多项目管理体系(PMS管理模式)课件

宋延庆

JULY232005北京大学房地产MBA课程班

项目管理规划与体系设计（PMS管理模式）

兰德咨询（中国）有限公司专业之道惟精惟一

宋延庆

JULY232005北京大1

内容概要

一、房地产开发模式二、多项目开发的基本情况三、产品模式研究四、快速发展中存在的问题五、项目管理规划六、项目管理体系设计七、项目管理体系管理（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（四）项目组织管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它1、投资决策管理2、规划设计管理3、供方与采购管理4、工程管理5、销售管理6、客户关系管理7、验收与交付管理内容概要一、房地产开发模式（一）以项目制为2

第一部分房地产开发模式的变化第一部分房地产开发模式的变化3房地产开发模式的变化1、市场政策的变化必将导致房地产投资模式的变化2、新投资模式必将导致开发模式的变化3、新开发模式又导致投资模式的变化——新开发模式需要持续的资金流——要有持续的资金流必须实行多项目开发房地产开发模式的变化1、市场政策的变化必将导致房地产投资模式4快速增长的路径——强化内部管理，健全管理制度，降低项目成本和企业运营费用进行项目不可行性研究，降低项目投资风险进行产品创新，提高项目的附加值、利润率确立产品模式进行连锁开发1亿10亿100亿3年4年5年快速增长的路径——强化内部管理，健全管理制度，降低项目成本和5第二部分多项目开发的基本情况第二部分多项目开发的基本情况62002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查。调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的项目，有4%的房地产企业在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地产企业有异地开发项目。多项目开发基本情况调查2002年12月，我公司市场研究室对300家三7

对于多项目开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张”，87%的企业选择了“整合资源，充分利用既有资源”，83%的企业选择了“创建知名品牌，提升品牌附加值”。

调查同时显示——调查同时显示——8附：部分企业情况万科产品理念：“旨在推销一种新的生活方式。万科开发房地产，不以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求而提供尽善尽美的服务,即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜……要有创造城市文化的责任感，对城市负责，对后代负责。”开发理念：造就·生活·梦想进入城市：共17个城市（鞍山、沈阳、长春、大连、北京、成都、东莞、广州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、无锡、武汉、中山）正在销售的项目数量：29个正在运作的项目：70个附：部分企业情况万科9万科（续）项目系列

城市花园系列（城市中心区外围住宅）四季花城系列（城郊结合部）金色家园系列（城市中心区住宅重建）自然人文系列（尊重自然，尊重文脉）销售额

2004年：91.6亿2005年：120亿10年内：1000亿元（占3％份额，正在做第二个20年规划，10年内计划进入100个城市，同时运作300个项目）万科（续）项目系列10金地开发理念：创造生活新空间科学筑家已进入城市：深圳、上海、北京、武汉、珠海、东莞、广州计划进入的城市：天津、沈阳、成都、重庆项目数量：9个在售项目销售额：28.4亿元。金地开发理念：创造生活新空间11

绿城开发理念：“以人为本”的开发理念其最重要的内涵就是强调人与自然、人与人、人与自我精神世界的和谐统一。企业理念：真诚、善意、精致、完美已进入城市：12个城市（上海、南昌、西安、杭州等）正在开发的项目：20多个绿城开发理念：“以人为本”的开发12复地价值观：品牌价值内涵和企业文化的核心价值观是"责任、创新、关怀、共赢"，我们致力于以理想的工作品质来提高我们的产品价值、员工价值和企业价值，力争成为全社会最受尊敬的房地产企业之一。经营理念：共创理想空间已进入城市：北京、武汉、南京、无锡等项目情况：已建18个、在建10个、预建13个(截止03.11月)发展目标：继续专注于开发优质住宅，为客户提供理想生活空间。保持持续稳健的企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。复地价值观：品牌价值内涵和企业文化的核心价值观是"责任、创13发展战略：面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，以专业的开发理念、全国品牌连锁的发展战略，定位在城市高级白领阶层，为中国的青年白领打造“城市新兴白领公寓”――全国现代时尚住宅的经典品牌，开辟一条高度专业发展道路。进入城市：共10个：北京、天津、重庆、济南、长沙、沈阳、武汉、南宁、柳州、桂林阳光100发展战略：面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市14企业精神：诚信、务实、专业、团队、积极、创新企业宗旨：提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好。开发过的项目数量：50多个已进入的城市：北京、重庆、成都、合肥正售项目：9个华润置地企业精神：诚信、务实、专业、团队、积极、创新华润置地15其他上海绿地2004年销售额110亿，其中房地产业务80亿元。已进入16个城市富力集团03年40亿，04年60亿（北京29.61,广州31），计划05年80亿，06年100亿。11个项目顺驰120亿，其中融创30亿14个城市34个项目中海地产04年销售额60亿合生集团04年突破100亿，达到103亿（广40京30沪17津16）5个城市19个项目世茂集团上海、哈尔滨、绥芬河、武汉、福州、南京

大华集团12个项目6个省市其他上海绿地2004年销售额110亿，其中房地产业务816深入认识四种关系市场空间＆企业发展空间机遇＆挑战快速增长＆持续发展经营＆管理深入认识四种关系市场空间＆企业发展空间17第三部分：产品模式研究万科

城市花园系列（城市中心区外围住宅）四季花城系列（城郊结合部）金色家园系列（城市中心区住宅重建）自然人文系列（自然、文脉）金地格林小镇/格林春天/格林春晓世茂滨江系列阳光100阳光100国际新城万达万达商业广场SOHO中国SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都顺驰水景系列蓝海/篮调/篮湾奥林匹克奥林匹克花园/中奥广场瑞安集团新天地系列第三部分：产品模式研究万科18产品定型的基础1、研究确立企业的发展战略和经营模式；2、研究确定企业的开发理念、经验、优势；3、研究已开发或正在开发的项目的风格，调查项目的社会品牌（知名度、满意度）产品定型的基础1、研究确立企业的发展战略和经营模式；19产品定型的八大要素1、城市选择（选择拟进入的城市）2、区位选择（选择项目在城市的中观区位）3、确定项目规模（占地面积，建筑面积）4、目标客户选择（研究并锁定核心消费者）5、确定项目风格（独特的、便于识别的“符号”）6、设计定型7、卖场设计、广告风格定型8、统一的VIS产品定型的八大要素1、城市选择（选择拟进入的城市）20产品模式研究的方式企业组织，专业机构领衔，战略合作伙伴配合。产品模式研究的方式企业组织，专业机构领衔，战略合作伙伴配合。21快速发展中的问题第四部分快速发展中的问题第四部分22多项目开发存在的“成长的烦恼”接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大多项目开发存在的“成长的烦恼”接口关系不明确、争权普遍内部制23在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应综合症！速度风险：快速发展综合症在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显24

原因分析支持匮乏战略匮乏管理匮乏资金匮乏资源匮乏意识匮乏原因分析支持匮乏25第五部分：项目管理规划项目管理规划≠项目管理项目管理规划是一个新课题，在房地产业更有待研究。第五部分：项目管理规划项目管理规划≠项目管理26项目管理体系设计第六部分项目管理体系设计第六部分27项目管理体系所涉及的内容（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（四）项目组织管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它项目管理体系所涉及的内容（一）以项目制为核心的公司发展战略规28（一）以项目制为核心的公司发展战略规划竞争的四个阶段

成本/价格竞争

性价比竞争

模式竞争品牌、战略竞争——有规划总比没有规划强，早规划总比晚规划好（一）以项目制为核心的公司发展战略规划竞争的四个阶段29企业战略研究的内容1、战略环境分析（宏观经济、产业政策、竞争态势等）2、竞争对手分析（国内、区域、自我）3、企业特点分析（发展历程、经验教训、行业地位、优势劣势）4、战略资源分析（现有资源及可整合的资源）5、战略选择6、战略规划7、战略执行企业战略研究的内容1、战略环境分析（宏观经济、产业政策、竞争30建议——尽快调整原来的发展规划时间不宜太长，内容不要太虚企业应尽快由市场政治家转变为战略管理者，由公司发展中的关系导向、机会导向、银行导向转变为战略导向。建议——31（二）项目管理模式1、项目类别按地域划分：有本地项目和异地项目按股权划分：有独资、控股项目和参股合作项目按级别划分：可划分为一级、二级、三级项目2、项目模式本地直属项目部异地项目公司控股项目公司参股项目公司（二）项目管理模式1、项目类别32示例：某集团公司项目等级项目等级标准特级项目：规划总建筑面积50万平方米（含）以上；一级项目：规划总建筑面积30万（含）至50万平方米；二级项目：规划总建筑面积20万（含）至30万平方米；三级项目：规划总建筑面积10万（含）至20万平方米；四级项目：规划总建筑面积10万平方米以下。以下情况可以对项目等级进行调整：★以高档商品房和公共建筑为主的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级；★属于危房改造区域内的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级。

示例：某集团公司项目等级项目等级标准特级项目：规划总建筑面积333、职能定位集团（总）公司的定位决策中心支持中心管理中心项目部/项目公司的定位执行中心利润中心——必须高度体现责、权对等！——项目制下部门职权将发生转变，部门被“边缘化”成为必然。3、职能定位集团（总）公司的定位项目部/项目公司的定位——必34股东大会董事会总裁副总裁总监部门（中心）部门（中心）部门（中心）……A模式B模式C模式最高权利中心决策中心执行中心最高管理者监管中心职能定位股东大会董事会总裁副总裁总监部门（中心）354、管理机制直线职能制项目经理制4、管理机制直线职能制36项目管理模式的选择1、单项目管理

单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的管理模式。项目管理模式的选择1、单项目管理37总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部项目组织机构示意图：总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部382、多项目管理多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，从而符合公司的品牌发展战略。2、多项目管理多项目同时运作开发的特点39垂直管理几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。优点：A、有利于节省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。垂直管理40垂直管理的缺点A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”；B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节；C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。垂直管理的缺点A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”；41独立项目公司优点A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识；B、项目公司经理权利集中，便于指挥和决策；C、易实现本土化经营。独立项目公司优点A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内42独立项目公司缺点A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失；C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。独立项目公司缺点A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；43公司希望（挑战点）——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控；——充分利用公司既有的公共关系资源；——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；——实现公司规模的快速扩张；——建立连锁运营、持续发展的公司品牌……

——因此，建立垂直管理与独立项目公司管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的（弱势）项目经理制是项目制初期最合理、最理想的管理模式。

——不同的项目模式采用不同的管理模式。公司希望（挑战点）——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监445、本地项目部（1）工程部下的项目（工程）部（2）项目制下的项目部——以工程管理为主的弱势项目部——没有人事权——有一定的财务权——办理施工许可证和水、电等手续——一定额度下的招标、签证、结算终审5、本地项目部（1）工程部下的项目（工程）部456、异地项目公司是具有法人资格的独资项目部可根据项目级别决定是否设立部门——具有一定的人事权——授权额度下的财务权——办理除了土地手续以外的其他手续——组织招标（公司参与、监督）——一定额度下的变更签证、预结算终审6、异地项目公司是具有法人资格的独资项目部467、控股、合作项目公司具有独立法人资格依据《公司章程》和合作协议进行监督管理。完善公司治理结构是关键。7、控股、合作项目公司具有独立法人资格478、多重机制的复合（1）资源共享机制供方客户媒体金融机构资源平台政府投资者8、多重机制的复合（1）资源共享机制供方客户媒48（2）信息共享机制信息平台行业信息市场信息资源信息公司重大事项公司经营信息项目开发信息（2）信息共享机制信息平台行业信息市场信息资源信息公司重大事49（3）权力制衡机制项目部内部两级监督三级决策管理项目日常管理公司经营管理重大事项决策四重项目监管董事会审计监察工作流程控制财务监管项目人员监督（3）权力制衡机制项目部三级决策管理项目日常管理公司经营管理50（4）快速反应机制应急及突发事件必须尽快决策的事项一般事务性、流程性工作（4）快速反应机制应急及突发事件必须尽快决策的事项一般事务性51注意要点1、“精兵简政”2、同类同级项目政策一致3、前期集权，逐步放权；项目部先弱后强4、防止部门与项目部争权注意要点1、“精兵简政”52（三）以项目制为核心的公司组织机构设计1、什么是组织？其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。组织的第二个含义是组织工作。管理模式、管理机制决定组织机构设计（三）以项目制为核心的公司组织机构设计1、什么是组织？其一是532、组织机构设计的内容（1）基于新开发模式的工作流程识别与设计（2）明确工作任务（3）职责分配（4）工作接口关系（5）定岗定员2、组织机构设计的内容（1）基于新开发模式的工作流程识别与设54研究发展部是本程序的主控部门，负责：1．负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总。2．负责项目的论证。3．负责编制、报送项目的可行性报告。销售部1．负责项目的市场调查；2、负责市场售价、销售收入、租金收入、销售费用等的测算。计划成本部1．负责项目成本的测算；2．组织编制项目总进度计划。财务部负责项目财务费用的测算，参与评估分析。副总经理指导、协助分管部门的工作。或者负责组织进行主管项目的可行性研究工作。总经理1．提出可行性研究的指导意见和改进意见。2．提请董事会讨论、批准项目投资事宜。董事会战略与投资委员会按照职责权限、决策程序、议事规则进行投资决策。可行性研究工作流程示例：研究发展部是本程序的主控部门，负责：销售部1．负责项目的市场55示例：设计方案评审工作流程研究发展部1．组织各阶段设计评审；2．整理《评审报告》；3．与设计单位沟通，提出设计改进建议书，并督促设计单位在规定时间内完成设计改进；4．参与项目公司组织的图纸会审，提出设计改进建议。项目公司1．参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．组织图纸会审，并邀请有关部门参加；3．整理《图纸会审记录》，督促设计单位在规定时间内完成设计改进。总工程师工程技术部参与设计评审和图纸会审，重点在“工程技术方面”提出设计改进建议。销售部参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力方面”提出设计改进建议。计划成本部参与设计评审，重点在“工程造价、工程造价与投资预算的偏差率等方面”提出设计改进建议。特邀的市场、技术、经济方面专家参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力、可行性、经济性方面”提出设计改进建议。总经理1．参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．确认设计方案。示例：设计方案评审工作流程1．组织各阶段设计评审；1．参与研56

工作任务≠职责

职责具体工作具体工作具体工作具体工作具体工作具体工作工作任务≠职责职责具体工作具体工作具体工作具体工作具体57职责分配股东大会董事会总经理副总经理、总监部门项目部职责分配股东大会58工作接口关系公司各部门（中心）与各项目的横向工作接口关系工作接口关系公司各部门（中心）与各项目的横向工作接口关系59工作接口关系部门名称部门（中心）项目部通用职责12…总裁办公室12…人力资源部部财务管理部财务部资金管理中心项目管理中心设计管理部工程管理部销售管理部部门N工作接口关系部门名称部门（中心）项目部通用职责1总裁办公室60金地集团组织机构图金地集团组织机构图61华润置地组织机构计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目，以项目经理制执行华润特点：1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制华润置地组织机构计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理62万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理万科集团组织机构监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心区域项目利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合成本费用中心万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理万科集团组织机构63股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部行政管理部人力资源部证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目公司项目公司项目公司项目公司总经理助理审计部天鸿宝业组织机构图股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经64组织机构设计文件成果组织机构图职责分配专业委员会工作规程工作接口关系表定岗定员标准组织机构设计文件成果组织机构图65（四）项目组织管理项目公司组织机构设计、岗位设置项目公司经理工作条例项目部的组建、解散及劳动关系管理（四）项目组织管理项目公司组织机构设计、岗位设置661、项目部机构设计、岗位设置合作项目公司、一级异地项目公司设立部门，但不宜超过五个。异地二级项目可只设岗位，也可设立部门，但不宜超过四个。本地项目、三级项目不应设立部门。1、项目部机构设计、岗位设置合作项目公司、一级异地项目公司设67部门设立项目经理项目副经理经理助理综合管理部（办公室）财务部（兼合同预算）工程部（兼采购）营销部（策划、销售）成本部（采购、造价）部门设立项目经理项目副经理综合管理部财务部工程部营销部成本部68岗位设置项目经理项目副经理经理助理行政主管工程主管销售公司代理公司工程造价主管技术主管岗位设置项目经理项目副经理行政主管工程主管销售公司工程造价主692、项目经理任职条件聘任方式职责权限薪酬考核解聘项目副经理项目开发经营责任书——形成《项目经理工作条例》2、项目经理任职条件703、项目部组建、解散及劳动关系管理组建项目人员异动解散项目人员劳动关系示例房地产开发项目各阶段岗位设置一览表3、项目部组建、解散及劳动关系管理组建71

（五）项目目标管理1、目标体系利润指标（是正向指标中的重要指标）进度指标销售指标

成本控制指标（否定指标）

质量指标（否定指标）（注：主指标所占比重和否定指标扣减标准根据项目情况由公司确定，并在《项目开发经营责任书》中明确）（五）项目目标管理1、目标体系722、目标管理目标制定目标………目标控制控制措施跟踪实施原因分析预警纠偏调整目标2、目标管理目标制定目标………目标控制控制措施跟踪实施原因分73

目标控制措施项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。

项目控制文件

（包括合同、管理制度、工作规程、计划文件）项目控制会议

绩效管理原因分析纠偏目标控制措施项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等743、项目终止终止的情形（1）项目目标已经实现；（2）项目的目标已无望实现，工作开始放慢或已经停止，但不能继续延长项目时间；（3）项目组织或环境发生重大变化，使项目无法继续开展；（4）项目目标已经实现，约定工期截止时间已到，房地产开发事业部和项目部应共同及时把项目推向结束阶段，及时确定结算时间，避免因迟缓的项目结尾，导致管理松懈和增加无端的费用，以及项目拖延带来的负面效应。

终止处理

3、项目终止终止的情形754、项目后评价评价主体：公司考核委员会或后评价小组；或由管理咨询公司和专家进行独立项目后评价。

评价内容

项目目标完成情况评价

经验教训总结

综合评价和结论（包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）

建议和措施（项目的补救和延续措施，项目的可持续发展措施，项目可改进措施，项目的不可控因素处理措施等）《项目后评价报告》4、项目后评价评价主体：公司考核委员会或后评价小组；76（六）项目计划管理1、项目总进度计划——控制关键时间节点，缩短项目开发周期——项目总进度计划是项目的“计划目标”。项目评估决策办理报批报建手续招标开工准备工程管理验收、交付产品策划营销策划市场推广销售物业前期介入客户服务物业管理（六）项目计划管理1、项目总进度计划项目评估办理报批招标工程772、分计划项目质量计划项目资金计划项目销售计划年度计划季度计划月度计划没有变化就没有计划！计划管理就是管“变化”！2、分计划项目质量计划没有变化就没有计划！计划管理就是管“变78（七）项目财务管理本地直属项目部：统一管理本地项目公司：会计集中办公，现场可设出纳异地项目公司：委派会计资金管理：统一调度，集中管理资金专用帐户：除备用金外的所有收支均在相应的指定帐户，由公司统一管理。项目公司不得坐支。备用金帐户帐户：用于日常管理费用支出临时专项拨款：《临时专项拨款申请》（七）项目财务管理本地直属项目部：统一管理791、项目资金预算管理预算管理的组织

董事会——公司预算管理委员会——财务部——项目部预算编制（弹性预算编制法）

年度——季度——月度预算内资金管理预算外资金管理执行与反馈1、项目资金预算管理预算管理的组织802、项目成本核算管理计划成本编制成本核算成本（动态）分析

成本分析的方法可采用对比分析法和因素分析法；特殊的工程成本，可采用专家评价法。

成本管理责任制及考核2、项目成本核算管理计划成本编制81（八）开发流程管理1、投资决策管理2、规划设计管理3、供方与采购管理4、工程管理（进度、造价、质量）5、销售管理6、客户关系管理7、验收与交付管理（八）开发流程管理1、投资决策管理821、投资决策管理土地投标与土地储备项目可行性研究项目不可行性研究评估决策1、投资决策管理土地投标与土地储备832、规划设计管理（1）报批报建管理——越不可控越可控☆明确每一项证照手续每一个环节的主办、协办、办理时间等☆考勤、保密管理，品牌维护（2）设计管理——重中之重2、规划设计管理（1）报批报建管理——越不可控越可控84设计管理标准化流程设计设计管理标准化流程设计85设计管理的内容（1）项目设计策划（2）设计设计单位选择（3）设计委托书的编制（4）设计过程控制（5）设计评审（规划设计方案评审、建筑单体评审、施工图会审）（6）设计变更管理（7）设计改进设计管理的内容（1）项目设计策划863、供方与采购管理供方管理采购管理合同管理计划管理价格管理质量管理3、供方与采购管理供方管理计划管理价格管理质量管理874、工程管理进度控制造价控制☆工程预算编制☆工程变更洽商☆工程结算审核质量控制4、工程管理进度控制88质量控制措施（1）严格执行ISO9001：2000体系文件的规定；（2）所选择的供方应通过ISO9001：2000标准认证，并缴纳质量保证金；（3）严格审核并监督项目质量计划的执行情况；（4）审图管理：重点审查日后易发生质量问题的关键部位和工程做法；（5）施工组织设计审查管理；（6）工程样板管理；（7）施工期间的质量检查；（8）公司代表建设单位进行工程竣工验收。质量控制措施（1）严格执行ISO9001：2000895、销售管理项目制下的销售模式营销部（销售部）营销中心＋项目部自销过渡销售管理部销售管理部（公司控股的二级法人的）销售公司（公司委托的）销售代理公司5、销售管理项目制下的销售模式销售管理部（公司控股的二级法人90营销中心营销中心策划部销售部客户服务部项目销售部营销中心营销中心策销客项目销售部91总经理策划总监销售总监项目N销售经理项目N策划经理客服主管销售主管客服总监置业顾问平面设计文案二级法人的销售公司总经理策划总监销售总监项目N销售经理项目N策划经理客服主管销92销售管理的内容（1）销售计划管理（2）媒体管理及广告管理（3）销售价格管理（定价、调价、折扣）（4）销售佣金管理（5）销售统计（6）房帐管理注:销售现场管理、销售流程管理属单项目管理范畴；销售供方管理属于“供方管理”的范畴；销售合同管理属于“合同管理”的范畴；销售档案属于“单项目/档案管理”的范畴。销售管理的内容（1）销售计划管理936、客户关系管理以“客户服务中心/部”为主导的客户服务体系大客户服务体系客户服务中心（部）销售中心（部/管理部）物业管理公司（中心）客户服务副总6、客户关系管理以“客户服务中心/部”为主导的客户服务体系客94客户关系管理的内容（1）客户沟通（沟通渠道有公司网站、项目网站/业主论坛、客户通讯、客户会、联谊活动、电话等）（2）客户投诉处理（3）客户信息资料管理（4）客户满意度调查客户关系管理的内容（1）客户沟通（沟通渠道有公司网站、项目网957、验收与交付管理综合验收物业接管交付维保7、验收与交付管理综合验收96（九）薪酬及考核管理（属于公司薪酬、考核体系的内容）1、薪酬结构★基本工资★岗位工资★绩效工资（年度绩效工资和项目绩效工资）★超额利润分享★福利、补贴★股权激励薪酬总额的测算方法：定额人日法（九）薪酬及考核管理（属于公司薪酬、考核体系的内容）97

2、考核管理考核目标考核周期考核主体考核结果的应用2、考核管理考核目标98（十）其它项目信息管理；应急预案管理；行政事务管理等。（十）其它项目信息管理；99例：中体奥林匹克花园集团管理体系设计图第一层次文件：法人治理、发展战略、品牌文化第二层次文件第三层次文件第四层次文件：项目部内部管理文件销售与客户关系管理手册项目管理手册公共关系管理手册财务管理手册人力资源管理手册行政管理手册C模式（示范型项目）B模式（加盟型项目）A2模式（控股型项目）A1模式（控股型项目）GMS管理模式PMS管理模式例：中体奥林匹克花园集团管理体系设计图第一层次文件：法人治理100相关文件1.0项目可行性研究与评估、决策管理2.0项目证照手续办理管理办法3.0设计管理4.0招投标与合同管理5.0项目资金管理6.0项目进度控制管理办法7.0项目工程预结算与材料设备定价管理办法8.0工程质量管理办法9.0项目销售管理办法10.0项目客户关系管理办法11.0行政管理与后勤保障管理办法12.0项目档案管理办法13.0应急事件处理规程相关文件1.0项目可行性研究与评估、决策101第五部分项目管理体系的持续改进企业发展战略企业管理体系项目管理模式项目组织管理项目目标管理开发流程管理实施/执行管理评审体系修改…………DoCheckActPlan

持续改进第五部分项目管理体系的持续改进企业发展战略企业管理体系项目管102兰德——中国房地产业管理咨询的先驱与领导者谢谢有问题吗？北京：010－88440816上海：021－64326048山东：0531－88929128

手机德——中国房地产业管理咨询的先驱与领导者谢谢北京：010103

宋延庆

JULY232005北京大学房地产MBA课程班

项目管理规划与体系设计（PMS管理模式）

兰德咨询（中国）有限公司专业之道惟精惟一

宋延庆

JULY232005北京大104

内容概要

一、房地产开发模式二、多项目开发的基本情况三、产品模式研究四、快速发展中存在的问题五、项目管理规划六、项目管理体系设计七、项目管理体系管理（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（四）项目组织管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它1、投资决策管理2、规划设计管理3、供方与采购管理4、工程管理5、销售管理6、客户关系管理7、验收与交付管理内容概要一、房地产开发模式（一）以项目制为105

第一部分房地产开发模式的变化第一部分房地产开发模式的变化106房地产开发模式的变化1、市场政策的变化必将导致房地产投资模式的变化2、新投资模式必将导致开发模式的变化3、新开发模式又导致投资模式的变化——新开发模式需要持续的资金流——要有持续的资金流必须实行多项目开发房地产开发模式的变化1、市场政策的变化必将导致房地产投资模式107快速增长的路径——强化内部管理，健全管理制度，降低项目成本和企业运营费用进行项目不可行性研究，降低项目投资风险进行产品创新，提高项目的附加值、利润率确立产品模式进行连锁开发1亿10亿100亿3年4年5年快速增长的路径——强化内部管理，健全管理制度，降低项目成本和108第二部分多项目开发的基本情况第二部分多项目开发的基本情况1092002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查。调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的项目，有4%的房地产企业在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地产企业有异地开发项目。多项目开发基本情况调查2002年12月，我公司市场研究室对300家三110

对于多项目开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张”，87%的企业选择了“整合资源，充分利用既有资源”，83%的企业选择了“创建知名品牌，提升品牌附加值”。

调查同时显示——调查同时显示——111附：部分企业情况万科产品理念：“旨在推销一种新的生活方式。万科开发房地产，不以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求而提供尽善尽美的服务,即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜……要有创造城市文化的责任感，对城市负责，对后代负责。”开发理念：造就·生活·梦想进入城市：共17个城市（鞍山、沈阳、长春、大连、北京、成都、东莞、广州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、无锡、武汉、中山）正在销售的项目数量：29个正在运作的项目：70个附：部分企业情况万科112万科（续）项目系列

城市花园系列（城市中心区外围住宅）四季花城系列（城郊结合部）金色家园系列（城市中心区住宅重建）自然人文系列（尊重自然，尊重文脉）销售额

2004年：91.6亿2005年：120亿10年内：1000亿元（占3％份额，正在做第二个20年规划，10年内计划进入100个城市，同时运作300个项目）万科（续）项目系列113金地开发理念：创造生活新空间科学筑家已进入城市：深圳、上海、北京、武汉、珠海、东莞、广州计划进入的城市：天津、沈阳、成都、重庆项目数量：9个在售项目销售额：28.4亿元。金地开发理念：创造生活新空间114

绿城开发理念：“以人为本”的开发理念其最重要的内涵就是强调人与自然、人与人、人与自我精神世界的和谐统一。企业理念：真诚、善意、精致、完美已进入城市：12个城市（上海、南昌、西安、杭州等）正在开发的项目：20多个绿城开发理念：“以人为本”的开发115复地价值观：品牌价值内涵和企业文化的核心价值观是"责任、创新、关怀、共赢"，我们致力于以理想的工作品质来提高我们的产品价值、员工价值和企业价值，力争成为全社会最受尊敬的房地产企业之一。经营理念：共创理想空间已进入城市：北京、武汉、南京、无锡等项目情况：已建18个、在建10个、预建13个(截止03.11月)发展目标：继续专注于开发优质住宅，为客户提供理想生活空间。保持持续稳健的企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。复地价值观：品牌价值内涵和企业文化的核心价值观是"责任、创116发展战略：面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，以专业的开发理念、全国品牌连锁的发展战略，定位在城市高级白领阶层，为中国的青年白领打造“城市新兴白领公寓”――全国现代时尚住宅的经典品牌，开辟一条高度专业发展道路。进入城市：共10个：北京、天津、重庆、济南、长沙、沈阳、武汉、南宁、柳州、桂林阳光100发展战略：面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市117企业精神：诚信、务实、专业、团队、积极、创新企业宗旨：提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好。开发过的项目数量：50多个已进入的城市：北京、重庆、成都、合肥正售项目：9个华润置地企业精神：诚信、务实、专业、团队、积极、创新华润置地118其他上海绿地2004年销售额110亿，其中房地产业务80亿元。已进入16个城市富力集团03年40亿，04年60亿（北京29.61,广州31），计划05年80亿，06年100亿。11个项目顺驰120亿，其中融创30亿14个城市34个项目中海地产04年销售额60亿合生集团04年突破100亿，达到103亿（广40京30沪17津16）5个城市19个项目世茂集团上海、哈尔滨、绥芬河、武汉、福州、南京

大华集团12个项目6个省市其他上海绿地2004年销售额110亿，其中房地产业务8119深入认识四种关系市场空间＆企业发展空间机遇＆挑战快速增长＆持续发展经营＆管理深入认识四种关系市场空间＆企业发展空间120第三部分：产品模式研究万科

城市花园系列（城市中心区外围住宅）四季花城系列（城郊结合部）金色家园系列（城市中心区住宅重建）自然人文系列（自然、文脉）金地格林小镇/格林春天/格林春晓世茂滨江系列阳光100阳光100国际新城万达万达商业广场SOHO中国SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都顺驰水景系列蓝海/篮调/篮湾奥林匹克奥林匹克花园/中奥广场瑞安集团新天地系列第三部分：产品模式研究万科121产品定型的基础1、研究确立企业的发展战略和经营模式；2、研究确定企业的开发理念、经验、优势；3、研究已开发或正在开发的项目的风格，调查项目的社会品牌（知名度、满意度）产品定型的基础1、研究确立企业的发展战略和经营模式；122产品定型的八大要素1、城市选择（选择拟进入的城市）2、区位选择（选择项目在城市的中观区位）3、确定项目规模（占地面积，建筑面积）4、目标客户选择（研究并锁定核心消费者）5、确定项目风格（独特的、便于识别的“符号”）6、设计定型7、卖场设计、广告风格定型8、统一的VIS产品定型的八大要素1、城市选择（选择拟进入的城市）123产品模式研究的方式企业组织，专业机构领衔，战略合作伙伴配合。产品模式研究的方式企业组织，专业机构领衔，战略合作伙伴配合。124快速发展中的问题第四部分快速发展中的问题第四部分125多项目开发存在的“成长的烦恼”接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大多项目开发存在的“成长的烦恼”接口关系不明确、争权普遍内部制126在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应综合症！速度风险：快速发展综合症在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显127

原因分析支持匮乏战略匮乏管理匮乏资金匮乏资源匮乏意识匮乏原因分析支持匮乏128第五部分：项目管理规划项目管理规划≠项目管理项目管理规划是一个新课题，在房地产业更有待研究。第五部分：项目管理规划项目管理规划≠项目管理129项目管理体系设计第六部分项目管理体系设计第六部分130项目管理体系所涉及的内容（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（四）项目组织管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它项目管理体系所涉及的内容（一）以项目制为核心的公司发展战略规131（一）以项目制为核心的公司发展战略规划竞争的四个阶段

成本/价格竞争

性价比竞争

模式竞争品牌、战略竞争——有规划总比没有规划强，早规划总比晚规划好（一）以项目制为核心的公司发展战略规划竞争的四个阶段132企业战略研究的内容1、战略环境分析（宏观经济、产业政策、竞争态势等）2、竞争对手分析（国内、区域、自我）3、企业特点分析（发展历程、经验教训、行业地位、优势劣势）4、战略资源分析（现有资源及可整合的资源）5、战略选择6、战略规划7、战略执行企业战略研究的内容1、战略环境分析（宏观经济、产业政策、竞争133建议——尽快调整原来的发展规划时间不宜太长，内容不要太虚企业应尽快由市场政治家转变为战略管理者，由公司发展中的关系导向、机会导向、银行导向转变为战略导向。建议——134（二）项目管理模式1、项目类别按地域划分：有本地项目和异地项目按股权划分：有独资、控股项目和参股合作项目按级别划分：可划分为一级、二级、三级项目2、项目模式本地直属项目部异地项目公司控股项目公司参股项目公司（二）项目管理模式1、项目类别135示例：某集团公司项目等级项目等级标准特级项目：规划总建筑面积50万平方米（含）以上；一级项目：规划总建筑面积30万（含）至50万平方米；二级项目：规划总建筑面积20万（含）至30万平方米；三级项目：规划总建筑面积10万（含）至20万平方米；四级项目：规划总建筑面积10万平方米以下。以下情况可以对项目等级进行调整：★以高档商品房和公共建筑为主的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级；★属于危房改造区域内的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级。

示例：某集团公司项目等级项目等级标准特级项目：规划总建筑面积1363、职能定位集团（总）公司的定位决策中心支持中心管理中心项目部/项目公司的定位执行中心利润中心——必须高度体现责、权对等！——项目制下部门职权将发生转变，部门被“边缘化”成为必然。3、职能定位集团（总）公司的定位项目部/项目公司的定位——必137股东大会董事会总裁副总裁总监部门（中心）部门（中心）部门（中心）……A模式B模式C模式最高权利中心决策中心执行中心最高管理者监管中心职能定位股东大会董事会总裁副总裁总监部门（中心）1384、管理机制直线职能制项目经理制4、管理机制直线职能制139项目管理模式的选择1、单项目管理

单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的管理模式。项目管理模式的选择1、单项目管理140总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部项目组织机构示意图：总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部1412、多项目管理多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，从而符合公司的品牌发展战略。2、多项目管理多项目同时运作开发的特点142垂直管理几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。优点：A、有利于节省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。垂直管理143垂直管理的缺点A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”；B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节；C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。垂直管理的缺点A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”；144独立项目公司优点A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识；B、项目公司经理权利集中，便于指挥和决策；C、易实现本土化经营。独立项目公司优点A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内145独立项目公司缺点A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失；C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。独立项目公司缺点A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；146公司希望（挑战点）——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控；——充分利用公司既有的公共关系资源；——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；——实现公司规模的快速扩张；——建立连锁运营、持续发展的公司品牌……

——因此，建立垂直管理与独立项目公司管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的（弱势）项目经理制是项目制初期最合理、最理想的管理模式。

——不同的项目模式采用不同的管理模式。公司希望（挑战点）——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监1475、本地项目部（1）工程部下的项目（工程）部（2）项目制下的项目部——以工程管理为主的弱势项目部——没有人事权——有一定的财务权——办理施工许可证和水、电等手续——一定额度下的招标、签证、结算终审5、本地项目部（1）工程部下的项目（工程）部1486、异地项目公司是具有法人资格的独资项目部可根据项目级别决定是否设立部门——具有一定的人事权——授权额度下的财务权——办理除了土地手续以外的其他手续——组织招标（公司参与、监督）——一定额度下的变更签证、预结算终审6、异地项目公司是具有法人资格的独资项目部1497、控股、合作项目公司具有独立法人资格依据《公司章程》和合作协议进行监督管理。完善公司治理结构是关键。7、控股、合作项目公司具有独立法人资格1508、多重机制的复合（1）资源共享机制供方客户媒体金融机构资源平台政府投资者8、多重机制的复合（1）资源共享机制供方客户媒151（2）信息共享机制信息平台行业信息市场信息资源信息公司重大事项公司经营信息项目开发信息（2）信息共享机制信息平台行业信息市场信息资源信息公司重大事152（3）权力制衡机制项目部内部两级监督三级决策管理项目日常管理公司经营管理重大事项决策四重项目监管董事会审计监察工作流程控制财务监管项目人员监督（3）权力制衡机制项目部三级决策管理项目日常管理公司经营管理153（4）快速反应机制应急及突发事件必须尽快决策的事项一般事务性、流程性工作（4）快速反应机制应急及突发事件必须尽快决策的事项一般事务性154注意要点1、“精兵简政”2、同类同级项目政策一致3、前期集权，逐步放权；项目部先弱后强4、防止部门与项目部争权注意要点1、“精兵简政”155（三）以项目制为核心的公司组织机构设计1、什么是组织？其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。组织的第二个含义是组织工作。管理模式、管理机制决定组织机构设计（三）以项目制为核心的公司组织机构设计1、什么是组织？其一是1562、组织机构设计的内容（1）基于新开发模式的工作流程识别与设计（2）明确工作任务（3）职责分配（4）工作接口关系（5）定岗定员2、组织机构设计的内容（1）基于新开发模式的工作流程识别与设157研究发展部是本程序的主控部门，负责：1．负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总。2．负责项目的论证。3．负责编制、报送项目的可行性报告。销售部1．负责项目的市场调查；2、负责市场售价、销售收入、租金收入、销售费用等的测算。计划成本部1．负责项目成本的测算；2．组织编制项目总进度计划。财务部负责项目财务费用的测算，参与评估分析。副总经理指导、协助分管部门的工作。或者负责组织进行主管项目的可行性研究工作。总经理1．提出可行性研究的指导意见和改进意见。2．提请董事会讨论、批准项目投资事宜。董事会战略与投资委员会按照职责权限、决策程序、议事规则进行投资决策。可行性研究工作流程示例：研究发展部是本程序的主控部门，负责：销售部1．负责项目的市场158示例：设计方案评审工作流程研究发展部1．组织各阶段设计评审；2．整理《评审报告》；3．与设计单位沟通，提出设计改进建议书，并督促设计单位在规定时间内完成设计改进；4．参与项目公司组织的图纸会审，提出设计改进建议。项目公司1．参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．组织图纸会审，并邀请有关部门参加；3．整理《图纸会审记录》，督促设计单位在规定时间内完成设计改进。总工程师工程技术部参与设计评审和图纸会审，重点在“工程技术方面”提出设计改进建议。销售部参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力方面”提出设计改进建议。计划成本部参与设计评审，重点在“工程造价、工程造价与投资预算的偏差率等方面”提出设计改进建议。特邀的市场、技术、经济方面专家参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力、可行性、经济性方面”提出设计改进建议。总经理1．参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．确认设计方案。示例：设计方案评审工作流程1．组织各阶段设计评审；1．参与研159

工作任务≠职责

职责具体工作具体工作具体工作具体工作具体工作具体工作工作任务≠职责职责具体工作具体工作具体工作具体工作具体160职责分配股东大会董事会总经理副总经理、总监部门项目部职责分配股东大会161工作接口关系公司各部门（中心）与各项目的横向工作接口关系工作接口关系公司各部门（中心）与各项目的横向工作接口关系162工作接口关系部门名称部门（中心）项目部通用职责12…总裁办公室12…人力资源部部财务管理部财务部资金管理中心项目管理中心设计管理部工程管理部销售管理部部门N工作接口关系部门名称部门（中心）项目部通用职责1总裁办公室163金地集团组织机构图金地集团组织机构图164华润置地组织机构计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目，以项目经理制执行华润特点：1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制华润置地组织机构计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理165万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理万科集团组织机构监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心区域项目利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合成本费用中心万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理万科集团组织机构166股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部行政管理部人力资源部证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目公司项目公司项目公司项目公司总经理助理审计部天鸿宝业组织机构图股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经167组织机构设计文件成果组织机构图职责分配专业委员会工作规程工作接口关系表定岗定员标准组织机构设计文件成果组织机构图168（四）项目组织管理项目公司组织机构设计、岗位设置项目公司经理工作条例项目部的组建、解散及劳动关系管理（四）项目组织管理项目公司组织机构设计、岗位设置1691、项目部机构设计、岗位设置合作项目公司、一级异地项目公司设立部门，但不宜超过五个。异地二级项目可只设岗位，也可设立部门，但不宜超过四个。本地项目、三级项目不应设立部门。1、项目部机构设计、岗位设置合作项目公司、一级异地项目公司设170部门设立项目经理项目副经理经理助理综合管理部（办公室）财务部（兼合同预算）工程部（兼采购）营销部（策划、销售）成本部（采购、造价）部门设立项目经理项目副经理综合管理部财务部工程部营销部成本部171岗位设置项目经理项目副经理经理助理行政主管工程主管销售公司代理公司工程造价主管技术主管岗位设置项目经理项目副经理行政主管工程主管销售公司工程造价主1722、项目经理任职条件聘任方式职责权限薪酬考核解聘项目副经理项目开发经营责任书——形成《项目经理工作条例》2、项目经理任职条件1733、项目部组建、解散及劳动关系管理组建项目人员异动解散项目人员劳动关系示例房地产开发项目各阶段岗位设置一览表3、项目部组建、解散及劳动关系管理组建174

（五）项目目标管理1、目标体系利润指标（是正向指标中的重要指标）进度指标销售指标

成本控制指标（否定指标）

质量指标（否定指标）（注：主指标所占比重和否定指标扣减标准根据项目情况由公司确定，并在《项目开发经营责任书》中明确）（五）项目目标管理1、目标体系1752、目标管理目标制定目标………目标控制控制措施跟踪实施原因分析预警纠偏调整目标2、目标管理目标制定目标………目标控制控制措施跟踪实施原因分176

目标控制措施项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。

项目控制文件

（包括合同、管理制度、工作规程、计划文件）项目控制会议

绩效管理原因分析纠偏目标控制措施项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等1773、项目终止终止的情形（1）项目目标已经实现；（2）项目的目标已无望实现，工作开始放慢或已经停止，但不能继续延长项目时间；（3）项目组织或环境发生重大变化，使项目无法继续开展；（4）项目目标已经实现，约定工期截止时间已到，房地产开发事业部和项目部应共同及时把项目推向结束阶段，及时确定结算时间，避免因迟缓的项目结尾，导致管理松懈和增加无端的费用，以及项目拖延带来的负面效应。

终止处理

3、项目终止终止的情形1784、项目后评价评价主体：公司考核委员会或后评价小组；或由管理咨询公司和专家进行独立项目后评价。

评价内容

项目目标完成情况评价

经验教训总结

综合评价和结论（包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）

建议和措施（项目的补救和延续措施，项目的可持续发展措施，项目可改进措施，项目的不可控因素处理措施等）《项目后评价报告》4、项目后评价评价主体：公司考核委员会或后评价小组；179（六）项目计划管理1、项目总进度计划——控制关键时间节点，缩短项目开发周期——项目总进度计划是项目的“计划目标”。项目评估决策办理报批报建手续招标开工准备工程管理验收、交付产品策划营销策划市场推广销售物业前期介入客户服务物业管理（六）项目计划管理1、项目总进度计划项目评估办理报批招标工程1802、分计划项目质量计划项目资金计划项目销售计划年度计划季度计划月度计划没有变化就没有计划！计划管理就是管“变化”！2、分计划项目质量计划没有变化就没有计划！计划管理就是管“变181（七）项目财务管理本地直属项目部：统一管理本地项目公司：会计集中办公，现场可设出纳异地项目公司：委派会计资金管理：统一调度，集中管理资金专用帐户：除备用金外的所有收支均在