高速公路发展有限责任公司绩效考核管理制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档河南高速公路发展有限责任公司绩效考核管理制度目录第一篇管理办法 1第一章总则 1第二章考核方法 2第三章季度考核 10第四章年度考核 12第五章申诉及其处理 14第六章附则 17第二篇实施细则 18第七章具体实施办法和考核评分表设计 18一、高层管理人员 18二、部门负责人 28三、部门副职 38四、一般员工 45第八章部门考核 50第九章考核评分表填表说明 54第三篇附件 55附件一：员工态度考核指标评定表 55附件二：员工能力考核指标评定表 56附件三：周边绩效考核指标评定表 61附件四：管理绩效考核指标评定表 62第一篇管理办法第一章总则为提高河南高速公路发展有限责任公司（以下简称公司）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。适用范围本办法适用于公司机关全体员工。考核目的通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；通过评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。考核原则以提高员工绩效为导向；定性考核与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开原则。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；工资晋升；职务晋升；岗位调整；员工培训；荣誉评比等。第二章考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束的1-10日内完成，年度考核于次年元月30日前完成。党委书记和总经理无季度考核，只有年度考核。考核组织机构及职责划分考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是公司考核工作的最高决策机构，承担以下职责：考核制度及相关制度修订的审批；季度和年度考核结果的评议和审批；员工工资的调整和考核等级比例的确定；员工考核申诉的最终处理。考核与薪酬委员会可以根据实际情况将部分职责授权公司有关部门负责。人力资源部人力资源部是具体组织执行考核工作的常设机构，承担以下职责：对考核各项工作进行组织、培训和指导；对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据；对考核制度提出修改建议。各部门负责人的职责负责帮助本部门员工制定工作计划、任务绩效考核指标及权重并制定下级的考核表；负责组织本部门的考核工作；负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。考核主体考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核对象对应不同的考核主体，见表1、表2。表1考核主体（党务序列）考核对象考核主体党委书记上级党组织党委副书记、工会主席、纪委书记党委书记、直接下级政治部部门负责人直接上级、同级、直接下级监察部部门负责人直接上级、直接下级工会副主席直接上级、各部门负责人、直接下级政治部、监察部部门副职直接上级、直接下级团委书记直接上级、直接下级一般员工直接上级表2考核主体（经营序列）考核对象考核主体总经理董事长公司副总经理总经理、直接下级三总师总经理董事会秘书办公室、审计部和交通机电运营维护中心部门负责人直接上级、直接下级办公室、事业发展部、工程管理部、多种经营管理部、经营管理部、养护管理部、财务资产部、人力资源部和路产管理部部门负责人直接上级、同级、直接下级部门副职直接上级、直接下级一般员工直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位职责考核指标（具体参见《河南高速公路发展有限责任公司任务绩效考核指标体系》）和考核周期内的临时工作任务指标，对于跨考核周期的任务设立阶段性考核指标。周边绩效：考核相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。管理绩效：考核管理人员对下级的管理和工作指导的绩效。能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：部门副职以上人员能力考核指标：人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判断和决策能力；计划和执行能力；学习能力。一般人员能力考核指标：沟通理解能力；计划和执行能力；专业技能；学习能力。态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：积极性；协作性；责任心；纪律性。工作绩效目标的设立每季度期初根据岗位职责规定的工作任务和本季度内公司的工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。如有争议，考核与薪酬委员会有最终裁决权。工作绩效目标设立的要求重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。考核评分考核表中的所有考核指标均按照百分制打分。对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系如表3：表3评分等级定义表等级ABCD得分110～10095～8075～6050～0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误部门等级评定部门考核不单独设立指标进行。董事会秘书办公室、审计部、监察部和交通机电运营维护中心的部门负责人任务绩效的得分作为本部门的考核得分；工会主席的任务绩效得分和工会副主席的周边绩效得分作为工会的考核得分，其他部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分，其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%，任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考核得分。根据部门的考核得分排序后，由考核与薪酬委员会确定优、良、合格和差的比例。部门评优的比例不超过20%。个人等级评定党委书记和总经理上级党组织对党委书记进行考核，董事长对总经理进行年度考核，直接确定考核等级。党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师通过加权计算考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师的个人综合得分，考核与薪酬委员会根据当期公司总体经营状况直接确定考核等级。各部门负责人等级评定：通过加权计算考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到部门负责人的个人综合得分，人力资源部将考核得分进行排序，考核与薪酬委员会根据当期公司总体经营状况确定优、良、合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表4：季度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良合格差部门负责人<20%>20%考核与薪酬委员会部门副职等级评定：通过加权计算考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到部门副职的个人综合得分，人力资源部将考核得分进行排序，考核与薪酬委员会根据公司总体经营状况和被考核人的分数确定优、良、合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表5：季度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良合格差部门副职<20%>20%考核与薪酬委员会一般员工个人等级评定：对一般员工，由直接上级根据考评表对下属进行评分，考虑到人为因素对考评结果公平性的影响，人力资源部将考评得分汇总后进行折算，并按照折算分数进行职系内排序，按照一定的比例进行评判等级。折算方法及公式如下：1、首先计算出各部门一般员工考评总分的算术平均值：N=（∑部门一般员工得分）/部门一般员工人数2、将各部门考评分数平均值进行排序，以最低部门平均值（N1）为基数，计算各部门考核分数折合系数：K＝N/N13、平均分数最低部门各员工分数不变，将其他部门一般员工分数除以部门考核分数折合系数，得出最后的折算分数：M=部门各员工得分/部门考核分数折合系数（K）图1一般员工绩效考核结果分布图优良合格差20%55%20%5%表6个人考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良合格差比例20%55%20%5%综合评定个人等级、部门评定等级与考核系数的对应关系：表7：综合评定个人等级与考核系数对应表综合评定等级优良合格差个人考核系数1.21.00.80.6表8：部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良合格差部门得分系数1.21.00.80.6考核程序各考核主体对党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师进行考核评分，人力资源部统计汇总后形成考核报告，经考核与薪酬委员会审核后进行评级；人力资源部将考核结果反馈；各考核主体对各部门负责人进行考核评分，人力资源部统计汇总后形成考核报告，经考核与薪酬委员会审核后进行排序评级；人力资源部将部门考核结果反馈到相关部门负责人；各部门组织内部考核，将考核结果上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报考核与薪酬委员会审核；审批后的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。人力资源部将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算季度绩效奖金、年度绩效奖金。第三章季度考核除党委书记和总经理外，其他人员均需进行季度考核。季度考核先进行党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师考核，然后进行部门负责人考核，再进行部门副职考核，最后进行一般人员考核。季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为发放该季度绩效奖金的依据。个人季度考核维度以绩效维度为主，态度维度为辅。部门季度考核：董事会秘书办公室、审计部、监察部和交通机电运营维护中心的部门负责人任务绩效的得分作为本部门的考核得分。工会主席的任务绩效得分和工会副主席的周边绩效得分作为工会的考核得分，其他部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%，任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考核得分。根据部门的考核得分排序后，由考核与薪酬委员会确定优、良、合格和差的比例。部门评优的比例不超过20%。部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门季度考核系数。具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。

图2：季度考核流程图是各考核主体对部门负责人考核人力资源部汇总统计，考核与薪酬委员会对评分进行审核评定，人力资源部将部门考核、个人考核结果反馈到各部门部门负责人对下级综合评分，上报人力资源部人力资源部按评分结果确定考核等级，并报考核委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门负责人，各部门负责人根据考核结果帮助员工制定改进计划员工是否接受考核申诉流程季度考核结束否直接上级和下级讨论工作计划、考核指标和权重，制定考核表每月结束，上级和下级讨论任务完成情况，调整考核指标期初启动季度考核每季度结束，对党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师进行考核人力资源部汇总统计，考核与薪酬委员会对评分进行审核评定，人力资源部反馈考核结果是各考核主体对部门负责人考核人力资源部汇总统计，考核与薪酬委员会对评分进行审核评定，人力资源部将部门考核、个人考核结果反馈到各部门部门负责人对下级综合评分，上报人力资源部人力资源部按评分结果确定考核等级，并报考核委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门负责人，各部门负责人根据考核结果帮助员工制定改进计划员工是否接受考核申诉流程季度考核结束否直接上级和下级讨论工作计划、考核指标和权重，制定考核表每月结束，上级和下级讨论任务完成情况，调整考核指标期初启动季度考核每季度结束，对党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师进行考核人力资源部汇总统计，考核与薪酬委员会对评分进行审核评定，人力资源部反馈考核结果第四章年度考核个人年度考核个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、工作能力、工作态度进行全面综合考核。业绩绩效和态度考核不再单独进行，以季度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度绩效考核作为计算年度浮动岗位工资的依据；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调整、工资调整以及培训的依据。对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核委员考核与薪酬委员会会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：员工个人年度绩效考核综合得分=（∑每季度考核综合得分）/4员工个人年度综合考核得分=（∑每季度考核综合得分）/4×权重+年度能力考核得分×权重参加年度考核的党委副书记、纪委书记和工会主席，由党委书记在每年度元月16－20日对有关能力指标评分。参加年度考核的副总经理和三总师，由总经理在每年度元月16－20日对有关能力指标评分。参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月16－20日对有关能力指标评分。参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月16－20日对能力有关指标评分。年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在元月30日前把考核结果上报考核与薪酬委员会批准。个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度考核连续三年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工将被解除劳动合同。工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的员工，取消年度奖金分配的资格。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部配合其直接上级进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。部门年度考核部门年度考核得分=（∑每季度部门考核得分）/4，部门年度考核结果直接决定部门年度考核系数。第五章申诉及其处理提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构考核与薪酬委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核与薪酬委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核与薪酬委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核与薪酬委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核与薪酬委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件《申诉流程图》。

附：考核申诉流程图、表格员工对考核结果有异议员工对考核结果有异议提交申述书提交申述书人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理是否受理解释原因解释原因否否是是能否能否进行协调否否是是上报考核委员会处理上报考核委员会处理协调解决协调解决图3申诉流程图图3申诉流程图

表9：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表10:员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：第六章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。第二篇实施细则第七章具体实施办法和考核评分表设计一、高层管理人员党委书记和总经理只进行年度考核，党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师的考核分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1、考核时间：季度考核在季度结束的1－5日完成。2、考核维度：党委副书记、纪委书记、工会主席和副总经理的考核维度包括绩效维度（任务绩效、管理绩效）和态度维度，三总师的考核维度包括任务绩效维度和态度维度；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。考核主体：直接上级——对任务绩效、态度维度进行考核。直接下级——对管理绩效进行考核评分。考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬：综合绩效维度考核分数和态度维度考核分数得到党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师该季度考核分，影响该季度薪酬，具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。考核表格（见附表）

表7-1-1：高层管理人员任务绩效和工作态度考核评分表（季度）考核期间：年季度姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计态度维度1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权合计备注考核人签字：年月日注：本表格适用于党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师

表7-1-2：高层管理人员（不含三总师）管理绩效考核评分表（季度）考核期间：年季度姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导 20%4下属发展20%5管理力度20%加权合计备注考核人签字：年月日注：本表格适用于党委副书记、纪委书记、工会主席和副总经理

表7-1-3：高层管理人员（不含三总师）季度考核统计表考核期间：年季度被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分业绩维度85%任务绩效a%A1考核分A=A1×a%+A2×b%管理绩效b%1）A2（平均分）2）3）4）5）6）态度维度15%A3季度绩效考核综合得分：B=A×85%+A3×15%备注:注1：本表格适用于党委副书记、纪委书记、工会主席和副总经理注2：a=85%，b=15%

（二）年度考核考核时间元月16－20日完成个人能力考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度党委书记和总经理只对任务绩效进行年度考核。其余人员季度考核的任务绩效、管理绩效数据以及态度维度考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。考核主体直接上级对直接下级的个人能力进行考核。上级党组织对党委书记进行年度任务绩效考核，董事长对总经理进行年度任务绩效考核。考核组织人力资源部负责将每季度的任务绩效、管理绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核与薪酬综合季度考核分数和年度个人能力考核分数得到年度考核综合得分，影响该年度薪酬，具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。考核表格（见附表）

表7-1-4：党委书记年度任务绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计备注考核人签字：年月日

表7-1-5总经理年度任务绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计备注考核人签字：年月日

表7-1-6：高层管理人员个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力15%2影响力15%3领导能力15%4沟通能力15%5判断和决策能力15%6计划和执行能力15%7学习能力10%加权平均备注考核人签字：年月日注：本表格适用于党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师

表7-1-7高层管理人员（不含三总师）考核年度统计表考核期间：年月至年月被考核人岗位维度及考核项季度1234业绩维度85%任务绩效a%管理绩效b%态度维度15%季度绩效考核得分A1A2A3A4年度绩效考核综合得分（80%）A=∑A/4考核人考核分能力维度（20%）B年度综合考核得分：C=A×80%+B×20%备注：注：本表格适用于党委副书记、纪委书记、工会主席和副总经理

表7-1-8三总师年度考核统计表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度及考核项季度1234绩效维度（任务绩效）%态度维度%季度绩效考核得分A1A2A3A4年度绩效考核综合得分（80%）A=∑A/4能力维度（20%）考核人考核分B年度综合考核得分：C=A×80%+B×20%备注：

二、部门负责人部门负责人（不包括工会主席，包括工会副主席）考核分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1、考核时间：季度考核在季度结束的1－5日完成。2、考核维度：包括绩效维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）和态度维度考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。3、考核主体：直接上级——对任务绩效、态度维度进行考核；同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核；直接下级——对管理绩效进行考核评分。考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬：综合绩效维度考核分数和态度维度考核分数得到部门负责人该季度考核分，影响该季度薪酬，具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。考核表格（见附表）

表7-2-1：部门负责人任务绩效和工作态度考核评分表（季度）考核期间：年季度姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计态度维度1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权合计备注考核人签字：年月日

表7-2-2：部门负责人管理绩效考核评分表（季度）考核期间：年季度姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导 20%4下属发展20%5管理力度20%加权合计备注考核人签字：年月日

表7-2-3：部门负责人周边绩效考核评分表（季度）考核期间：年季度姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权合计备注考核人签字：年月日注：董事会秘书办公室、审计部、监察部和交通机电运营维护中心部门负责人不参与周边绩效考核，工会副主席参与周边绩效考核

表7-2-4：部门负责人季度考核统计表（一）考核期间：年季度被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分业绩维度85%任务绩效a%A1考核分A=A1×a%+A2×b%+A3×c%管理绩效b%1）A2（平均分）2）3）4）5）6）周边绩效c%1）A3（平均分）2）3）4）5）6）7）8）9）态度维度15%A4季度绩效考核综合得分：B=A×85%+A4×15%备注:注1:本表适用于政治部、办公室、事业发展部、工程管理部、多种经营管理部、经营管理部、养护管理部、财务资产部、人力资源部和路产管理部的部门负责人和工会副主席。注2：a=80%，b=10%，c=10%

表7-2-5：部门负责人季度考核统计表（二）考核期间：年季度被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分业绩维度85%任务绩效a%A1考核分A=A1×a%+A2×b%管理绩效b%1）A2（平均分）2）3）4）5）6）态度维度15%A4季度绩效考核综合得分：B=A×85%+A4×15%备注:注1:本表适用董事会秘书办公室、审计部、监察部和交通机电运营维护中心的部门负责人。注2：a=90%，b=10%

（二）年度考核1、考核时间：元月16－20日完成个人能力考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：季度考核的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3、考核主体：直接上级对部门负责人个人能力进行考核。4、考核组织人力资源部负责将每季度的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5、考核与薪酬综合季度考核分数和年度个人能力考核分数得到年度考核综合得分，影响该年度薪酬，具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。6、考核表格（见附表）

表7-2-6：部门负责人个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力15%2影响力15%3领导能力15%4沟通能力15%5判断和决策能力15%6计划和执行能力15%7学习能力10%加权平均备注考核人签字：年月日

表7-2-7部门负责人考核年度统计表（一）考核期间：年月至年月被考核人岗位维度及考核项季度1234业绩维度%任务绩效a%管理绩效b%周边绩效c%态度维度%季度绩效考核得分A1A2A3A4年度绩效考核综合得分（80%）A=∑A/4考核人考核分能力维度（20%）B年度综合考核得分：C=A×80%+B×20%备注：注：本表适用于政治部、办公室、事业发展部、工程管理部、多种经营管理部、经营管理部、养护管理部、财务资产部、人力资源部和路产管理部的部门负责人和工会副主席。

表7-2-8部门负责人考核年度统计表（二）考核期间：年月至年月被考核人岗位维度及考核项季度1234业绩维度%任务绩效a%管理绩效b%态度维度%季度绩效考核得分A1A2A3A4年度绩效考核综合得分（80%）A=∑A/4考核人考核分能力维度（20%）B年度综合考核得分：C=A×80%+B×20%备注：注：本表适用董事会秘书办公室、审计部、监察部和交通机电运营维护中心的部门负责人

三、部门副职部门副职（不包括工会副主席）考核分为季度考核和年度考核。本部分也适用于团委书记。（一）季度考核1、考核时间：季度考核在季度结束的1－5日完成。2、考核维度：包括业绩（任务绩效、管理绩效）和态度维度考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。3、考核主体：直接上级——对任务绩效、态度维度进行考核。直接下级——对管理绩效进行考核评分。考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬：综合绩效维度考核分数和态度维度考核分数得到该季度考核分，影响该季度薪酬，具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。考核表格（见附表）

表7-3-1：部门副职任务绩效和工作态度考核评分表（季度）考核期间：年季度姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标完成情况：加权合计态度维度1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权合计备注考核人签字：年月日注：本表格适用于部门副职（不含工会副主席）和团委书记

表7-3-2：部门副职管理绩效考核评分表（季度）考核期间：年季度姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%加权合计备注考核人签字：年月日注：本表格适用于部门副职（不含工会副主席）和团委书记

表7-3-3：部门副职季度考核统计表考核期间：年季度被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分业绩维度85%任务绩效a%A1考核分A=A1×a%+A2×b%管理绩效b%1）A2（平均分）2）3）4）5）6）态度维度15%A3季度绩效考核综合得分：B=A×85%+A3×15%备注:注1：本表格适用于部门副职（不含工会副主席）和团委书记注2:a=85%,b=15%

（二）年度考核1、考核时间：元月16－20日完成个人能力考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：季度考核的任务绩效、管理绩效数据以及态度维度考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3、考核主体：直接上级对部门副职个人能力进行考核。4、考核组织人力资源部负责将每季度的任务绩效、管理绩效以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5、考核与薪酬综合季度考核分数和年度个人能力考核分数得到年度考核综合得分，影响该年度薪酬，具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。6、考核表格（见附表）

表7-3-4：部门副职个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力15%2影响力15%3领导能力15%4沟通能力15%5判断和决策能力15%6计划和执行能力15%7学习能力10%加权平均备注考核人签字：年月日注：本表格适用于部门副职（不含工会副主席）和团委书记

表7-3-5部门副职考核年度统计表考核期间：年月至年月被考核人岗位维度及考核项季度1234业绩维度%任务绩效a%管理绩效b%态度维度%季度绩效考核得分A1A2A3A4年度绩效考核综合得分（80%）A=∑A/4考核人考核分能力维度（20%）B年度综合考核得分：C=A×80%+B×20%备注：注：本表格适用于部门副职（不含工会副主席）和团委书记

四、一般员工一般员工是指除高层管理人员、部门负责人、部门副职以外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1、考核时间：季度考核在季度结束的5－10日完成。2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。3、考核主体：直接上级4、考核组织人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该季度考核分，影响该季度薪酬，具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。6、考核表格（见附表）

表7-4-1：一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（季度）考核期间：年季度姓名部门岗位任务绩效85%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度15%1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权合计B季度绩效考核综合评分：C=A×85%+B×15%考核人签字：年月日

（二）年度考核1、考核时间：元月16－20日完成个人能力考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：季度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级――对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。4、考核组织人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。具体参见《河南高速公路发展有限责任公司薪酬体系设计方案》。6、考核表格（见附表）

表7-4-2：一般员工个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力25%2计划和执行能力25%3专业技能25%4学习能力25%加权平均考核人签字：年月日

表7-4-3一般员工考核年度统计表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度及考核项季度1234绩效维度（任务绩效）%态度维度%季度绩效考核得分A1A2A3A4年度绩效考核综合得分（80%）A=∑A/4能力维度（20%）考核人考核分B年度综合考核得分：C=A×80%+B×20%备注：

第八章部门考核董事会秘书办公室、审计部、监察部和交通机电运营维护中心的部门负责人任务绩效的得分作为本部门的考核得分；工会主席的任务绩效得分和工会副主席的周边绩效得分作为工会的考核得分，其他部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。一、部门季度考核

表8-1-1部门季度考核统计表考核期间：年季度部门部门负责人考核得分部门得分(任务绩效与周边绩效的加权分)任务绩效（60％）周边绩效（40％）董事会秘书办公室任务绩效得分直接计为部门得分，即任务绩效权重为100%审计部监察部交通机电运营维护中心工会政治部办公室事业发展部工程管理部多种经营管理部经营管理部养护管理部财务资产部人力资源部路产管理部注：工会主席的任务绩效得分和工会副主席的周边绩效得分作为工会的考核得分，计算公式为：工会主席任务绩效得分×60%＋工会副主席周边绩效得分×40%＝工会部门得分

二、部门年度考核表8-2-1部门年度考核统计表（一）考核期间：年月至年月被考核部门维度及考核项季度1234任务绩效（60％）周边绩效（40％）季度部门考核得分A1A2A3A4年度部门考核综合得分A=∑A/4备注：注：本表适用于工会、政治部、办公室、事业发展部、工程管理部、多种经营管理部、经营管理部、养护管理部、财务资产部、人力资源部和路产管理部

表8-2-2部门年度考核统计表（二）考核期间：年月至年月被考核部门维度及考核项季度1234任务绩效（100％）季度部门考核得分A1A2A3A4年度部门考核综合得分A=∑A/4备注：注：本表适用董事会秘书办公室、审计部、监察部和交通机电运营维护中心第九章考核评分表填表说明《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分110～10095～8075～6050～0考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。

第三篇附件附件一：员工态度考核指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色得完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附件二：员工能力考核指标评定表1、管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识学习能力基础知识学习知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识学习系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识学习全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧学习本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务2、一般员工能力考核指标ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错知识学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件三：周边绩效考核指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性及时主动的向有关部门提供有关数据和情况响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

附件四：管理绩效考核指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档摩比天线技术（深圳）有限公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录第一章 总则 1第二章 考核组织管理 3第三章 考核方法 5第四章 季度考核 12第五章 年度考核 24第六章 申诉与处理 36第七章 附则 39附件一：员工态度考核指标评定表 40附件二：周边绩效考核指标评定表 41附件三：管理绩效考核指标评定表 42附件四：员工能力考核指标评定表 43总则第一条为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条适用对象本办法适用于摩比天线技术（深圳）有限公司除生产一线工人以外的各职能、业务部门管理人员和一般员工。第三条考核目的基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。第四条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。（一）稳定原则：公司在确定了KPI和GS指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。（二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。（五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。（六）过程原则：企划部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。（七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5天内提起申诉。（八）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。（九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。（十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第五条考核结果用途职务升降；薪酬分配；工资等级升降；职称聘任；岗位调整变动；员工培训。

考核组织管理第六条考核组织机构及职责划分（一）薪酬与考核领导小组构成及职责薪酬与考核领导小组由公司总裁、副总裁、人事行政部部长、企划部部长、财务部部长组成，主要职责如下：1、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核管理政策；2、着重策略性议题与内部营运绩效的连接；3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；4、中层管理人员考核等级的综合评定；5、最终考核结果的审批；6、对绩效考核工作定期进行评估；7、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整。（二）企划部企划部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构，主要职能：1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；2、负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；5、收集与考核指标相关的资料信息。（三）人事行政部人事行政部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能：1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；2、负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；3、组织并监督各部门绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；4、负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；5、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；6、协调、处理考核申诉的具体工作。（四）财务部财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能：1、参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据；2、根据人事行政部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。（五）各事业部、业务部门、职能部门负责人1、负责本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；2、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据；3、负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标；4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案；5、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；6、负责协调处理本部门员工的考核申诉。

考核方法第七条考核周期考核分为季度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下：（一）副总级高管人员每年度实施考核一次；（二）各事业部总经理、部门正副职（包括产品经理）等中层管理人员每季度实施一次；业务、职能部门所有员工每季度实施一次。第八条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现，包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体参见《摩比天线技术（深圳）有限公司岗位绩效考核指标》。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。（指标定义详见附件二）3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。（指标定义详见附件一）能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：（指标定义详见附件四）1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识能力第十条关键业绩指标（KPI）（一）KPI制定的要求1、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成同时制订季度分解曲线。（二）各级KPI制订过程目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：1、公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。2、部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。3、岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。（三）KPI分解过程的注意事项1、对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。3、弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。（四）KPI评价标准1、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。2、KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。第十一条工作目标设定（GS）（一）工作目标完成效果评价，是由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十二条任务绩效指标的建立（一）部门任务绩效指标的建立1、每年会计年度结束前，企划部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标，经公司总裁审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。2、每季开始后3天内，各部门负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门季度的KPI指标和GS指标，经主管副总裁审核同意后交企划部审查，并报总裁批准。3、部门任务绩效指标经总裁审批同意后，在总裁办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标的建立1、考核期初5天内直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）选择KPI的注意事项与原则1、确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。3、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十三条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条建立考核台帐考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十五条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。表3-1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120-101100-9089-7069-0第十六条综合评定个人等级（一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级。员工个人综合评定结果共分7级，各等级定义如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：基本合格——基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有明显不足或失误D：难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗或辞退。（三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后根据比例限制确定，具体比例限制见表3-2。表3-2个人业绩考核结果比例限制表等级AA-B+BB-CD人数比例≤10%≤20%≤40%---通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C，小于60分等级评定为D。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人事行政部报总裁审批。第十七条综合评定个人等级与考核系数的对应关系表3-3综合评定个人等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-CD个人考核系数1.21.11.0510.950.70.3第十八条部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评定