区域KA运营管理体系

区域KA运营管理体系

营销中心销售管理总部KA部

魏炜琦1讲师简介：魏炜琦DavidWei从业经历：时间服务公司曾任职务1998年9月-2000年9月无锡永洁洗化用品有限公司业务经理2000年9月-2007年8月广州蓝月亮实业有限公司高级KA代表、KA主任、地区经理、全国重点客户经理2007年8月-至今青岛啤酒股份有限公司营销中心高级重点客户经理、部门经理个人自评：从销售基层成长到全国KA部门经理，有非常丰富的全国区域KA渠道销售运营管理实战经验；有良好的职业道德，行事沉着稳键、富有前瞻性；务实、负责、努力，有优秀的学习能力；对市场深具洞察力、精于数据分析、善于发现和捕捉销售机会；极强的组织管理能力、执行能力、善于梳理复杂的组织架构、市场及渠道；良好的团队管理、跨部门协作能力个人爱好：销售2课程目的本课程对如何进行区域KA运营体系管理进行了详细描述，是正确思维、优质决策的训练课程。通过培训，训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理，做出决策、制定行动计划并实施管理降低管理风险和决策的失误，从根本上改善团队和组织绩效。培训适合对象：公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。3不去想工作，轻松学习3小时；

不做与本次学习无关的事情，不要来回走动；

手机关闭或震动；

积极主动参与讨论和活动；

自始自终站在平等的立场参加学习；

举手并站起来用普通话交流。对学员的要求4第1组第2组第3组第5组第4组第6组1、认识分组5分钟……请学员上台做自我介绍（共25分钟每人1分钟）姓名/年龄/工作年限/工作经历/入公司时间部门/职务/职责/特长/爱好5课程大纲培训课时：3小时课程大纲现代零售渠道的概述（了解）0.5小时2.区域现代零售渠道运营管理体系要素（掌握）1.5小时3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答（查找）0.5小时61现代零售渠道的概述（了解）1.1中国现代零售渠道发展状况1.2运营现代零售渠道存在的主要问题1.3现代零售渠道的客户分类1.4现代零售渠道分类1.5现代零售渠道客户的特点1.6现代零售渠道对青岛啤酒的重要性1.7青岛啤酒全国KA运营的现状1.8青岛啤酒KA目前的问题与机会1.9青岛啤酒09年运营目标使命、规划重点、策略71.1中国现代零售渠道发展状况中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速，全国KA店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展，批发（流通渠道）销量占比逐步减少；生产商(供货商)为了自身发展并与渠道匹配，逐步加强了对现代渠道的管理。81.2运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强，很难做到标准的价格，导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售（串货）；单个或连锁便利业态进货渠道选择多，造成产品到达售点过程加长；供应链过长各层次的中间利润降低。现代渠道的价格影响力：全国性KA的促销活动对连锁超市场及便利店的冲击较大；91.3现代零售渠道的客户分类与生产厂家的合作关系可以分为：经销商、分销商、区域特约分销商等；运作模式可以分为：总仓配送、单店配送、混合配送；现代客户的经营位置可分为：市中心、社区、城郊结合点、郊区等；经营产品类型可分为：日化、食品、服装、小商品等；10分类目的：1清晰客户分类，为区域KA渠道界定提供统一明确的标准；2帮助现代渠道销售人员针对每一类现代渠道系统确定工作重点；3提供统一的销售执行标准指引（拜访频率、SKU进店组合标准与覆盖方式等）KA专业销售渠道1.4现代零售渠道分类11用户是什么?

“企业只为细分的客户群体而服务”1社区3社区2社区4社区A大卖场B中型超市B中型超市B中型超市B中型超市C便利C便利C便利C便利1.4现代零售渠道分类--举例121.5现代零售渠道客户的特点1.5.1组织架构通常以国际、国内、连锁、便利、单店结构为主通常以外资、国内大公司、合资、私人的形式投资国际性大卖场的开业对当地连锁及便利店的冲击较大，基本上一家大卖场的开业,能够造成周边的连锁和便利门店的倒闭；131.5现代零售渠道客户的特点1.5.2经营价值观全国性的KA系统追求人流量的消费带动整个门店的生意增长，不太关注单品的经营利润；便利店追求的是单箱毛利而不是整体毛利；在自己经营的产品中定义销量贡献者和利润贡献者；系统一旦资金流出现问题的就会造成经销商结款不及时，乱扣款现象；141.5现代零售渠道客户的特点1.5.3现代渠道运营3个共性特点“羊群效应”现象，城市内几个主要KA门店引导现代渠道市场经营品种/价格体系/经营模式；“一根筋”现象，每个品类20%的单品产生80%的销量，甚至是10%的品类带来80%的销量，越大的KA门店此特征越明显。为数极少的几个规格成为典型的“销量贡献者”，通常这几个主要产品的加价率极低甚至为负毛利，相反其他销量较低的品类只能作为“利润即费用贡献者”来定位；“整数原则”KA卖场的团购机会远远超过连锁超市及便利门店，整箱销售中，通常无论数量大小，价格都一样。促进门店的整体销量的提升，同时品种足够多也是吸引消费者及团购单位集中购买的重要原因。151.6现代零售渠道对青岛啤酒的重要性现代渠道将是青岛啤酒增长率的重要来源，增长率将远高于其他渠道；08年现代渠道平均千升酒利润1491元（全年预估2亿）,KA渠道已成为利润贡献的最重要渠道现代渠道是青岛啤酒主要的企业名片，通过在现代渠道的展示能够提升品牌形象；依托现代渠道，我们将产品深度分销到乡、镇、县现代渠道可以让我们更快进行全国布局，成为进攻竞品市场壁垒的突破口销量收入利润＞＞传统餐饮渠道收入销量＞＞现代KA渠道贡献利润161.7青岛啤酒全国KA运营的现状2008年1-12月全国现代渠道销售青岛啤酒15.2万千升，同比增长53%，完成全年预算99%全国共开发运营经销商132家，其中专职于KA渠道经销商的数量为60家。全国KA已运营区域24个省、4个直辖市，合计112个城市，其中办事处城市60个；完成6个区域KA组织，8个省级KA组织建设全国推进13967家KA渠道运营17全国KA已运营区域已推进区域区域主要竞品24省、4直辖市、合计112城市四川新疆西藏青海重庆云南贵州陕西甘肃山西河南黑龙江内蒙河北山东江苏安徽浙江湖北湖南江西广西广东福建海南吉林辽宁北京天津上海宁夏珠江、金威、百威(广州、深圳、东莞)三得利、力波百威、哈尔滨(上海、苏州、无锡、南京)燕京(北京)雪花、哈尔滨(沈阳、大连)雪花、嘉士伯(成都)蓝带、惠泉(厦门、福州)雪花、西湖、KK(杭州、宁波)山城(重庆)广州深圳澳门香港18Opportunities机会:我们所面临的好机会在那里？我们能意识到的发展趋势是什么？Threats威胁:我们所面临的障碍是什么?我们的竞争对手正在做什么?Weaknesses弱项:我们在哪些方面可以提高？我们在哪些方面做得不好？哪些方面我们应该尽量避免？竞争对手在哪些方面做得比我们好？Strengths强项:我们的优势是什么？我们做得好的方面有哪些?和竞争对手相比，我们做得好的地方是什么？积极因素消极因素内部外部发挥利用提高避免1.8青岛啤酒KA目前的问题与机会怎

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SWOT分析S（内部优势）我们的优势是什么？我们做得好的方面有哪些?和竞争对手相比，我们做得好的地方是什么？W（内部劣势）我们在哪些方面可以提高？我们在哪些方面做得不好？哪些方面我们应该尽量避免？竞争对手在哪些方面做得比我们好？O（外部机会）我们所面临的好机会在那里？我们能意识到的发展趋势是什么？S1O1S1O2S1O3S2O1S2O2S2O3W1O1W1O2W1O3W2O1W2O2W2O3T（外部威胁）我们所面临的障碍是什么?我们的竞争对手正在做什么?

1.8青岛啤酒KA目前的问题与机会20问题与机会问题问题描述区域建议解决方案团队1、组织架构不合理或无组织，区域城市推进进度慢2、KA人员业务技能、专业度需要提高，人员计划、过程管理不到位，或渠道仍由经销商管理3、管理架构环节多，个性化多不能直线统一管理4、没有统一或相对一致的运作模式全国1、按照中心通知精神、KA部规划结合区域实际快速建设组织，拓宽城市、渠道宽度；

2、合适人员招聘使用，增加培训与协同，提升团队过程管理能力

3、统一管理工具，推行全国一体化操作KA问题1、系统配货靠总部总仓运作，跨出地无人管理

2、没有专业系统管理人，与餐饮渠道混合拜访管理

3、合同条款产品信息、价格、分销标准参差不齐，没有全国统一标准4、没有专业团队维护，没形成格式的统一拜访管理流程

5、无法进行真正意义上的全国KA系统管理

6、全国价格链设置偏差较大致使市场价格体系较混乱，易导致串货7、未与餐饮渠道界定产品、渠道、客户全国1、建议有客户区域全面实行属地供货；

2、建立KA架构体系，作战专业团队

3、全国分销、价格、信息一致，建标准

4、建立有效拜访模式，统一表单，全国统一流程管理

5、建体系架构、管理对接，渠道对接

6、全国从源头开始制定餐饮、KA操作价格标准（已执行），并尽快全国渠道调价完毕7、从包装、规格、形式进行界定区分经销商1、经销商管理渠道、系统能力弱，维护能力不足2、餐饮、KA客户重叠，渠道重叠，价格操作方式完全迥异不同，致使渠道管理不到位

3、KA渠道毛利率偏低，经销商积极性不够全国1、专业KA团队介入协同管理，增加系统掌控能力，区分渠道，界定客户，专业现代渠道客户管理渠道

2、增加KA团队，管理覆盖，渠道维护

3、降低渠道费用、适当调整价格链费用1、产品策略不清晰，活动命中率差，费用管控不到位

2、渠道、客户活动较多，缺少行之有效消费者促销、互动全国1、数据分析、消费者调研，降低费用投产比，活动、销售命中、增加行之有效的费用管理流程

2、运用奥运事件，增进消费者互动沟通，做消费者活动，培养消费者习惯211.909年营销中心销售管理KA部的使命

持续完善现代渠道销售运营体系，优化运作流程，推进KA业务全国一体化运营！2209年全国KA运营目标使我们销售队伍的运营能力在2011年达到国内一流水平!打造中国啤酒行业现代零售渠道最完美的店中店模式,提升市场占有率，品牌溢价能力，使利润最大化!232009年全国KA的规划重点1两个目标：完成销量21万千升、同比08年增长58%

完成利润2.3亿元，同比08年增长50%2两大任务：坚定不移地抓体系建设坚定不移地抓大客户发展242009年我们将通过以下方法来达成我们的目标：全面推进全国KA组织建设发展更广阔的销售区域，增加客户数，深挖渠道数量产量质量持续推进团队技能和运营能力提升不断地创新，优化客户、经销商管理体系降低渠道费用、设置合适价格链、利润率提高客户忠诚度对客户实施目标管理、合同管理、订单管理、断缺货管理，月、季分级返利激励2009年全国KA销售策略25打造完善的信息数据系统，为销售决策带来依据优化产品分销结构广泛覆盖，并改良费用、价格控制打造完美店中店，创建最佳的陈列更好地完成通路及消费者促销最优化地利用我们的资源2009年全国KA销售策略26

2区域现代零售渠道运营管理体系要素

2.1现代渠道拓展管理概要2.2区域KA数据信息建设2.3区域KA生意的规划2.4现代渠道主要销售管理执行要点2.5现代零售渠道销售管理跟进与检查2.6现代零售渠道业务回顾评估现代渠道数据收集现代渠道生意规划现代渠道销售执行现代渠道业务跟进现代渠道业务回顾PDCA272.1现代渠道拓展管理概要-管理核心要素1、有效执行

2、广度覆盖

3、深度分销能力、技巧与过程使用完善的销售管理工具，体现过程管理通过工具报表持续的跟进执行过程与KPI结果主管进行规范标准的跟进、回顾与辅导工作有效KPI激励执行注重与执行过程的质量更多的客户去卖寻找合适的现代渠道客户开放有可能售卖我们产品的所有现代渠道客户加大对下线现代渠道客户的开放、覆盖与管理从单纯注重销量过渡到注重现代渠道网络理顺、优化、完善单位更多产出增加适合售卖的所有产品在每个现代渠道客户的销量与产出加强产品陈列与分销支持服务终端现代渠道的覆盖服务、提高产出持续有效维护带来销量提升！282.2区域KA数据信息建设在进行现代渠道的拓展与管理之前，首先需要清楚了解当地的现代渠道客户地理分布、分销网络、大致的销量构成及潜在现代客户等数据资料。目的：

1.了解当地现代渠道生意，为制定策略与行动计划提供支持；2.为制定现代渠道销售拜访路线提供依据；3.为分解当地现在渠道销量目标提供依据；4.为制定开发、覆盖、分销等销售发展目标提供依据要点：1.通过走访，找出拜访区域内的所有连锁及便利门店信息；

2.记录进货数量分析门店的整体销售、竞品情况；

3.建立数据库，根据当地现代渠道的变化情况，选择1-3个月更新一次。工具：《KA渠道数据盘点格式.xls》292.1区域KA生意的规划分组讨论：问题1：区域KA生意如何规划？时间：15分钟讨论；每组派代表上台宣讲2-3分钟2.1.1绘制现代零售渠道流通图（通路）2.1.2区域、城市、办事处KA人员组织架构建设（人）2.1.3KA销售经销商运作模式及经销商开发评估（客户）2.1.4进店组合与分销覆盖-全国KA分销标准（4P产品）2.1.5价格管理-全国KA价格标准（4P价格）30NKA渠道家乐福系统销售占比28%NKA渠道沃尔玛系统销售占比15%经销商A销售占比80%LKA渠道红旗系统销售占比12%RKA渠道华润销售占比29%RKA渠道华联销售占比25%NKA渠道大润发系统销售占比27%城市A经销商B销售占比20%LKA渠道其他系统销售占比16%零售终端（各门店占比%）LKA渠道其他系统销售占比13%RKA渠道苏果系统销售占比35%作用：1寻找目前现代渠道的重点客户群（销量占比高、门店覆盖多的系统），进行区域销售及渠道规划；

2清晰界定现代渠道客户供应关系，并为以后的覆盖服务提供重点与方向；

3了解分销结构的机会点；

4盘点当地所有门店数，便于制定中长期的当地现代渠道重点与策略；

5为划分路线与确定拜访频率、人力需求、平均日拜访客户数等要素提供依据；城市B2.1.1绘制现代零售渠道流通图2.1区域KA生意的规划312.1.2区域、城市、办事处KA人员组织架构建设KA人员序列、职责描述与组织模型

区域KA人力资源编制定编32KA运营经理全国KA系统经理营销公司KA经理终端门店全国KA总监中心销售部总经理区域KA运营经理KA办事处经理城市KA经理主管销售代表KA主管中心战略中心策略区域战术城市执行区域KA经理区域KA系统经理省级KA经理编制11人编制48人编制652人区域KA系统经理KA人员序列、职责描述与组织模型理货员中心KA统一布局，中心人资协同区域招聘培训，中心销售KA与人资制定考核KPI，与区域协同考核到战术层，33职责描述（中心KA）34KA主管职责描述：1负责区域内潜力客户的确认，交流：积极与各系统、门店品类负责沟通，取得支持；2负责各系统、门店公司重要SKU和新品的表现，分析报告分享；3负责参与及主持区域内的系统客户谈判-年度、促销、新品；4负责区域内各类型店的店家数统计，类型、开业、可比店；5确保现代渠道的信息通畅，报告，资料的准确，准时；6协助区域内的KA人员的拜访计划、频率的制定，并加强协同拜访和回访，确保KA人员拜访的准确性；7现场的技术指导，确保一线KA人员的优异执行；8充分与各办事处经理、主管、KA人员及总部职能部门沟通一致；9对本区域内的销售指标达成、销售费用使用情况负责；10完善销售数据库，销售费用使用数据库；11负责各系统、门店各项指标的原始数据更新，适时。KA代表职责描述：1系统及门店的销售预测、计划、目标监控、业务评估；2对所负责的系统、门店销售达成、销售费用负责；3店内管理要素执行：分销、位置、陈列、库存、价格、促销、助销、新鲜度；4订单的管理、跟进沟通工作、使销量的最大化；5门店拜访质量提升及报表的有效使用，分析问题；6公司产品的标准陈列在门店得到执行；7对促销员、理货员的定期辅导、培训及实地辅导，提升销售技能。清晰的管理职责职责描述（区域KA）35现行区域KA组织管理模型④KA业务部门-定义为独立功能服务的业务单位。直线上级-是省级办事处/业务单位虚线上级-中心KA职能部门直线下级-是重点KA办事处①大客户-定义为独立功能服务的客户业务单位。虚线上级-区域KA职能或区域、省级单位餐饮大区执导协同运营直线下级-是客户业务团队和零售促销人员②KA业务组或办事处直线上级-大区虚线上级-KA职能部门直线下级-是区域业务代表和零售促销人员③A类重点KA办事处直线上级-KA业务部门直线下级-是区域业务代表和零售促销人员在省级办事处/业务单位必须有独立的预算目标。这种类型的前提条件是终端客户、经销商业务相对稳定和成熟。渠道状况和销售总量可以支撑整团队建设。适合在目标KA重点城市开展业务单位/省级办事处大区1二级办二级办①客户客户所属KA业务+临时促销团队大区2二级办二级办②KA业务组或办事处业务+临时促销团队④KA职能或业务部门中心KA职能部门③A类重点KA办事处业务+临时促销团队城市、KA办事处组织模型KA终端门店KA终端门店KA终端门店36

区域KA人力资源编制定编

区域KA组织搭建目的：支撑KA销售运作模式、体系运营、重点工作展开匹配渠道服务管理要求，整合并使用外部经销商资源有序管理KA重点区域城市及重点客户系统09全年年人均销售、利润贡献不能低于08年问题2：如何测算出区域KA业务开展的团队人数？讨论10分钟工具：链接：KA销售团队编制计算37以渠道终端为导向的专业经销商业务模型2.1.3KA销售经销商运作模式及经销商开发评估分销调度收款库存管理促销生动化订单管理客户开发3种KA渠道销售运作模式特点及利弊：没有更好只有更适合：1、KA渠道服务质量2、专业专职便于管理3、便于初期销售业务开展管理4、掌控渠道能力经销商评估工具：《经销商经营评估表》经销商、分销商、KA团队共同服务KA渠道明确分工明确分工明确分工明确分工明确分工明确分工明确分工①餐饮KA混合经销商食杂烟酒KA卖场②经销商1专职KA餐饮终端连锁超市连锁便利其它分销商③分销商专职KA夜场分销商专职夜场经销商2专职KA382.1.4进店组合与分销覆盖纯生优质、欢动山水(中)山水(低)、崂山、汉斯提价、终端推广、贡献中高档酒销量及毛利包装升级、提价、终端推广、贡献高档酒毛利低价策略贡献销量抢占低档酒市场份额青岛啤酒KA渠道产品策略：39★选择分销⊙可选分销×禁止分销仓储大卖场大卖场大型超市便利店纯生品牌经典品牌欢动品牌大优棕金崂山品牌山水品牌汉斯品牌子品牌

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★中型超市青岛啤酒全国KA进店组合标准-分品牌401灰色字体为选择分销品种，区域标准按照全国进店组合标准制定2标准制定原则：参照公司1+1品牌战略；品类/品牌/品种；价格/包装/策略/价值；渠道/竞品大卖场纯生大瓶山水听欢动大瓶山水2*3听山水大瓶纯生听经典大瓶经典听欢动听经典小瓶棕金296经典2*3听崂山纯生小瓶大型超市纯生大瓶山水听欢动大瓶山水2*3听山水大瓶纯生听经典大瓶经典听欢动听经典小瓶棕金296经典2*3听崂山纯生小瓶中型超市纯生大瓶山水听欢动大瓶山水2*3听山水大瓶纯生听经典大瓶经典听欢动听经典小瓶棕金296经典2*3听崂山纯生小瓶便利店纯生大瓶山水听欢动大瓶山水2*3听山水大瓶纯生听经典大瓶经典听欢动听经典小瓶棕金296经典2*3听崂山纯生小瓶大瓶听装2*3听包装小瓶渠道类型崂山汉斯汉斯汉斯汉斯汉斯小瓶2*3小瓶2*3小瓶2*3小瓶2*3青岛啤酒全国KA进店组合标准-分品类品种新品老品分销标准管理工具管理目的：按照1+1品牌战略，协助区域优化品牌品种进店结构，提升品牌溢价能力；更好的按照渠道、品类、品牌、价格、SKU总数等指标指导区域按进店组合标准执行产品100%全渠道覆盖。41《区域渠道分销覆盖率控制表》例管理工具分销覆盖率控制目的：使分销管理成为区域KA渠道标准化管理工具，成为KA业务人员终端有效拜访的标准动作发现市场机会，较快拉动销售，提升市场占有，协助区域目标达成办事处城市系统名称门店数进场时间渠道类型上市品种已分销店数累计已铺市进度

合计

管理工具分销进度控制表42价格控制目的：维护KA价格体系，确保价格链稳定，支撑销售运营体系，避免低价、串货发生，保证利润目标达成。1各区域按照全国价格标准制定经销商、KA渠道供价、零价标准，原则就高不就低。2此价格不包含经销商返利费用2.1.5价格管理-青岛啤酒全国KA价格标准432.2现代渠道主要销售管理执行要点上节回顾与问题：区域KA生意的规划包括哪些要素？做完后我们该做什么？2.2现代渠道主要销售管理执行要点2.2.1目标分解与KPI制定2.2.2制作现代零售渠道地图（作战图）2.2.8订单管理2.2.9现代零售渠道业绩版2.2.10促销及费用控制2.2.3制定现代零售渠道拜访路线（路线图）2.2.4现代零售渠道线路客户清单2.2.5每月工作计划2.2.6现代零售渠道每日标准拜访流程2.2.7每日拜访记录442.2.1目标分解--《月度目标分解》第一步现代渠道销量总目标的逐级分解第二步对比历史数据找出销量差距第三步转化销量差距为覆盖与分销目标第四步覆盖与分销目标转化为行为目标制定年度规划目标时间纬度季月分解城市、经销商、系统、门店分解品牌包装分解分解到业务模块、责任人对比己有的历史销售数据对比掌握的现状销售情况找出目标与现状之间差距，采取行动实现的增长寻找覆盖与分销的机会点开发新区域开发新客户拜访频率是否及时，有无短缺货现象充足库存与销量潜力匹配的陈列与分销Who确定责任人When确定时间Where确定行动的对象，范围与区域What行动有可衡量的考核指标How具体的行动内容452.2.1KPI制定KPI分类与定义：销量目标：以当月经销商在现代渠道实际出货量或提货量作为考核目标销售发展目标：为完成销量目标而进行可以衡量的，推动销量增长的行为目标，建议主要选择使用有以下4个：协助A类客户分销—定义：当月协助A类经销商向门店分销，实际完成的销量，指由理货员/KA代表/KA主任的直接订单，并由A类客户实际送出销量开发新客户—定义：有拜访与订货，且订单＞5箱的新门店，并在开发之后纳入路线定期拜访覆盖分销率—定义：新品或指定SKU在指定时间内，实现有分销客户（SKU店面库存＞2箱）数占路线拜访客户总数的比例订货成功率—定义：当月订单总数/当月拜访客户总次数*100%参考--理货员：详细标准见《现代渠道表格使用清单T/S-MT028》KA代表：详细标准见《现代渠道表格使用清单T/S-MT-029》46正确的考核设置2.2.1KPI制定（例）472.2.2制作现代零售渠道地图（作战图）71112124356981014151613北长江路解放路四环路兰园路振兴路在地图上标注：大卖场用黑色、大型超市黄色、便利店用蓝色标注，单店生意额超过3万元/月以上的门店用红色，也可直接在地图上标记；1为划分区域提供支持和依据；2便于上级主管市场走访与检查；3一般一个区域有50-60家需要拜访的现代渠道客户；4每个区域定格一人公司482.2.3制定现代零售渠道拜访路线（路线图）

注意事项：建立《现代渠道路线客户资料》，数据化管理每月更新；线路、客户编号唯一不重复要考虑不同类门店拜访和开发潜在客户需要时间不同带来对工作量的影响；考虑由办公地点到小区的交通时间差异对日拜访客户数的影响。工作量饱和，且工作强度大致相等；A类每月不低于8次、B类每月不低于6次、C类每月不低于3次拜访；新入职业务员尽可能先从C类和低销量门店拜访；每周主管至少协同业务员拜访2次，经理协同1次，进行指导及追溯某代表一周拜访线路现代渠道拜访线路A类卖场B类超市C类便利客户总数销量预估（箱/月）T/S-R00136514600T/S-R002151016250T/S-R00358

131200T/S-R00408816300T/S-R00523914800T/S-R006312

1570合计144232883220492.2.4现代零售渠道线路客户清单《现代渠道区域客户清单》使用指引客户清单是《KA渠道数据盘点格式》中门店纳入拜访管理的明细表格中需要将客户编号必须要与客户名称相对应客户类别：需要按照1.4现代零售渠道分类的标准制定每月拜访次数：需要按照客户类别标准设定拜访次数产品SKU分销数：按照品类进行填写陈列工具需要如实的反馈在客户清单中一旦发现区域客户清单中的相关信息发生变化时需要立即进行更新链接：《现代渠道表格使用清单T/S-MT006》502.2.5每月工作计划使用指引工作计划用于销售目标达成，具体行动实施，支撑关键拜访管理每月25日之前完成下个月现代渠道每月工作计划表，并张贴在KA主任/经理的办公室每日拜访结果需要及时填写更新如因休假、事假和病假无法拜访，需要填写事由新的月份工作计划，粘贴在上月工作计划表之上，便于查找之前的形成月记录如需要紧急调整工作计划，需经过上级主管同意后，用红色笔直接在表上更改 链接：《现代渠道表格使用清单T/S-MT003》

《拜访总表周计划T/S-MT005》512.2.6现代零售渠道每日标准拜访流程一一、每日拜访前的准备1

回顾本月《拜访计划》与KPI指标完成进度 2

回顾当天拜访目的、计划，路线与确定当天拜访的目标 3

根据拜访计划准备助销品（纸袋、塑袋等），促销通知及相关图片4

准备当天拜访需要的《客户清单》，《每日拜访记录》，订单5

回顾有无对客户承诺，需要当天拜访跟进6

预约重要客户；检查准备情况；出发 每日拜访前的准备店内工作步骤结束拜访后的工作522.2.6现代零售渠道每日标准拜访流程二每日拜访前的准备店内工作步骤结束拜访后的工作二、店内工作步骤1观察店面

1.1与门店负责人员打招呼1.2检查陈列架、店内陈列与SKU分销情况（登记入《每日拜访记录》）1.3检查产品存货、货龄、价格与竞品情况（登记入《每日拜访记录》） 1.4了解并记录竞争产品的陈列与促销活动1.5整体观察客门店陈列与库存的变化，有无新的分销机会2陈列理货

2.1整理、清洁陈列架、货架与产品2.2按照陈列标准调整陈列架与货架上的产品陈列2.3调整不同日期产品陈列顺序，做到产品先进先出2.4清理残旧POP等广告宣传品2.5使用塑袋、纸袋将产品放入其中2.6根据库存与分销情况，拟定此次拜访的补货建议订单3进行销售

3.1生意回顾，聆听与探究客户生意与青岛啤酒产品销售情况，寻找生意机会3.2提供机遇，提出可能帮助客户生意增长的机遇

3.3陈述利益，详细解释产品，促销或解决方案对客户利益

3.4达成协议，客户接受建议、新品与建议订单，就下一步行动达成共识

3.5处理异议，就客户提出问题提出解决方案，或记录并承诺反馈时间4执行/跟进

4.1现场调整客户已同意的陈列位置与数量4.2记录最终确认订单，与客户确认送货时间，记录《每日建议订单》4.3

投放或按照客户已同意的陈列架或广告品4.4

记录未解决问题

店内工作步骤是标准拜访流程的关键也是确保KA门店管理七要素：分销、价格、陈列、库存新鲜度、促销、助销、订单实施达成有效拜访的关键532.2.6现代零售渠道每日标准拜访流程三每日拜访前的准备店内工作步骤结束拜访后的工作三、每日结束拜访后的工作 1

将定单汇总后上报给主管（行政文员）后统一传真至经销商，并安排送货 2

整理《每日拜访记录》，填写《销售业绩板》与《每月拜访计划》3

回顾当日拜访情况，更新与调整《客户清单》与《每月拜访计划》 4

就发现情况与遇到问题，进行内部沟通（主管与市场同事），寻求支持与解决方案542.2.7每日拜访记录使用指引是记录每日现代渠道业务人员进行销售活动、产品分销陈列情况、助销工具使用情况、市场竞争对手信息、客户库存与销售数据的重要工具。现代渠道业务人员必须使用该记录表进行每日的销售工作，要求在线路上现场填写，数据必须真实、准确、有效。作用与注意事项：每日拜访是记录客户资料、市场信息与销售工作成果最基本原始的记录每日的拜访记录需要保存在办公室专用文件夹链接：《现代渠道表格使用清单T/S-MT012》552.2.8订单管理链接：《现代渠道表格使用清单T/S-MT013》理货员/KA代表/主任拜访现代渠道客户，填写《拜访销售订货单》将当日《拜访销售订货单》汇总传真至经销商并通知安排送货，并将订单汇总留底经销商人员按订单送货并按实际送货量在订单上进行确认理货员/KA代表/主任对差异较大订单须查明原因并做出合理解释KA文员根据确认后订单用红色笔修改业绩板数字保留确认订单留底经销商将送货并确认的订单送货联每周汇总一次交回当地办事处KA行政处汇总562.2.9现代零售渠道业绩版链接：《现代渠道表格使用清单T/S-MT004》业绩板的作用：使理货员/KA代表/主任与其主管都可以及时跟进当月销售目标与KPI的每一日进展理货员/KA代表/主任可以量化反映自己的销售业绩与业务进展主管可以在第一时间直观的发现问题，并及时提供支持解决问题是进行每日回顾、月回顾辅导的主要依据与基础。数据管理，简化沟通《销售业绩板》的使用指引张贴在现代渠道销售人员办公室，结束拜访后填写日数据或周填写

57通过报表化管理，来监督和考察一线业务人员的工作安排和实际工作情况。KA业代路线规划表汇总KA业代每日销售报表区域现代零售渠道相关管理格式使用58区域作战地图KA业代每日销售报表业绩展示图及宣传栏区域现代零售渠道相关管理格式使用592.2.10促销及费用控制链接：《现代渠道费用申请审批表》注明：所有的陈列、进场、促销费用核销必须要有活动申请审批表、活动协议、活动期间送货清单、发票、照片、DM、回顾审批表、费用汇总表等相关的手续。KA代表/主任起草活动方案，费用预算与预期效果。（按费用申请表格式填写相关数据内容）申请人上级主管根据费用申请表上的数据内容及合理性进行审核、审批费用审批人将最终审批的文件回复执行人活动开始并针对门店进行不正确的调整，必须按照活动计划进行活动通知执行区域、经销商、费用代垫函，物料制作、安装、备货上架、赠品到位活动执行人与促销渠道负责人进行相关订货、活动时间、活动内容签定相关的协议根据的促销活动附件相关的发票、送货单、DM、申请及审批表格、活动结算回顾表填写费用总表，将活动申请、审批、回顾、相关核销数据与费用总表一同上报上级主管审批上级主管根据活动效果进行评估与分析差异将财务部门核销的金额出费用清单给经销商并将代垫的费用打入经销商帐户或冲减来款审批的费用清单转交财务核销部门进行费用核销费用结算最终审批人签字确认核销金额费用申请流程费用核销流程为推动现代渠道的分销、覆盖、陈列、区域可以设计、申请现代渠道市场活动与促销。为防止现代渠道因价格促销而影响其他渠道价格体系，主品牌敏感产品促销不可以直接用折扣；可买赠抽奖办事处城市促销系统门店名称费用投入分析渠道费用合计终端费用合计专项费用合计费用总计实际销售渠道费用率终端费用率专项费用率费用率总计上月销售预估预估/实际

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#DIV/0!费用合计

00000#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!0#DIV/0!60东南KA渠道费用申请及审批流程申请人KA主管/办事处经理市场部/KA管理部填写申请表1KA经理签字3存档现代渠道进场费用申请及审批表现代渠道陈列费用申请及审批表现代渠道促销费用申请及审批表市场费用推广审批表通过审批未通过审批1d财务部/分管领导分管领导签字6审核并签字2总经理财务总监签字5传真市场部经理签字4市场费用推广审批表简洁适用的费控流程KA目标及费用单独规划预算是前提，执行到位、月度控制、回顾机制是保障。费用流程建议改进：增加执行及核销标准流程612009年度KA战役营销事件项目

战役促销项目大篷车端午五一战役完美店中店NBA事件营销中秋国庆战役元旦春节战役2009年2010年AprMarFebJanDecNovOctSepMayJulAugJunFebJan启动时间开始时间销售管理KA与品牌协同项目主题、视觉、形象、物料、形式、品种确定并下发区域年度预算月度营销计划中心发起区域发起622.4现代零售渠道销售管理跟进与检查上节回顾与问题：现代渠道主要销售管理执行要点有哪些？请回顾并加以描述2.4.1办公室《业绩版》跟进2.4.2市场检查（WorkBehind）2.4.3协同拜访辅导(WorkWith)632.4.1办公室《业绩版》跟进第一时间向销售人员查询市场检查与协访时亲自调查有无价格异常⑤价格信息查看填写的每日价格信息市场检查看有无定期拜访协访观察单店用时与技能技巧状况每日工作量是否饱和单店停留时间是否足够销售技巧有那些不足④绩效目标达成情况拜访客户数完成成功率变化与销售人员直接商讨解决方案在协同拜访时观察技巧使用及时提醒销售人员关注及时跟进销售发展目标完成情况实地检查销售发展目标完成是否技能不足是否有其他困难是否需要支持销售人员缺少关注③销售发展目标达成情况目标是否按时间进度完成目标完成是否是连续的检查销量目标是否有效分解市场检查与协访时寻找销售机会检查异常当日销售订单，共同分析原因销量进展情况是否有异常进货或窜货检查是否存在弄虚作假②销量指标达成情况先查看销量指标完成情况是否有日销量特别高或低的接单占比的变化抽查订单是否与业绩板相符督促销售人员认真使用直接标注有误处，督促更正销售人员忘记填写销售人员未进行当地拜访工作①整体观察业绩板是否及时填写？数字计算是否准确、清晰？采取行动！可能存在情况？观察重点？注：销售主管可以通过定期查看现代渠道销售业绩板，跟进KA代表/主任的销售工作进展642.4.2市场检查（WorkBehind）通过实地观察，检查业绩版数据真实性和准确性，并寻找销售执行的问题及机会点（如陈列、理货、POP宣传、货架占有率、库存等）。准备检查路线：根据业绩板上记录的业绩与异常数据、问题、当月主要KPI与完成进展，针对性选择所要检查的路线携带拜访资料：进行市场检查时需要携带当日的现代渠道路线地图与客户清单，以方便准确快速找到需要走访的客户记录问题跟进：进行市场检查时，须填写《协同拜访及检查表》并注明发现问题与销售机会，已方便事后同KA代表/主任进行有效沟通，制定行动方案并进行持续跟进沟通辅导提升：KA代表/主任的上级主管每次进行市场检查在与当事人进行沟通、达成共识之后，需双方签字确认，复印后各自保留。主管须保留在现代渠道人员辅导工具包中作为衡量主管对业务跟进与进行辅导的依据注：市场检查按照侧重点不同，可以分为两类：①跟随检查②随机抽查详见《现代渠道表格使用清单T/S-MT017、T/S-MT014、T/S-MT015、T/S-MT018、T/S-MT019》652.4.3协同拜访辅导(WorkWith)协同拜访辅导重点：实地观察KA业务人员的销售过程并示范、演示，发现并指出被协同人员销售技巧提升与执行改善的机会点。帮助销售人员实地解决其无法处理的疑难问题。过程如下：选择人员：按照业绩板记录的目标、KPI完成情况、拜访销量、成功率结果选择需要协同拜访的人员，原则上多协同完成目标有困难的人员跟线随同：按照理货员/KA代表/主任日常工作安排进行协同拜访工作观察执行：前3-5家现代渠道客户拜访时，少讲话，主要观察业务人员销售行为与执行过程小结讨论：在结束前3-5家拜访之后，应停顿与白协同人进行小结，反馈之前观察到的问题与机会，讨论并引导其寻求改进方案指导帮助：按改进方案拜访下面的3-5家客户，请被协同人演练，并在旁边予以指导和帮助回顾整改：在结束前进行当日协访回顾，达成共识，并制定可衡量的有时间指标的整改行动计划，并在《协同拜访及检查表》上签字注：时间与数量：协同拜访不少于半天，不少于被协同人当日拜访客户数的一半保存与留底：《协同拜访及检查表》需要复印一份给当事人，原件由主管保留在现代渠道辅导工具包链接：《现代渠道表格使用清单T/S-MT017》662.5现代零售渠道业务回顾评估（Action）上节回顾与问题：协同拜访情况下，在前3-5家拜访时，协同人做什么？请回顾并加以描述2.5.1理货员、KA代表/主任每日销售回顾2.5.2主管每月现代零售渠道回顾与辅导2.5.3城市季度业务回顾2.5.4重点客户定期生意回顾2.5.5现代零售渠道工具使用与执行检查评估672.5.1理货员、KA代表/主任每日销售回顾日回顾方法：填写《销售业绩板》修正《每月工作计划》依照《门店日拜访表》记载内容回顾总结并进行销售晨会。日回顾内容：当日销量目标与KPI完成情况是否需要调整后面每日的目标当日拜访的销售执行的成功点，改进点回顾当日拜访发现的市场机会（分销、陈列、助销等）市场机会是否有行动计划并可以转化为销售发展的目标682.5.1理货员、KA代表/主任每日销售回顾日回顾内容：当日拜访客户是否提出异议问题，自己无法解决，需要主管参与支持总结并记录下次拜访行动重点与注意事项每日销售回顾意义：提高KA团队拥有思考与总结的能力，不断提高使主管第一时间了解市场最新状况与出现的问题并迅速反映，及时确定解决方案并采取行动发现问题当天讨论解决，防止问题得不到及时跟进解决为下一次拜访同一条路线提前做好准备692.5.2主管每月现代零售渠道回顾与辅导每月现代渠道业务回顾与辅导对象：主管对下属（KA主任/代表/理货员）目的：总结当月现代渠道销量目标与销售发展目标的达成情况回顾当月发现市场问题与生意机会点及可行的行动计划回顾当月所进行市场检查与协访辅导的内容与跟进行动结果确定下月KA人员的销量目标与销售发展目标及改进行动与目标方法：取出上月的《现代渠道月回顾辅导表》，回顾上月确定本月的目标与实际完成本月的《协同拜访及检查表》，回顾发现市场机会，指出执行存在问题及发现能力技巧方面的机会与达成的共识共同完成当月的《月回顾与辅导表》

链接：《现代渠道表格使用清单T/S-MT021》702.5.3城市季度业务回顾回顾周期：季度对区域内设置专人现代渠道团队的城市进行城市现代渠道业务季度回顾。人员：办事处KA经理、主任及所在回顾城市的KA代表、KA文员。步骤与内容：回顾过去3个月：现代渠道计划目标、实际完成、达成%；年累计现代渠道销量累计完成%、与计划相比的差异（超出或落后）；每个月的销售发展目标与实际完成情况；每个月的月回顾辅导确定的行动计划与实际完成结果。②分析与讨论分析当地现代渠道的变化与市场机会；讨论可行的行动计划与可以达成的目标；确定需要的资源和自持。712.5.3城市季度业务回顾步骤与内容：③确定行动目标 经过讨论，确定城市现代渠道100天行动计划； 确定行动的预期目标与完成时间； 确定行动的负责人与下次回顾时间。注意事项： 办事处KA经理利用季度回顾给予现代渠道业务人员辅导与指引； 可以跟进城市设定行动计划与目标的可行性与连续性； 每次季度会议应由城市KA文员负责记录，并完成会议备忘录发送相关人员。722.5.4重点客户定