啊？第三，为这个项目我不知道亲自替他们做了多少事情，要不根本做不到这程度！现在工期没几天了，还要从头来？前面一个月天天干到九、十点才回家的感觉又“腾”地跳到了眼前。头大啊！QA也太不通人情了，测试、挑毛病谁不会？而且哪会有“很多”BUG，太夸张了。还不是想证明他们自己的价值。郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚盘点…回到工位上，我开始在脑子里盘点手下的几个人，想想可以给谁做呢？小A？很积极抢事干，加班最多。从外地分到北京，着急买房子讨老婆嘛。可也老惹祸，数他BUG多。我不太喜欢他，觉得他“两面三刀”，平常老黏着要我跟老板多美言几句，要是有些利益得不到时又一下把脸拉下来了。在团队里也不招人待见。B？上班做事，不搭理别人，整天苦大仇深没个笑脸。下班踩着点儿回家。技术不算好。有次在他负责的模块里加了个CACHE，那个模块速度上来了，整个系统却泡蘑菇。费了好大劲儿才查出来原因在那里，因为他没遵守改设计的程序，没汇报、没记录，没人知道做了改动。C？北京人，名牌大学毕业，技术基础好，可人太浮躁，兴趣多，社交广。编程还戴着耳机听歌。你听就听吧，还唱歌影响别人。做事我行我素，遭人侧目。公司不打卡，不要求朝九晚五，但还是希望你晚来了，也自觉晚回去，可他晚来还早走。自己做完了也不帮别人多做点。说他几句他就跟你顶：“我影响谁了？他们不也跟着唱吗？我影响工作了吗？有本事完成任务干嘛天天加班？”D？干活塌实守规矩，但技术局限性大，自学能力差，顺手活儿做得不错，新东西就要反复跟他说，还要多检查。盘点…回到工位上，我开始在脑子里盘点手下的几个人，想想可以给后悔…时间紧、任务急，一定不能再出错了。关键时刻A和B都靠不住。C是最佳人选，但不知道能不能调得动他。“…C啊，这个事情只能看你的了，就几天时间，加点班辛苦一下好吧…”。不出所料，他说：“真抱歉，我这几天都有事。谁错了就叫谁改呗。”我心里发誓：“我再也不求你了。”回头走到D的工位上。跟D说了之后，他面露难色：“我…我手头你也知道还在做另一个项目，也挺赶的…，而且那个开发难度不小…”绝望。此刻，最强烈的感觉就是后悔当了这个没职没权的芝麻官。我的脸色一定非常灰暗，有气无力地说：“拜托了，我跟你一起干这个活吧。后面那个项目我也想办法帮你多做点…”后悔…时间紧、任务急，一定不能再出错了。关键时刻A和B都靠不郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚从销售工程师被提拔上来管理这个有4个销售工程师的团队。刚开始做管理工作的时候我很兴奋，除了新鲜以外，感觉这是自己几年的工作得到了承认。几个月下来就觉得有些后悔：要处理的事情太烦太杂，有时面对有些员工都想发脾气骂人。上面压，下面又不服你，调动横向部门的资源不容易。自己还扛指标，可是做业务的时间却很少。今天老板把我叫到办公室，说fy08的业务基本上做起来了，但是09的指标会非常高，要我好好思考一下增长点在哪里。从老板办公室出来，我心里不是滋味。这一年为指标的完成，我不知道亲自下面的同事做了多少事情，要不根本做不到现在这程度！现在又要大幅度加码，还怎么干啊？代理商和销售普遍觉得难以实现，我听到了很多悲观的言语。这一年来经历的辛苦和风雨又一一浮现在眼前，明年难道还要这样？甚至更加辛苦？回到工位上，我开始在脑子里盘点手下的几个人，想想更高的指标靠谁做呢？郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势的产品，而忽略其他机会。说起来呢，他固执地认定不可能成功。客户选择上总想一口吃个胖子，所有精力都放在一两个项目上。客户内部关系不扎实，只做上层。奔波了很久的项目动不动就鸡飞蛋打。成天忙碌但终究业绩平平。B，人很踏实曾经也很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的，他个人的压力一直很大，很沮丧。C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。D，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级要我区办一次推广活动，并安排D负责。我认为这次活动很重要，当时就表示尽快组织。过了半个月没进展。我和D沟通，原来他认为该活动没用，但在会上不好说，就拖着不办。我解释了活动的意义，他说马上组织。半个月后，还是没动手。盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势LEADER=夹心饼？有共鸣吗？“我”是个好经理吗？老板对“我”满意吗？员工对“我”满意吗？“我”为什么会如此疲惫和懊丧？“我”该怎么办？把人用起来!LEADER=夹心饼？有共鸣吗？说明什么…对你的部门，（外部或内部）顾客有抱怨吗？顾客经常抱怨什么？你经常需要代替你的员工做事情吗？要替他们做什么事？你经常被你的员工打断工作吗？他们为什么事情打扰你？下游团队我的团队上游团队说明什么…对你的部门，（外部或内部）顾客有抱怨吗？下游团队我说明你现在在哪里？不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段说明你现在在哪里？不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段LEADERSHIP：什么是领导力？对一个有组织的群体施加影响，推动其实现目标Roach&Behling,1984领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因为他们自己想服从，而非别无选择（Merton,1969;Hogan,Curphy,&Hogan,1994）LEADERSHIP：什么是领导力？对一个有组织的群体施加影盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势的产品，而忽略其他机会。说起来呢，他固执地认定不可能成功。客户选择上总想一口吃个胖子，所有精力都放在一两个项目上。客户内部关系不扎实，只做上层。奔波了很久的项目动不动就鸡飞蛋打。成天忙碌但终究业绩平平。B，人很踏实曾经也很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的，他个人的压力一直很大，很沮丧。C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。D，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级要我区办一次推广活动，并安排D负责。我认为这次活动很重要，当时就表示尽快组织。过了半个月没进展。我和D沟通，原来他认为该活动没用，但在会上不好说，就拖着不办。我解释了活动的意义，他说马上组织。半个月后，还是没动手。盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势讨论A、B、C、D“我”在依靠谁？这样下去后果是什么？“我”该依靠谁？讨论A、B、C、D“我”在依靠谁？两只手让你在组织内脱颖而出你的中心职责使用资源产出卓越业绩组织发展产能建设脱颖而出两只手让你在组织内脱颖而出你的中心职责使用资源产出卓越业绩组用好资源，产出卓越业绩用好资源，产出卓越业绩使用资源：用好成员产出业绩你的中心职责使用资源产出卓越业绩组织发展产能建设脱颖而出使用资源：用好成员产出业绩你的中心职责使用资源产出卓越业绩组用好人：LEADER的核心工作大家平常从哪些方面方面来看员工？用好人：LEADER的核心工作用人：意愿-能力矩阵高什么是能力？能不能做你希望他做的事情意愿低能力高用人：意愿-能力矩阵高低能力高能力：才能和任务的适应程度员工才能工作任务胜任力C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。能力：才能和任务的适应程度员工才能工作任务胜任力C，性格泼辣用人：意愿-能力矩阵高什么是能力？能不能做你希望他做的事情什么是意愿？愿不愿意达到工作要求意愿低能力高用人：意愿-能力矩阵高低能力高盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势的产品，而忽略其他机会。说起来呢，他固执地认定不可能成功。客户选择上总想一口吃个胖子，所有精力都放在一两个项目上。客户内部关系不扎实，只做上层。奔波了很久的项目动不动就鸡飞蛋打。成天忙碌但终究业绩平平。B，人很踏实曾经也很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的，他个人的压力一直很大，很沮丧。C，性格泼辣。半年前从民营企业跳过来时干劲十足。在前公司业绩好，但觉得公司效率低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。但来了半年，还没方向，业绩不好。来之前的期望比较高。真进公司后，发现产品、价格、支持都有问题，分给他的行业客户也不熟悉，感觉较差，现在已不太投入。D，业绩好，但我却很不喜欢他。在销售会上，上级要我区办一次推广活动，并安排D负责。我认为这次活动很重要，当时就表示尽快组织。过了半个月没进展。我和D沟通，原来他认为该活动没用，但在会上不好说，就拖着不办。我解释了活动的意义，他说马上组织。半个月后，还是没动手。盘点…A，太有主见，谁的话都不听。做项目时，只重视我们有优势分析“我”的成员高III意愿IIIIV低能力高ABCD分析“我”的成员高IIIIIIIV低能力高ABCD练习：分析你的成员现状（F/C）高III意愿IIIIV低能力高练习：分析你的成员现状（F/C）高IIIIIIIV低能力高小组讨论：如何用好各类人（F/C）用一个词或一句话描述上级对各类员工的心情在对待各类员工时容易犯的错误正确的使用策略小组讨论：如何用好各类人（F/C）用一个词或一句话描述上级对意识你的倾向，制定行动计划你的倾向实践辅导“骂”“夸”容纳征服快慢…意识你的倾向，制定行动计划你的倾向实践辅导“骂”“夸”容纳征保姆的心路历程我从安徽来，在上海找到一个好人家做保姆，不容易，开始也很珍惜。但是渐渐的，感觉就不那么愉快了。不知从什么时候开始，这家奶奶就经常在我面前板着脸、摔东西。有什么话就说嘛，干嘛这样？咱来你家干活挣钱，不欠你的。要我干什么你直说好了，我也不会推辞。我也想干得让你们满意，说不定还能早点涨工资。还有啊，很多事情，我做了，他们看不到。有什么地方没做不到，倒经常要说话。开始我还琢磨到底他们希望我做什么，后来觉得太累了，反正怎么做都不满意，不如他们要我做什么我就做什么，工资也不少拿，倒也省心。后来我明白，就算你干得再好，也别想给你涨工资，倒是你想走了，他们倒想办法留你。从那时候开始，我想通了，反而觉得舒服多了。该回家就回，周末就算没地方去，我也不在他们家呆着，出去逛。保姆的心路历程我从安徽来，在上海找到一个好人家做保姆，不容易这保姆属于哪个类型？高III意愿IIIIV低能力高保姆-刚来保姆-现在？这保姆属于哪个类型？高IIIIIIIV低能力高保姆-刚来保姆奶奶的角度…我儿子他们太忙，我帮他们带孩子、管家。请了保姆，开始不错，越来越差。想换，但换了几个都一样，也懒得换了。邻居家保姆真好：做事很主动，带孩子玩、自己安排做什么饭菜，里外一把手。相比之下，我这个保姆太差了，什么都得我跟她说了才动手。有天儿子在外出差好几天，回家吃了饭又要出门，我跟保姆说五点饭一定要做好。还一一告诉她做什么菜。到了4点没见做饭，还在拖地板，我急了，跟她说该做饭了，她挺不高兴地说：“来得及。”明明自己忘了，还嘴硬。人要主动、勤快，什么事都赶早不赶晚。只好自己动手做。有了保姆一点都不轻松，买菜不敢让她去，她骗你怎么办？每顿饭我都把冰箱打开，一个个告诉她做什么菜，还得告诉她怎么做。我也不想管那么多，但要不管，你看着吧，一顿饭要么全是素菜，要不就把几天的鱼肉一顿全做出来了。说她还顶嘴：‘你说做啥就做啥呗。’每天开洗衣机和拖地板比较准时。可衣服洗不干净，跟她说衬衣用手洗，衣服洗得时好时坏，开始我还一件件看，后来也懒得说了。放假回家、周末休息什么的倒特计较。动不动就跑到院子里跟别家保姆咬耳朵。隔壁小保姆肯定是把自己的工资告诉她了，有一天说了她两句之后她收拾行李说要走，儿媳妇跟她单独说了什么以后又留下来了。奶奶的角度…我儿子他们太忙，我帮他们带孩子、管家。请了保姆，分析奶奶的“管理”风格奶奶用好这个员工了吗？她用好这个员工的障碍在哪里？这些障碍普遍吗？您身上有吗？分析奶奶的“管理”风格奶奶用好这个员工了吗？“我们一直是这么做的…”小赵泼辣利落，工作干劲十足，觉得周围的人都不够努力。最近从某民营中型企业跳过来。在前公司业绩很好，但觉得原来公司效率太低，对销售支持不够，且跟领导也常有矛盾。

但来了小半年，还没有方向，业绩不好，很急。和我心中的TopSales差距很大。他总希望靠关系一下做成大项目，完成全年任务，不屑抓小生意。最近我偶然发现他把赌注都压在一个大项目上，花了大量时间跟踪这个项目。而且在客户内部的关系做得不扎实，只搞定一两个关键人物。看着他这么做我很着急，提醒他按经验这样做太危险，公司文化上也不鼓励这么做。但他说：“我们一直是这么做的…“我们一直是这么做的…”小赵泼辣利落，工作干劲十足，觉得周围“我们一直是这么做的…”你急吗？你急什么？急了怎么办了？这样做了效果怎么样？为什么效果不好？小赵是个什么样的人？他为什么离职？他还容易离职吗？你会成为他抱怨的下一个领导吗？“我们一直是这么做的…”你急吗？“我们一直是这么做的…”如果你是小赵的经理，你认为用什么策略可以让你用好小赵？为什么？说明了什么？“我们一直是这么做的…”如果你是小赵的经理，你有这样的倾向吗？业务能力很强的TEAMLEADER，总是把一些比较简单的工作分配给下属去做，比较难的工作都留给自己做。问题：为什么要自己做？这样有哪些后果？所以：放手！用人：从放手开始！你有这样的倾向吗？业务能力很强的TEAMLEADER，总是真实情况是-损失了一年多时间…销售员小赵最近情绪低落。他来公司两年了，进步不大，赌注都压在一个大项目上。花了一年多时间跟踪这个项目，我们拿到这个项目的可能性很大。一旦拿下，小赵全年任务就可超额完成，而且后续项目还有更大的机会。他就能证明自己的价值。离投标只有一个月了，因客户母公司资金链断，项目全部取消，该公司还濒临破产…。一年努力白费了，眼前巨大的任务压力怎么完成？小赵变得很沮丧。我一时也不知道如何解决这个问题，和上级沟通了后建议我：重新调整他的AOP，并且分给他一些客户，帮他度过难关。

调整AOP后，小赵的压力小了些。我又从自己和其他销售员的重要客户中，挑出几个分给他，帮他发现了新机会，找到了新的项目，正在投入去做。我还帮助他总结、分析了那个取消的项目，从中得到了一些经验。团队其他成员的支持，让他重新找回了自信。我和他的关系也更融洽了。真实情况是-损失了一年多时间…销售员小赵最近情绪低落。他来公既引导技能，更改善关系…为什么跟他关系会好起来？小赵现在在哪个象限了？能提前一点“和他的关系也更融洽”吗？对你有什么启发？有类似的经历吗？是变好了的经历还是变坏了的经历？既引导技能，更改善关系…为什么跟他关系会好起来？低能力高抱负：利用抱负、发展能力高III意愿IIIIV低能力高接纳：宽容，多接纳，少关注为人和性格根据事情本身风险决定干预程度放手：尽早压担子，让他来“找”你，敢“骂”在他需要时候给予解答和辅导外松内紧，“远”看着他做，避免灾难放开手：有进步后给更大空间辅导技术，影响态度且建立关系低能力高抱负：利用抱负、发展能力高IIIIIIIV低能力高接接纳：少关注为人和性格…小王刚来一年,很积极抢事干，加班最多。从外地分到北京，着急买房子讨老婆嘛。可也老惹祸，数他BUG多。我不太喜欢他，觉得他“两面三刀”，平常老黏着要我跟老板多美言几句，要是有些利益得不到时又一下把脸拉下来了。在团队里也不招人待见。小王属于哪种员工？“我”能用好他吗？“我”用好他难在哪里？接纳：少关注为人和性格…小王刚来一年,很积极抢事干，加班最多意识你的倾向，制定行动计划你的倾向实践辅导“骂”“夸”容纳征服快慢…意识你的倾向，制定行动计划你的倾向实践辅导“骂”“夸”容纳征面对低意愿低能力的员工这个保姆现在该怎么办？假设暂时不能解雇呢？如何用好这个员工？用好这样的员工的障碍在哪里？障碍在她还是在你？面对这样的员工，你的普遍的心态是什么样的？您觉得用好这种员工的关键是什么？面对低意愿低能力的员工这个保姆现在该怎么办？“恨铁不成钢”—什么时候特“恨”？惹事的时候“上进”的时候看到别人家保姆的时候教了不改的时候所以…，怎么才能让你不“讨厌”他？“恨铁不成钢”—什么时候特“恨”？惹事的时候低能力低抱负：平衡心态、尽量发挥高III意愿IIIIV低能力高找事做：用其所能，发挥作用布置“短平快”能见效的工作提供清晰、明确的指示激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿体会成功：经常给予正面反馈、增强信心慎重提供负面反馈合理定位未来业绩、平衡其心态在此基础上培育进步和超越愿望指导：提供辅导时“小步快跑”控制：密切注视、日常督促、避免错误低能力低抱负：平衡心态、尽量发挥高IIIIIIIV低能力高找对他，我该怎么办呢…B，人很踏实也曾经很努力。我和他个人关系最好，彼此互相支持。我还用了很多时间跟他探讨如何做好销售工程师。但是两年来，他的业绩不见好转，有些业绩还是我转给他的。他个人的压力一直很大，他很沮丧。我和他两个人的压力都很大。明年指标这么高，怎么办呢？对他，我该怎么办呢…B，人很踏实也曾经很努力。我和他个人关系反馈的