物资管理优化方案

2004年6月18日培训专用目录物资管理优化建议附件一供应商管理基本运作流程附件二通用流程参考培训专用针对物资诊断报告中所提出的五个层面的问题，新华信顾问将提出改善建议在战略实施过程中物资管理的作用及定位不明确物资部应该承担何种职能基于主要职能，物资部门内部的优化设置是怎样的主要的管理流程的运转状态怎样其他影响组织运行的因素有哪些战略实施管理物资职能分解组织优化设置内部物流运转其他潜在影响培训专用改善建议将围绕五个层次进行分析从长远看物资的集权管理势在必行，在企业现实的约束条件下应该分步骤进行逐步实现物资决策职能与功能职能的分离，配合物资分类进行分权分级管理；并考虑将外部物流系统与内部物资管理进行分离改变根据工作环节设置岗位的做法，建立各岗位的级别分类，形成人才梯队重新建立物资信息系统，加强基本数据的收集、整理；合理调整基本流程建立绩效管理制度，建立人才长期培养的机制战略实施管理物资职能分解组织优化设置内部物流运转其他潜在影响培训专用并确定了近期、中期及远期的改善目标近期中期远期目标目标目标备注备注备注导致目前物资工作被动的主要原因在于—基础数据信息缺失，决策者缺乏依据，要从根本解决问题必须痛下苦功优化基本职能，加强基础工作，重视供应商管理，信息分析工作环节，完善物资基本工作链形成真正的物流系统，对资材进行统一控制实现成本优化及竞争优势培训专用从发展的趋势看广船国际应该考虑将外部物流系统与内部物资运行管理进行分离资材需求外部物流系统内部物资管理对物资需求清单的计划产生过程的控制由设计、生产的结果及特点导致对资材需求提出各项要求，例如：紧迫、时间、批量等等资材计划确定及分解供应商管理及信息收集物流系统整体控制采购执行物料运行控制物流领用管理仓库管理其他（来货质量等）培训专用结合问题层级及时间的紧迫性，新华信顾问对措施进行了归类物资问题战略定位职能确定内部结构流程运转其他问题重要问题次要问题重要问题次要问题重要问题次要问题重要问题次要问题重要问题次要问题职能与位置匹配职能缺失谁承担职能职能履行不力调整结构环节跟踪督促流程彻底再造绩效激励其他问题时间紧迫性近期中期远期近期近期中期近期远期中期近期措施明确物流将来的发展方向是承担所有资材管理控制，形成物流中心着手开始进行供应商管理等基础工作；并考虑外部物流系统与内部物资管理系统的清晰分离根据物资分类分级承担此项工作；如何通过人员队伍的建设解决这个问题明确工作要求及岗位职责，开展绩效管理,加强统一编码的信息化平台的建设，加强目前业务流程的监管力度配合物流中心建立进行彻底流程再造开展绩效管理工作、职业发展规划设计培训专用形成物资部诊断解决问题的优先次序图近期中期远期着手进行供应商管理物资分类等工作明确岗位职责进行绩效管理加强目前流程运转监管加强信息化平台建设人才培养职业发展规划1信息化优化物资部脱离造船事业部物资部内部组织结构变动23彻底流程再造形成物流中心4567培训专用近期着手进行供应商管理物资分类等工作明确岗位职责进行绩效管理加强目前流程运转监管加强信息化平台建设人才培养职业发展规划123本次项目工作物资部日常工作主要分析工作近期中期远期本次项目工作培训专用以目前的物资人员状况很难承担物资流程优化改进的目标，需要通过多种手段解决这个问题培训充实转换工作思路，改变工作态度、行为方式业务知识系统培训从外部物流与内部物资管理两个方向培养人才内部人才充实，调配补充熟悉造船设计、生产，适合物资工作的人员外部人才引进借用外部专业机构的力量相结合近期中期远期培训专用物资工作中存在一个断裂的环节——“前期分析”，正是这个原因使决策人员无法了解信息，执行人员缺乏工作依据

职位技能管理职责

负责物资采购的高层领导采购经理采购人员支持人员供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程计算机能力熟悉造船生产了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理

（基础）战略性计划（基础）制定成本/收益目标项目管理最终谈判管理项目的产品组合确保目标实现谈判小组紧密合作协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析日常供应商管理支持人员正是目前整体采购的断裂环节，缺乏对市场信息的研究、供应商日常的管理，，加强支持人员的力量和工作力度，可以逐步减轻中高层领导的压力近期中期远期培训专用方案一方案二可以考虑先将一部分重要物资（A、B类）筛选出来（主要标准是金额大，对纳期十分重要）进行专门的管理；设置专门的人员对此类物资的采购策略、供应商管理、市场信息跟踪管理优点：一方面对物资整体职能分离做准备，一方面可以加强关键点控制缺点：仍然要与物资部进行合作，加大工作的协调力度强化现有计划员的职能，加强基础工作建设优点：工作协调性较小，对计划员自身工作也有利缺点：很难从全局观点进行工作，最好是在固定运行模式下进行不便监督管理，容易流于形式近期中期远期培训专用基于方案一的组织设置和调整，便于控制对造船影响较大的关键资材组织设置调整理由专职部门造船事业部物资部供应商管理市场信息跟踪物料、设备的纳期计划跟踪处理造船管理部供应商管理市场信息跟踪物料、设备的纳期计划跟踪处理采购计划执行将重要物资的供应商管理和市场信息跟踪等工作交给造船管理部进行管理，有利于从整体把握造船进度，同时为物资部统一分离做好运行上的准备优点：一、控制力度加强，靠近决策层二、便于设计、造船等的协调工作三、从工时、物料等进行统一控制，有利于造船管理部的职能履行缺点：仍然是比较大的组织变动，有可能影响目前的运行近期中期远期培训专用基于方案二的组织设置和调整，便于企业的稳定运行组织设置调整理由造船事业部物资部供应商管理市场信息跟踪物料、设备的纳期计划跟踪处理采购计划执行物资部仍然承担所有资材的供应商管理、市场信息跟踪等工作；加强计划员的职能意识，但需要设计出一套标准的工作规范和方法优点有利于稳定缺点容易流于形式，无法落实附注：也可以采用设置专人做此项工作，但容易导致机构臃肿近期中期远期培训专用近阶段的工作重点应该是从人员培训、工作内容、组织及宣传等方面进行准备人员培训条件准备其他条件准备工作内容充实准备1、确定培养策略2、进行发展规划3、专业知识培训1、成本意识的细化宣传2、战略的宣贯3、培训体系建设4、绩效改善行为1、确定岗位职责范围2、物资分类整理3、建立适合广船国际的供应商管理模式近期中期远期培训专用供应商管理绩效管理信息化初期工作目标目标目标备注备注备注着手开始进行物资分类、供应商管理等基础工作由物资部配合其他有关部门进行此项工作，重要的是建立管理系统，形成日常机制绩效问题对工作的影响是全方面的，也是最根本，只有改变工作的效率和效果，才可以达到持续改进的目的通过绩效管理、工作激励加强人员主动性，对现有物资部信息化体系进行改造，改变目前信息滞后、缺失局面；并从制度上约束人员进行及时准确录入近期中期远期培训专用纳期计划合同与证书仓库管理海关业务管理成本预测与分析基础数据处理三月九旬滚动计划双周滚动计划其他资材设备计划合同/订单处理进库单据生成请款与付款处理证书管理单据事务处理仓库台账与财务事务统计与资金辅助管理基准价格的维护目标成本分解落实设计成本分解落实历史资料查询月度成本预测与分析手册备案报关单据处理保税物资实时查询出口退税完工核销财务成本统计财务信息了解近期中期远期培训专用最终目标是流程合理、过程透明的评价决策机制（附件中对供应商管理的基本步骤进行描述）“需要做到供应商评估、选择与考核、采购价格议价与修订、执行采购作业、收料数量核对与收料质量检验相分立，整个采购过程要透明。A类物资由总经理参与决策小组议价决策（极为重要）B类物资由决策小组议价决策（造船重要物资）C类物资由物资部议价决策（造船重要物资）决策小组进行监督重要物资、设备的供应商管理、资料准备物资部供应商资料、基础数据提供、供应商管理同一体系评价方法日常事务性工作的进行由物资部同其他部门共同来承担监督执行近期中期远期培训专用中期信息化优化物资部脱离造船事业部物资部内部组织结构变动5物资部内外部组织结构应该同时进行变动，在总体结构不发生改变的前提下，调整其内部结构既解决不了根本问题，又可能带来更多的困惑近期中期远期培训专用新华信顾问将把工作重点放在目前问题识别、基本流程诊断，寻找造成目前物资部问题的潜在原因等方面（附件对物资一些基准流程进行描述，以便于将来细化运作）基于管理分析的流程优化基于信息系统的流程优化分析重点在于识别问题，理清思路，明确现阶段应该处理的问题；寻找持续改进的方向，寻找目前可以进行改进的控制点；关心反映在流程中的潜在管理问题重点在于对功能的重组，首先基于对所有业务流程的全面怀疑，信息化实现的角度进行分析；并考虑和软件结合的可实施性近期中期远期培训专用物资管理流程需要充分考虑成功因素，确定流程目标，通过绩效改善等实际工作，实现流程良好运转流程目标成功因素衡量物资内部运转系统、流程的几个重要指标如下：有效反应时间——及时准确反应纳期——纳期完成运行速度——配合生产进度调节合适速度运行效率——减少重复环节，保证信息通畅运行成本——运行成本降低物资人员需要具备整体全局观念保持工作的主动性和积极性应变经验的积累与交流持续改进的机制物资系统的基本运转没有什么问题，岗位设置的初衷也较为理想，关键是忽略了实现这样岗位职能的客观条件，忽视基础工作的进行（决策小组及产品主管的设定都是很符合工作要求和特性，但影响因素是功能缺失和人力资源不匹配）近期中期远期培训专用原有基本工作流程基本合理但缺乏控制点，还是以满足造船生产的短期需要为主要目标设计技术部门技术协议兰本清单预估清单联系单请示单生产部门纳期计划管理课产品主管分解、编制采购计划物资部材料课、设备课：采购计划询价、比价招标开会决策物资部产品主管、计划员计划员签订合同供应商提供确认图、工作图供应商组织生产仓管课交货、入库损坏、被盗、拆套海关课报关提货设计部门确认合同备案（管理课）部分物资部计划员补订、追货报检合格提供有关资料催确认图、工作图追踪交货期整理资料决定供应厂商价格签订合同发运近期中期远期培训专用改进后基本流程考虑层级控制、减少不必要信息传递环节设计技术部门生产部门计划员产品主管决策小组仓管课供应商海关课技术协议各类清单蓝本资料重点物资管理人员编制计划纳期计划准备资料联系供应商组织招标部门领导准备资料联系供应商组织招标产品分类评价决策评价决策签订合同合同备案确认图工作图确认有问题组织生产没问题进口与否报关提货交货入库问题不在于整体流程，而在于大量跟踪协调工作计划员跟踪

领用是否补订生产是否平库查询财务通知付款参与参与见附件2提供参考流程步骤近期中期远期培训专用合同归档原有付款流程，最突出的问题是前期信息不共享，信息不及时、不准确计划员合同托收承付员合同管理员课长部长造船财务仓库到货收到发票请款单签字造船副部长造船部长签字签字签字合同收料单红联发票请款单安排计划付款20万以内20-80万以内20万以上80万以上周资金需求计划编制提前准备近期中期远期培训专用改进后财务付款流程，强调合同签订与付款监督的分离，加强执行情况信息沟通以及付款风险评估合同归档计划员合同托收承付员合同管理员课长部长财务仓库到货收到发票财务总监总经理合同收料单红联发票付款通知周资金需求计划编制提前准备合同执行情况记录合同执行情况记录付款风险评估审核大额款项是否需高层审批审批是审批安排付款否可合并近期中期远期培训专用当物资部门进行了更为细致的流程分析以后选择流程改进的试点组建试点团队约定试点的供应商及船东启动试点计划，对流程进行监督并提供支持试点评估，发现其中的问题并总结经验教训，提出进一步改进建议进行持续改进123456近期中期远期培训专用改进方案的实施需要考虑步骤、人员、配合等多方面的因素第二步第一步第三步选择能够带来显著变化和改进的流程进行试点，这样可以有良好的示范效应，例如选择供应商管理工作较完善的几种关键资材的议价、决策流程等选择能力强、经验水平高并有一定积极性的业务人员作为试点团队，既包括业务人员也包括支持人员在能够得到供应商和船东配合进行试点最好，也可以选择内部流程进行试点，形成内部伙伴关系近期中期远期培训专用需要制定连续有效的计划，并能够推动执行，最终达到持续改进的目的第四步第五步第六步严密监督试点工作的执行情况，最高管理者应该赋予试点负责人调动相应资源的权力，能够保证在流程中遇到的问题能够立刻转化为经验和借鉴确定试点工作的周期，并进行评估，可以保证试点工作是连续性的，不会由于运行过久而影响其他部门的参与兴趣，要制定比较合适的方案切换计划制定连续的方案切换计划，也就是说企业开始改进打出的是组合拳，持续对组织和员工形成刺激，得到持续改进的效果近期中期远期培训专用经过诊断新华信顾问认为物资部内部组织结构设置存在少量问题，目前岗位不需要做过多调整；引发问题的真正原因是岗位职能履行不力部长室管理课设备课材料课海关业务课仓管课材料股设备股综合管理股产品主管股车队材料股铁舾股部长主要负责全面工作，一副部长负责行政管理、仓库、积压物资处理一副部长负责材料工作（兼材料课课长）一部长负责生产准备工作和设备课管理一部长助理兼管理课课长负责成本分析工作产品主管有负责系列船、有负责单船，也有只负责现场工作工作分工因人而异计划员负责合同签订、过程联系等工作近期中期远期培训专用造成职能履行不充分的客观原因是造船量增加，物资部满负荷运转；主观上的原因缺乏内部激励措施，员工积极性不高；针对岗位设置问题，新华信顾问提出了改善建议明确管理层分工管理层进行合理分工，也是推行绩效管理的需要建议产品主管层级化从对产品主管工作的解析可以看到，该岗位承担了整体流程、不同层次的工作计划员职能化物资谈判、决策权很难落在普通计划员身上，逐渐使其工作职能化，进行日常联系等工作决策分级根据物资分类进行决策分级，但前提是采购制度化，基础工作完备集配人员培养近期中期远期培训专用明确部门级管理人员的主要职责是管理、监督，副部长进行某些职能重点跟进，助理进行协同配合部长副部长部长助理负责物资部全面工作，进行部门内部建设和管理体系负责物资部计划课、集配、仓库、运输工作的管理副部长负责物资部管理课产品主管工作（包括现场管理、海关）及成本分析等工作协助部长进行基础工作建设，负责内部管理等材料设备产品主管海关仓库信息系统内部管理其他事务行政管理近期中期远期培训专用产品主管的工作是物资部职能的缩影体现，对产品主管的定位也一直存在争论，新华信顾问对产品主管的工作职能、内容进行了详细的分析数据人员综合处理9A高度协调9B协调8A谈判8B分析7A指导7B编制6A监督6B计算5A传递（成为两方间的传媒）5B复制4A报告（关注）4B比较3A发讯（通知）3B关注跟踪2A服务配合2B无明显关系1A无明显关系1B复杂程度低高近期中期远期培训专用以往产品主管的岗位分类考虑角度是工作流程的运转，以订货前后区分产品主管、码头主管（计调员、调度）近期中期远期培训专用缺乏对工作内容的分析，造成目前产品主管既承担比较复杂的职能，又要从事日常性的跟踪、事务、信息沟通会议等工作近期中期远期培训专用最终的结果是产品主管很难履行其所有职能近期中期远期培训专用可以考虑改变以流程分段进行岗位划分的方法，以职能的负责程度进行岗位划分，将产品主管进行岗位分级，形成人才梯队建设后续订货后订货订货前编制订货计划，实施组织工作，安排技术谈判等工作安排实施，跟踪控制等工作跟踪纳期计划，随时解决出现的问题跟踪检查，督促工作特点：需要充分的资料信息支持，有预见性特点：工作杂乱，千头万绪，忙于协调特点：沟通信息，参加会议，多数为通知性协调性工作特点：对后期工作总结，提交成本报告并分析一级产品主管：负责分析、监督、编制、协调等复杂职能二级产品主管：负责跟踪、信息传递、催促、日常协调等简单职能近期中期远期培训专用主要调整建议：一、物资部部门级领导为部长、副部长、部长助理；部长负责全面工作，副部长重点职能工作，部长助理协助部长进行工作二、课级部门只设置课长及助理，规模较大课（仓库）考虑助理岗位编制增加三、产品主管进行级别分类例如：一级：能够对整体工作进行把握、监控；不需要陷入日常的事务中，负责整体纳期计划的保证；类似该产品（或系列）的物资主负责人二级：对日常工作进程的跟踪、督促；对现场情况的反馈等；四、取消主管课员的岗位综述：目前物资部岗位不适宜有太大调整，但应该为组织变革做好运作准备，否则即便调整还是会存在运转不力的状况近期中期远期培训专用主要辅导实施建议：绩效导向人员导向宣传导向通过绩效考核指标的设定，引导职能重点的转变；此项工作需与绩效管理工作整体配合（平衡记分卡的分解、个人KPI的设立等）近期中期远期培训专用远期彻底流程再造形成物流中心7物流中心不仅仅是外部物流、内部物料配送的改进，其意味着生产管理模式的转变和管理观念的改变，是持续改进的远期结果近期中期远期培训专用理想的远期模式，将形成采购、物资、集配功能健全的物流系统物流系统物资中心集配中心承担造船中间产品集配功能集配中心的任务是将适当的物料在适当的时间按适当的数量送到适当的地点。集配中心是以托盘形式按区域、阶段、类型，适时向各生产现场提供配套齐全的管件、附件、舾装件和机电设备等。集配中心的主要功能是将自制品、外协加工品、外购品等舾装件按照托盘管理表的交货要求进行验收、入库、分理、保管并及时准确地将配套件按生产阶段发送至船舶各区域的舾装场所。近期中期远期培训专用造船行业是典型的A型企业，其内部物流系统建设应将目标设定为：通过准确的生产计划达到物流和产能间的平衡

“V”型企业“A”型企业“T”型企业原材料种类单一或较少多较多产成品种类多单一或较少较多产品加工过程基本相同不相同不相同零部件一般不是装配型企业一些零部件对特殊的成品是唯一的许多成品的零部件是相同的设备高度专业化通用型介于专业化与通用型之间工艺流程比较清楚、设计简单存在物料清单、较复杂、在制品库存较高生产提前期较短较长企业的瓶颈识别相对容易相对困难生产控制、协调相对容易相对困难典型行业炼油厂、钢铁厂造船厂制锁厂、汽车制造厂近期中期远期培训专用内部物流系统通过生产信息体系建设，形成各环节的物料“虚拟仓库”，为生产改进、绩效提高提供数据支持虚拟仓库与实体仓库的区别在于不需要专门的存储地、管理人员、进出手续，而其与实体仓库相同的地方则是在单位时间内必须交待几个清晰的数字——流入了什么？关注点是什么（规格、型号、加工状态等）？流出了什么？将现场细致地区分到一个最细微的、最受控的单元，通过数据控制，不断锁定和缩小影响波动的范围。虚拟仓库实际上是强迫生产管理人员对生产环节（大节点）进一步的细化形成生产节拍，对生产节拍进行控制，对相应的责任进行明晰；并通过信息手段实现信息数据的收集工作。近期中期远期培训专用最终对物流系统的改造是长期识别、突破、控制、再识别改进的过程识别广船国际整体流程中真正的约束，区分产能中的关键资源和非关键资源，才能对物流进行系统控制解决约束因素并重新调整生产计划及物资供应计划通过物料的投放对生产进行总体计划上的约束，达到效率提升和成本下降寻找新的瓶颈与约束条件近期中期远期培训专用目录物资管理优化建议附件一供应商管理基本运作流程附件二通用流程参考供应商管理参考流程培训专用附件一：关于产品分类及供应商评价管理的简要实施流程图了解物资产品性能、特点、参数自我评估进行物资产品分类确定供应商评价标准供应商、市场分析对供应商筛选数据收集第一步第二步第四步第八步第三步第六步第五步最终决策第九步形成供应商名单第七步供应商管理参考流程培训专用LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出订购数量/型号规格使用者需求及优先顺序目前供应来源第一步：最基础的工作需要了解我们购买的什么样的物资，包含那些主要技术参数，进行整理汇总供应商管理参考流程培训专用JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單應商rB10,000100200商品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商

A单位单位单位厂厂12供应商单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心橡皮外包特定数量语期限公式产品及服务范围假设合约供应商管理参考流程培训专用第三步：根据供应风险和利润影响（纳期影响）两个维度来考虑现有物资产品的分类物料管理

(MaterialManagement)

大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理

(SupplyManagement)大量采购项目采购管理

(PurchasingManagement)非关键性项目取得管理

(SourcingManagement)

瓶颈项目供应商管理参考流程培训专用根据不同象限可以对产品进行组合采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源低价值

产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等、耗材）成本/价格及

供应链管理1-2供应商1-3年包括通用品

及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1年充裕许多高价值

产品象限最佳实务降低

总成本降低采购成本瓶颈项目（主要关键设备、主机等）成本管理及可靠的短期采购单一，

互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一

且依存长期供应

无误可能时新供应商带

新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质

需求生产性稀少特殊工程

类产品

及服务工程类

产品

及服务策略性

采购结合确保供应策略项目（行业特殊用品）供应商管理参考流程培训专用确定产品管理改善的努力方向高供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值服务利润

影响通过物资分析人员的工作降低供应风险、利润影响，获取更高的价格折扣及其他潜在附加价值服务是物资产品分类管理改善的努力方向供应商管理参考流程培训专用产品组合－总成本降低成为采购竞争优势大宗材料采购注重短期市场反应量重于质与供应商保持敌对关系每一品项保有多重来源依价格高低购买存货及资产个别部门最佳化现状改进目标及时请购但取得数量折扣交期、品质及成本乃竞争武器与策略供应商发展长期双赢伙伴关系供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势考虑品质、弹性、能力及成本存货时负债及资源流出整合并求的供应链最佳化供应商管理参考流程培训专用第三步：做出详细的成本分析价格材料运费关税保险服务技术性非技术性安装测试维护技术支援交货及最终处置前置时间频率特殊处理储存成本存货成本仓储成本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本采购费用品质检验/品质方案不符合需求成本供应商管理参考流程培训专用第四步：供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，只有穷尽的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略供应商管理参考流程培训专用产业动态供应商成本结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities一般市场分析的主要维度有供应商组合、供应商能力、供应商成本结构分析等供应商管理参考流程培训专用筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系供应商名单444供应商A供应商

B供应商

C供应商D

等采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源事先筛选标准供应商名单第五步：根据实现标准对进行供应商的筛选供应商管理参考流程培训专用供应商问卷研究标杆学习访问供应商从不同来源收集信息来分析各个供应商，比较适合广船国际的收集方式为访问供应商、问卷、研究；标杆学习很难达到效果第六步：持续不断进行数据的收集整理通过对市场的分析研究，得出基本数据和分析结论通过定期的供应商问卷或满意度调查等获取信息通过走访或邀请供应商获得有价值的信息设立同行业中的标杆，进行跟踪学习供应商管理参考流程培训专用可能来源供应商的OEMs

（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商行业协会可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源第七步：形成比较合理的供应商名单供应商管理参考流程培训专用第八步：根据自身力量分析拟定战略采购策略整合供应商数目将各部门数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价间关系分开扩充供应商来源开发新供应商会对供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料找代替性方法采购求最佳化生命周期成本详细流程优化信息系统再造分享生产力提升整合储运支援供应商作业改善建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性建立整合性供应链找出采购力创造优势数量

集中全球性规格

改善重建

关系最佳价格评估采购

策略共同进行流程改善供应商管理参考流程培训专用第九步：做出询价分析——确定最终选择产品线含盖金额含盖商品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面－非定性98%85%98%92%30天专注，高品质支援，一年保障高高是高100%100%99%不确定15天承诺顾客服务，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供应商1供应商2供应商3样本供应商管理参考流程培训专用目录物资管理优化建议附件一供应商管理基本运作流程附件二通用流程参考供应商管理参考流程培训专用供应商管理流程标准采购合同管理流程采购合同变更流程材料、设备入库管理流程材料、设备、备件的存放与环境、安全管理流程库存盘点流程报废、闲置物料处理流程供应商管理参考流程培训专用一、供应商管理流程供应商产品评价意见表建立更新供应商档案供应商档案供应商评价准则供应商档案供应交易资料供应商基本资料制定供