电厂打造优秀班组六型班组建设课件

打造优秀班组---六型班组建设

打造优秀班组---六型班组建设内容结构前言：电力班组与班组建设新思维第一节：效益型班组—-班组建设的动力第二节：清洁节约型班组—-班组建设的基础第三节：学习创新型班组---班组建设的灵魂第四节：创新型班组---班组建设的关键第五节：管理质量型班组---班组建设的根本第六节：人文和谐型班组---班组建设向心力第七节：国电大武口热电有限公司班组建设实施细则总结：创建特色班组的案例管理法内容结构前言：电力班组与班组建设新思维电力班组与班组建设新思维

前言电力班组与班组建设新思维前言一、班组管理是企业最基础的管理班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。—

班组是企业生产经营活动的基本单位;—

班组是企业管理的基础;—

班组是提高职工素质的基本场所;—班组是激发创意、解决问题的团队。一、班组管理是企业最基础的管理班组是企业组织生产经营活动的基二、当前班组管理面临的机遇与挑战设备容量与技术逐步提升80、90后员工越来越多高温、高压、高空、粉尘面对员工工资、福利诉求的无力感现场设备、装置密集工作范围大二、当前班组管理面临的机遇与挑战设备容量与技术逐步提升三、班组长的地位和作用班组长的地位班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标

达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官三、班组长的地位和作用班组长的地位班组长下属公上司同

是最基三、班组长的地位和作用班组长的作用■

班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；■

班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；■班组长的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者操作执行者

班组长的作用三、班组长的地位和作用班组长的作用管理者督导者操作执行者要以身作则,而不是以身作“贼”。

管

教

做三、班组长的地位和作用要以身作管教做三、班四、电力企业班组长常见类型

※生产技术型

※惟命是从型

※大撒把型

※劳动模范型

※哥们义气型

※强制压迫型※教练型四、电力企业班组长常见类型※生产技术型五、班组长角色认知角色认知的三个层面：1、对自己的角色的准确把握2、了解领导的期望值3、了解下级对你的期望值班组长的五种角色业务指挥者管理组织者关系协调者模范带动者员工/下属五、班组长角色认知角色认知的三个层面：班组长的五种角色业务指

1.班组长是

；

2.班组长是

；

3.班组长是

。

1.班组长不是

；

2.班组长不是

；

3.班组长不是

。

指挥教练舵手消防队长警察保姆协管员导演护士医生上帝管道工五、班组长角色认知指挥教练舵手消防队长警察保姆协管员导演护士医生上帝管六、班组长的素质要求

指挥家的手

懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法六、班组长的素质要求

企业

班组长

班组长必备的条件

工作知识

人际关系

改善能力

教导能力六、班组长的素质要求企业班组长六、班组长的素质要求◆能力高，态度好→（精品）

◆能力高，态度差→（毒品）◆能力低，态度好→（半成品）

◆能力低，态度差→（报废品）提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班

组长就是

“精品”六、班组长的素质要求◆能力高，态度好→（精品）管理概念管理就是在特定环境的约束下，通过对企业资源的计划、组织、领导和控制，以实现企业经营目标的过程。投入的资源人力、物力、财力、信息等实现的目标效益、效果环境计划组织领导控制管理概念管理就是在特定环境的约束下，通过对企业资源的效益型班组——班组建设的动力第一节效益型班组——班组建设的动力第一节竞争市场之变化速度竞争成本竞争品质竞争价格竞争技术竞争【高】、【多】、【快】效益型班组的创建：竞争市速度竞争成本竞争品质竞争价格竞效益型班组的创建：班组成本让员工学会计算损失成本让员工参与成本改善活动成本压缩与员工绩效挂钩明确班组成本控制点效益型班组的创建：班组成本让员工学会计

效益型班组创建企业节约的都是利润，节约就是创造效益，节约就是保护环境。所有的浪费都是表面现象，究其实质是经营管理和价值观出现了问题。1、节约的原则：2、节约型班组创建要素3、建立节约制度4、开发节约技术，以技术创新推动节约5、加强班组成本管理6、生产现场的浪费与对策效益型班组创建企业节约的都是利润，节约就是创造效益，创建“效益型”班组的主要内容：牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念，以创建“节约型企业”、实现节约发展为目标，落实指标责任，加强班组定额考核；强化全员节约意识，积极开展劳动竞赛、合理化建议、增产节约、增收节支等活动，做好厉行节约和资源的综合利用；发扬勤俭节约传统，创新节约手段，充分利用小发明、小创造、小革新等，搞好工序质量控制，降低生产能耗。努力把班组建设成为优质、高效、节约的“低耗单元”。效益型效益型班组效益提升途径和方法

向管理要效益——激活潜能，提升员工价值

向成本要效益——规范成本预算和控制

向现场要效益——做好5S，消除现场七大浪费

向质量要效益——用熟QC杜绝质量损失

向技术要效益——技术攻关增效益

向节约要效益——人人节约积效益

向活动要效益——开展“五小”活动（小发明、小革新、小创造、小设计、小建议）班组效益提升途径和方法

向管理要效益——激活潜能，提升员工价电力企业生产成本及传统成本控制企业生产成本是指为生产电能、热能而发生的各种费用，成本开支范围包括：购入燃料费、厂用电费及线损率扣减电量费、计划检修费、运行维护材料费、工资、职工福利费、折旧费、修理费、水费、环境费、其他费用。传统成本管理主要存在以下问题：一是控制流程不规范、不明确，缺乏精准业务量（运行、检修、维护）定额、费用定额，变动成本支出随意性强，不利于企业从宏观上实现对成本的精益化管理。二是成本控制偏重事后反馈，没有突出全过程控制。在成本管理中未形成制度化、程序化、标准化、科学化的管理模式，成本控制缺乏持续改进机制。班组成本精细化管理电力企业生产成本及传统成本控制班组成本精细化管作业成本法及其主要思路资源产品作业消耗资源产品成本分摊成本分摊路线成本来源产品消耗作业作业分摊把不同类别的作业分摊到不同的产品中去把总资源成本分摊到不同的作业中去举例质检人员工资费用燃料采制化作业运行技术监督作业检维修质量检验作业燃料管理成本检修管理费用运行管理费用电热作业成本法及其主要思路资源产品作业产品分摊成本成本产品作业分自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的定量、确认，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”、“价值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。作业成本法自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已目前一些企业所采用的“检修定额管理”是作业成本法的一种初步应用。定额是企业在一定生产技术和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是科学编制计划，合理组织生产的重要依据，是实现生产经营管理职能的重要基础。在开展经营评价中，我们提出建议企业认真总结和研究本单位生产经营各个层面的工作，逐步科学地制定能正确地反映完成单位电量所必须的各类资源消耗量，建立并完善本单位的定额，挖掘生产潜力、杜绝浪费，以最少的消耗取得最大的经营效益。

目前一些企业所采用的“检修定额管理”是作业成本法的清洁节约型班组——班组建设的基础第二节清洁节约型班组——班组建设的基础第二节一、为什么进行清洁型班组建设改善员工工作情绪减少浪费（少占用场所、节约时间等）提高工作生产效率提供良好的安全生产环境保障提升凝聚力和团队精神提升企业和班组形象一、为什么进行清洁型班组建设改善员工工作情绪二、清洁型班组的标准有清洁生产的制度与奖惩措施。实施清洁生产方案。对污染源进行识别并有控制措施。现场无跑、冒、滴、漏等污染现象。“三废”排放无超标。无任何类别、级别的环境污染事故。员工着装整洁。区域内物品摆放整齐、清洁美观。因地制宜美化工作环境。二、清洁型班组的标准有清洁生产的制度与奖惩措施。三、清洁型班组与5S管理三、清洁型班组与5S管理班组长要抓好5S活动现场管理系统图班组长要抓好5S活动现场管理系统图

任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：●人的三种状态

A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。

B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。

C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。人、物、场所的三种状态任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常●物的三种状态：

A状态——物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得；

B状态——物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的；

C状态——物处于不需要与人结合的待清除状态。●物的三种状态：●场所的三种状态：

A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。

B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。

C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。●场所的三种状态：人、物、场所三结合

A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。人、物、场所三结合

A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、人物场所

从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。定置管理的根本原则人物场所

从上述分析可知，定置管理的一项重要任务整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。

对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。

任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；目的：通过制度化来维持成果。标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升“人的品质”。定置管理的5S活动整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理一、整体性与相关性二、适应性与灵活性三、最大的操作方便和最小的不愉快四、最短的运输距离和最少的装卸次数五、切实的安全和防护保障六、单一流向和看得见的搬运路线七、最少的改进费用和统一标准

定置管理设计原则一、整体性与相关性定置管理设计原则整顿的十个要点常近少远，依使用频率来决定放置场所和位置。清楚什么物品，在哪里、有多少。在需要的时候能立即找到需要的物品。要点一：依据使用频率决定放置场所要点二：划线定位，规定区域◆通道线◆斑马线◆止步线◆停放线◆隔离栏整顿的十个要点常近少远，依使用频率来决定放置场所和位置。要点按工序顺序流动关键工序先行避免往复迂回运输先进先出要点三：调整位置，单向流动要点四：定置管理定置定位定量定点箱、柜、框、桌、椅位置不动周转箱车、工件、材料位置固定不多不少、按规定数量盛放货架上、箱柜内物品定点放置按工序顺序流动要点三：调整位置，单向流动要点四：定置管理定置要点五：行迹管理形迹管理，取之明白，归之了然。按原物的大小形状画出，取之可知，归放就位。将周转箱位置画出，使“出”与“入”位置一目了然清扫用具吊、挂、架，用完容易复位。

库存物资按库、架、层、位或区、场、堆、点四位编号；物资摆放尽可能做到五五成方、五五成堆；带孔的五五成串，带腿的五五成捆。取用时可按编号找寻，过目知数。要点六：四号定位五五码放要点五：行迹管理形迹管理，取之明白，归之了然。主通道：暗红色

废品区：大红色

运输设施：桔黄色起重设施：黄黑相间

自来水管：黑色色环

煤气管道：中黄色环

蒸气管道：大红色环暖气管道：银灰色环要点七：色彩管理直观透明愚巧化：改善工具，使“愚人”能象“巧匠”一样工作。手工配钥匙需要很高的技巧，用一台仿形机任何人都能把它做得又快又好。用手数小螺钉又慢又差，做一个定数器就能数得又快又好。要点八：工具物料拿取方便主通道：暗红色废品区：大红让所有人一看就知道怎样做要点九：看板管理公示类：岗位职责、人员配置、安全规程作业类：工艺流程、交货期限、生产进程设备类：平面布置、点检要求、维修计划品质类：质量统计、不良处理、成品等级事务类：去向显示、通知通告、文体娱乐部门人员状态区位限位要点十：标示管理与目视管理指向警示流向音响容量油位水位指示透明化标识提示透明化让所有人一看就知道怎样做要点九：看板管理公示类：岗位职责、人整理（1S--SEIRI）内容将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。目的改善和增加“空间”减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全清理无用物品，减少误用现象误区点留之无用，弃之可惜（鸡肋）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢昨天已进行过整理了，今天就不重复了

整理（1S--SEIRI）内容整顿（2S--SEIRI）内容对整理之后留下的必要物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，并进行有效地标识。目的确保工作场所有序化减少物品寻找时间确保工作场所一目了然误区追求表面化，忽视科学性过于草率，无全局观整顿（2S--SEIRI）内容清扫（3S--SEISO）内容将工作场所清扫干净；保持工作场所干净、亮丽的环境。目的消除赃污，保持职场内干干净净，创造良好的工作环境，提升士气；保障拿出来的东西就立即能使用；稳定品质；减少工业伤害。

清扫（3S--SEISO）内容认识误区清扫就是“大扫除”；清扫是清洁工的事；各人只扫门前雪，哪管他人瓦上霜。清扫（3S--SEISO）认识误区清扫（3S--SEISO）清洁（4S---SEIKETSU）内容清洁就是维持前3S的成果，并进行制度化、规范化。目的通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好的工作习惯；形成卓越的企业文化，提升企业形象。清洁（4S---SEIKETSU）内容素养（5S--SHITSUKE）内容所谓素养就是按规定行事，养成良好的工作习惯，对于规定了的事情，大家要严格地按要求去执行。目的培养具有好习惯、遵守规则的员工提高员工文明礼貌水准营造团队精神素养（5S--SHITSUKE）内容四、班组六化现场打造技术目视化班组现场的打造规范化班组现场的打造傻瓜化班组现场的打造动态化班组现场的打造活性化班组现场的打造人性化班组现场的打造四、班组六化现场打造技术目视化班组现场的打造班组现场六化标准

傻瓜化

人性化

规范化

动态化

活性化目视化是基础1、班组六化现场的概念班组现场六化标准傻瓜化人性目视化是一个注重有效沟通的全公司系统，目的在于——沟通相关信息突出存在浪费采取整改措施以便以便一个强劲的目视管理系统寻求传递几个关键信息：1.识别标识和地点;2.生产状态;3.标准作业流程;4.业绩信息;5.改变与改善。2、班组六化现场之目视化目视化是一个注重有效沟通的全公司系统，目的在于——沟通相关信班组现场目视化的主要内容:2、班组六化现场之目视化班组现场目视化的主要内容:2、班组六化现场之目视化2、班组六化现场之目视化2、班组六化现场之目视化发现隐藏的问题

让员工了解流程

第一次就做对傻瓜化班组现场的要素

让员工判断对错

让员工照标准作业3、班组六化现场之傻瓜化发现隐让员工第一次傻瓜化班组现场的要素让员工让员工3、班3、班组六化现场之傻瓜化3、班组六化现场之傻瓜化

事有定法

时有定序

人有定职

法有定量

物有定位4、班组六化现场之规范化事有定法时有定序4、班组六化现场之规范化4、班组六化现场之规范化以静态反映动态,以动态反映静态。班组现场动态化

管理动态化

现场动态化

目标管理

改善管理

进度管理

人流状态

物流状态

质量状态5、班组六化现场之动态化以静态反映动态,以动态反映静态。班组现场管理革新明星看板现场即时激励

优秀员工评选

优秀成果发表6、班组六化现场之活性化革新明现场即优秀员人性化1.消除艰难作业3.容易上手作业2.消除危险作业7、班组六化现场之人性化人性化1.消除艰难作业3.容易上手作业

以人为本

强调对人性的理解与尊重

强调信任员工凝聚员工的力量

强调用员工之长处展人之长

强调“人”重于“物”

强调对沟通进行永无止境的追求

7、班组六化现场之人性化以人为本强调对人性强调信任员工强调用员工7、班组六化现场之人性化7、班组六化现场之人性化五、创建节约型班组减量化原则，尽可能的减少物质和能源的投入再使用原则，变一次使用为多次使用或调剂使用再循环使用原则，物品回收再利用，使之成为再生资源替代原则，使用无污染或再生物品，减少污染效益最大化原则，也称为成本效益原则效率优先原则(处理好质量、效益和速度的管理）节约意识自觉化原则五、创建节约型班组减量化原则，尽可能的减少物质和能源的投入成本与浪费浪费：是指不产生收益的成本投入，要降低成本就要削减浪费。浪费是增加成本的重要因素：浪费是一个广义的概念，体现在公司的所有方面（过程）。在没有数量基准的情况下，识别和确定浪费，与人的认识程度相关。浪费与系统状态相关，如汽车燃料的浪费可能与汽车本身的状态相关。浪费在过程中产生，如设计、采购、生产、安装、销售、服务等过程。成本与浪费浪费：是指不产生收益的成本投入，要降低成本就要削减认识浪费不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划均是浪费。注意真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。认识浪费不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划均是寻找浪费的4M方法人员（Man）

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？

3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？

5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？

7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？

9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

寻找浪费的4M方法人员（Man）1)是否遵循标准？设备（Machine）寻找浪费的4M方法1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗?3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？设备（Machine）寻找浪费的4M方法1)设备能力足够吗？材料（Material）寻找浪费的4M方法1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗?材料（Material）寻找浪费的4M方法1)数量是否足够或方法（Methode）寻找浪费的4M方法1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？方法（Methode）寻找浪费的4M方法1)工艺标准合理吗？生产现场的七大浪费1、等待的浪费；2、搬运的浪费；3、制造不良的浪费4、动作的浪费；5、加工过程本身的浪费；6、库存的浪费；7、生产过剩的浪费；生产现场的七大浪费1、等待的浪费；学习创新型班组——班组建设的灵魂第三节学习创新型班组——班组建设的灵魂第三节一、从哈佛看差距哈佛大学凌晨四点半一、从哈佛看差距哈佛大学凌晨四点半二、学习型班组的特征班组成员拥有共同愿景学习工作密不可分善于不断学习重视学习成果转化，学后有新行为、新绩效自主管理员工生活、工作平衡班组长肩负新使命二、学习型班组的特征班组成员拥有共同愿景二、学习型班组的特征要我学我要学我懂我会我能二、学习型班组的特征要我学我要学我懂我会我能让班组成员改变什么心智模式四大痼疾

归罪于外

墨守成规

局限考虑

心态不正让班组成员改变什么心智模式四大痼疾三、打造学习型班组的方法立法一形成“每日一反思，每日一讨论，每日一案例”的活力班会、分享班会、对标班会的快乐学习机制。作用克服员工偏离流程和工作标准的习惯思维和惯性行为。三、打造学习型班组的方法立法一三、打造学习型班组的方法方法二：班后会10分钟“快乐分享——议今日的人、思今日的事。”讲解一件小事、一个细节、一个做法、一个想法、一种态度等来表彰、激励和分享。作用：营造团队气氛、激励先进、共同进步三、打造学习型班组的方法方法二：方法五：对标学习，比学赶帮超“纵向对标比信心，横向对标学标杆，处处都对标，比学赶帮超。”方法六：瞄准错误，改善提高。问题管理日常化。“每日一问”、“每日一进”、“日清日高”。三、打造学习型班组的方法方法五：三、打造学习型班组的方法方法三：团队成员互敬互学“人人有特点、人人有亮点、人人有绝活、人人都相敬。”方法四：人人是教练，分享体验“今日你一题、明日他一新、做后同分享”三、打造学习型班组的方法方法三：三、打造学习型班组的方法主动学习认知到位管理及时负起责任走出困惑，迈向成功主动学习走出困惑，迈向成功不主动的原因1、干的少问题少2、主动与不主动没有差别3、没兴趣、不喜欢4、不习惯……主动自主自发发自内心的行为表现主动做：班组长是榜样主动说：班组长要管理主动查：班组长是安全第一责任人主动……从不主动到主动走出困惑，迈向成功不主动的原因主动主动做：班组长是榜样从不主动到主动走出困惑，

既然你选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受他的全部，而不仅仅享受他给你带来的益处和快乐！

主动会让你成为班组的支柱，与其被动的服从，不如主动地去完成。

激情是一种天性，是生命力的象征，有了激情才有了灵感的火花，才有了鲜明的个性，才有了人际关系中的强烈感染力，也有了解决问题的魄力和方法。走出困惑，迈向成功既然你选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接从不到位到到位不到位的原因1、不清楚什么是到位，班组长对工作的要求不清楚2、不到位的行为没有造成现实影响3、不到位比较省心、省力。走出困惑，迈向成功从不到位到到位不到位的原因走出困惑，迈向成功不认知的原因1、知识匮乏2、没有良好的思维习惯3、不善于沟通4、领悟能力差5、不善于提问不认知到认知走出困惑，迈向成功不认知的原因不认知到认知走出困惑，迈向成功1、开放性思维2、善于提问3、学会思考4、利用自己的视觉、感觉、知觉、知识、记忆提升对外界信息的认知度5、提高认知度的最佳路径还是学习改善认知能力不认知到认知走出困惑，迈向成功1、开放性思维改善认知能力不认知到认知走出困惑，迈向成功不管理的原因1、不知道怎么管理2、管理没人听3、管理没效果……管好人，理好事，管好物，理好情。自我管理，以德服人，树立威信。潜移默化，慢慢体会，善于总结。从不管理走向管理走出困惑，迈向成功不管理的原因管好人，理好事，管好物，理好情。从不管理走向管理为自己、为家人、为企业、为社会生活中学、工作中学、从他人身上学学态度、学价值观、学知识、学技能自己学、与家人一起学，与班组成员一起学。从不学习到主动学习走出困惑，迈向成功为自己、为家人、为企业、为社会从不学习到主动学习走出困惑，迈班组长应该掌握的知识——创新思维训练——学会交流沟通——营造无敌团队——班组工作艺术——活用员工激励——班组目标管理——班组岗位培训——班组开会技巧——班组公文写作——班组质量管理——班组安全管理班组长应该掌握的知识——创新思维训练创新型班组——班组建设的关键第四节创新型班组——班组建设的关键第四节班组创新活动班组创新内容员工思想观念的创新职业意识创新管理创新技术创新工作流程创新方法创新班组创新活动班组创新内容从思维谈创新思维：是一种复杂的心理现象，是人的大脑的一种能力。思就是思考，维就是一定的方向和次序。因此，思维是沿着一定的方向、按照一定的次序进行的思考。思维惯性：大脑思维有一个特点，就是一旦沿着一定的方向、按照一定的次序思考，久而久之，就形成了一种习惯。思维定势：如果对于自己长期从事的工作或日常生活中经常发生的事物产生了思维惯性，多次以这种思维惯性来对待客观事物，就形成了非常固定的思维模势，这就叫思维定势。从思维谈创新思维：是一种复杂的心理现象，是人的大脑的一种能力思维创新发散思维（头脑风暴）定义：从一个问题（信息）出发，突破原有的知识圈，充分发挥想象力，经不同途径,以不同的视角去探索，重组眼前的和记忆中的信息,产生新信息,使问题得到圆满解决的思维方法。●思维创新发散思维（头脑风暴）●特征

1）流畅性发散思维“量”的指标流畅性衡量思维发散的速度（单位时间的量），是基础.2）变通性发散思维“质”的指标表现了发散思维的灵活性，是思维发散的关键。3）独创性发散思维的本质,表现发散思维的新奇成分，是思维发散的目的。

特征逆向思维背逆通常的思考方法。从相反方向思考问题的方法，也叫做反向思维。思维创新逆向思维思维创新思维创新收敛思维（集中、求同、聚敛）

定义：人为了解决某一问题而调动已有的知识、经验和条件去寻找唯一的答案。

只注意收敛思维不利于创新.收敛思维要在发散思维的基础上运用.二者并用才能完成创新活动思维创新收敛思维（集中、求同、聚敛）员工培训、培养脑：知识手：技能心：态度专业知识职业素养知道干职业道德工作激情愿意干职业技能熟练操作会干优秀企业的基础：员工职业化员工的职业化训练员工培训、培养脑：知识手：技能心：态度专业知识知道干职业道德班组长现场OJT职责下属的错误,都是上司的责任将熊熊一窝，兵熊熊一个只有不会教的上司，没有学不会的下属员工教导四阶段法：要领：说给他听，做给他看，

说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练班组长现场OJT职责下属的错误,都是上司的责任员工教导四阶段98思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？98思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？管理质量型班组——班组建设的根本第五节管理质量型班组——班组建设的根本第五节企业的六大要素和六大目标生产现场的六大要素（5M1E）M(Man)：人（员工、干部）M(Machine)：机器（设备、工装）M(Material)：物料（原料、辅料）M(Method)：方法（工艺、流程）M(Measurement)：测量（仪器、仪表）E(Environment)：环境（场地、温湿度）企业的六大要素和六大目标生产现场的六大要素（5M1E）企业的六大要素和六大目标生产管理六大目标（PQCDMS)P(production):效率Q(quality):品质

C(cost):成本D(delivery):交期M(morale):士气S(safety):安全企业的六大要素和六大目标生产管理六大目标（PQCDMS)企业的六大要素和六大目标要素、目标和企业战略的关系5M1E六大要素PQCDMS六大目标利润企业发展员工分享企业战略PDCA循环企业的六大要素和六大目标要素、目标和企业战略的关系5M1E六班组长的质量角色车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责，采取有效的管理、控制与提升方法，持续改善现场产品质量。车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理，包括员工培训、设备维护、计量器具维护、5S与可视化管理应用、工序分析应用等方法，保证质量标准的实现。让所有的工作人员掌握质量问题分析工具，确保工作质量和生产质量的持续改进。班组长的质量角色车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责质量管理的现状质量管理的现状质量特性产品的质量特性：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性服务的质量特性：功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性质量特性产品的质量特性：设备使用质量三要素设备使用质量三要素班组质量管理工作整理整顿现场，使得质量问题容易发现。使用科学的方法标示和提醒质量关键点。持续切实做好质量意识与方法的培训。密切配合相关部门做好质量的监控工作。科学统计和分析质量问题发生的概率。分析质量问题的具体表现，带领全体员工改进质量。班组质量管理工作整理整顿现场，使得质量问题容易发现。质量管理三阶段事后管理质量检验、质量纠错和质量改善事中管理质量过程控制、过程质量稽查事前管理质量预防管理、质量体系策划质量管理三阶段事后管理质量管理工具—PDCA循环A–处理P--计划D--执行C--检查PDCA循环质量管理工具—PDCA循环A–处理P--计划D--执行持续提升APDCAPDCAPDCAPDC质量管理工具—PDCA循环持续提升APDCAPDCAPDCAPDC质量管理工具质量管理工具—5W2H原则WHAT做什么？（事件）WHY为什么做？（原因）WHEN什么时候做？（时间）WHERE在那里做？（地点）WHO由谁做？（人员）HOW怎样做？（方法）HOW

MUCH人力、物力？（成本）质量管理工具—5W2H原则WHAT做什么？质量管理工具—5个为什么？发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。质量管理工具—5个为什么？发掘原因的最有效方法之一，就是持续质量管理工具—因果分析图人法环机料质量问题多新员工多考核不合理技能不高标号不对品质不良故障多润滑不良缺乏保养调整不当湿度过高光线不好工艺不合理标准不统一工艺太复杂员工流动大有混料质量管理工具—因果分析图人法环机料质量问题多新员工多考核不合人文和谐型班组——班组建设向心力第六节人文和谐型班组——班组建设向心力第六节和谐班组的特征形成了员工关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围；组织员工开展文化体育等活动，培育、创建班组特色文化；加强民主管理，落实班务公开，增强员工民参与意识；加强职业道德建设，规范班组员工行为，确保班组员工遵纪守法。努力把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助“温馨小家”的班组。和谐班组的特征形成了员工关系和谐、工作协调、班组和谐的具体体现个人与他人的和谐个人与班组的和谐班组与环境的和谐自我和谐班组和谐的具体体现个人与他人的和谐个人与班组的和谐班组与环境和谐关系图班组长上级下级同事朋友单位路人家人邻居和谐关系图班组长上级下级同事朋友单位路人家人邻居工作关系的重要性执行力不好，原因有五条：第一：组织缺乏明确的目标，不到15%的受测者可以说出组织的目标。第二：成员不认同组织的目标，只有10%的受测者表示认同第三：目标和成员之间缺乏联系，只有10%受测者了解目前的工作和组织目标的关系第四：缺少坦率的沟通，只有1/3人认为自己可以明确与人坦率沟通第五：成员不能够认识到自己的责任，低于1/3的人清楚自己应承担的责任工作关系的重要性执行力不好，原因有五条：工作关系：决定团队整体效能发挥优势，取长补短(1+1?)。相安无事，互不关心(1+1

?)。貌合神离，问题成堆(1+1?)。双方斗气，躺倒不干(1+1

?)。矛盾激化，互相拆台(1+1?)。工作关系的重要性工作关系：决定团队整体效能工作关系的重要性完美型（猫头鹰）（ANALYSIS分析）力量型（老虎）（EFFICIENCY效率）和平型（熊猫）（PEOPLEORIENTAION方向）活跃型（孔雀）（CREATION创造）条理强计划能力强细节保守沉默务实温和有耐心忠诚乐于助人服从慢条斯理效率实际坦率干脆果决独立风趣创意热诚随和影响力率直对事（弱）对人（强）多虑（弱）果断（强）员工的PACE人格分类

完美型（猫头鹰）力量型（老虎）和平型（熊猫）活跃型（孔雀）条员工的PACE人格分类

员工的PACE人格分类发送者愿意编码传递符号接受反馈接收者理解译码接收符号传递反馈

媒介沟通助手:沟通的第一句话就是要明确自己的沟通目的，因为开门见山的沟通往往更加高效。如:这次我找您的主要目的是……；我想就……和你交流一下意见。沟通的定义和理解

发送者愿意编码传递接受接收者理解译码接收传递媒介班组长与员工的沟通技巧

语言沟通和书面沟通。语言沟通，又可分为面对面和电话两种方式。正式沟通和非正式沟通。直接沟通和间接沟通与员工沟通的进行方式班组长与员工的沟通技巧语言沟通和书面沟通。与员工沟通的进行班组长与员工的沟通技巧

关键在于：要根据时间、空间、权力位差，以及成本效益（时间的经济性、空间的经济性）等因素在决定最好的方式。

如何有效掌握最好的方式，提升班组沟通的品质？班组长与员工的沟通技巧如何有效掌握最好的方事情愈重要，传送者与接收者距离愈近，则可采用愈前面的方式（如Ａ方式）。事情愈重要，时间愈紧迫，则可采用非正式直接方式，补以正式直接方式。事情愈复杂，若时间允许，采行的路线，可综合多元的沟通方式。选择最佳班组沟通途径的原则事情愈重要，传送者与接收者距离愈近，则可采用愈前面的方式班组长与员工的沟通技巧

沟通被中断发讯人本身的问题受讯人本身的问题地理上或距离上的障碍职位差距的障碍语意上的障碍与员工沟通会出现的障碍有那些？班组长与员工的沟通技巧沟通被中断与员工沟通会出现的障碍你好厉害哦！太棒了！你真是不简单！你真行！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅你好厉害哦！口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事论事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。进行口头沟通时，讲话的内容要注意。少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。PS：讲话带刺是不当的沟通。

少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。进行口头沟通时，讲话的内容要造成沟通障碍的原因:●沟通的漏斗原理

●信息衰减与失真

●选择性聆听方式

●沟通双方相对性

沟通的漏斗原理

你想要说的100%

你表达出的80%

听众接收到60%

听众理解的40%

听众记住的20%

沟通障碍克服策略造成沟通障碍的原因:●沟通的漏斗原理 沟通的漏斗原理 1.目的明确，准备充分。2.沟通内容要确切准确。3.有效的使用肢体语言。4.保持理性，避免情绪。5.换位思考，考虑对方。6.及时获取对方的反馈。克服沟通障碍的策略是：沟通障碍克服策略

1.目的明确，准备充分。克服沟通障碍的策略是：沟通障碍克服策1.不要与他进行争论2.使他表明自己心事

3.不要打断他的说话4.不要过早做出结论5.不要自我独占说话6.做个忠实的好听众掌握对方的想法沟通：沟通障碍克服策略

1.不要与他进行争论掌握对方的想法沟通：沟通障碍克服策略一次完整信息的传递=魅力沟通的诀窍一次完整信息的传递=魅力沟通的诀窍沟通的黄金定律:

“你是谁”比“你要如何表达重要”；

“你要如何表达”比“你要表达什么重要”。

听到

口到

手到

心到

看到魅力沟通的诀窍

沟通的黄金定律:听到口到沟通中“看”的技巧:看性格看身份看场合看时机看表情看回应

看

魅力沟通的诀窍

沟通中“看”的技巧:看性格看身份看场合看时机看表情看回应看听而不闻同理性聆听选择性聆听专注的聆听沟通中“听”的技巧:魅力沟通的诀窍

听而不闻同理性选择性聆听专注的聆听沟通中沟通中“问”的技巧:管理名言:被“问”出来的答案更容易被执行!开放式

提个醒:

多问正面的问题！选择式問封闭式征询式魅力沟通的诀窍

沟通中“问”的技巧:开放式

提个醒:

多问正面的问题！选择式用建言代替直言用提问代替批评让对方说出期望诉求共同的利益顾及别人的自尊与同事协调的要领:增进员工关系的原则

用建言代替直言与同事协调的要领:增进员工关系的原则平时多做工作上的沟通主动帮助，但不求回报沟通中给对方留足面子诚恳谦虚，不揽功推过工作之外要多保持联系赢得平级同事的配合:增进员工关系的原则

平时多做工作上的沟通赢得平级同事的配合:增进员工关系的原则爱妻5大法则1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。增进员工关系的原则

爱妻5大法则1、太太不会错；增进员工关系的原则怎样说服不同类型的员工

身为一个沟通者，常会碰到下列七个不同类型的员工。公开反对者不友善者中立者犹豫不决者尚未进行沟通者支持者公开支持者怎样说服不同类型的员工身为一个沟通者，常会碰到下列七个不同激励型班组长需要掌握好的六项方法激励部属的技巧和方法激励型班组长需要掌握好的六项方法激励部属的技巧和方法

具体

公开

炫耀

立即

赞美管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!有效赞美员工的技巧：激励部属的技巧和方法具体公开炫耀真诚赞美开头

不要伤害自尊

友好结束批评尊重客观事实恰当批评员工的方法：激励部属的技巧和方法真诚赞不要伤害自尊友好结束批评尊重与上司处理好关系的原则①.沟通前先读懂上司了解其管理风格。

②.毫无怨言接受上司分派的工作任务。

③.需懂得与上司相处的礼仪。

④.多倾听上司的看法和意见。

⑤.提出改善提案让上司进步。

⑥.要改变上司不如改变自己。

与上司处理好关系的原则①.沟通前先读懂上司了解其管理风格。⑴.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。⑵.站在上司角度看问题;做好汇报前准备工作。⑶.汇报工作从枝到叶;明确提出要求和结果。⑷.汇报的问题要准确属实,并具有针对性。⑸.汇报好事要说细节,汇报坏事只说结果。⑹.报告时让上司多做选择题,少做问答题。向上司汇报工作的正确方式⑴.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。向上司汇报工作的电厂打造优秀班组六型班组建设课件国电大武口热电有限公司班组建设实施细则第七节国电大武口热电有限公司班组建设实施细则第七节电厂打造优秀班组六型班组建设课件阳光心态快乐生活阳光心态快乐生活小故事一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天太冷，小鸟冻僵了，从天上掉下来，跌在一片农田里。一只母牛走了过来，拉了一泡屎在它身上。

发现牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢缓过劲儿来了！小鸟高兴地唱起歌来，一只路过的猫听到了小鸟的歌声，顺着声音，猫发现了躲在牛粪中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给吃了！小故事一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天太冷，小鸟冻僵了，从创建特色班组的案例管理法

总结创建特色班组的案例管理法总结通过案例管理，打造特色班组一是管事案例化：通过开展每人一案例活动，用案例说事，引发大家的深思，进而明白道理，解决问题。二是管人具体化：不空洞说教，就事论事及时纠正不良行为、工作失误。三是说事形象化：用图片、图表、录像，或是幽默的语言等进行讲解，达到声形并茂。四是沟通畅通化：为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使他们敞开心扉，畅所欲言。五是说理启发化：讲道理徐徐善诱，发人深思，避免家长式的命令，减少员工的博弈和对抗心理。通过案例管理，打造特色班组一是管事案例化：通过开展每人一案例工作学习化，学习工作化现场培训将工作现场变为培训现场培养员工务实精神现场案例培训培养实战型员工培训即管理案例即时即时培训以工作发生的问题作为案例即时培训培养员工解决问题的紧迫感和时效性互动互动培训变主管为教练，变单向说教为讨论交流在互动中碰撞出火花工作学习化，学习工作化现场培训现场案例培训案例即时即时培训互案例管理法每日一案例——事事是案例每日一课题——学习生活化每日一提问——以问题为了师每日一反思——每天进步一点点每日一标杆——向新高学习每日一创新——超越型学习人人有特长——塑造技能型员工人人是教练——以同事为师案例管理法每日一案例——事事是案例案例法解决问题三步曲现场：亲自到现场发现问题，按管理流程进行排查，查出问题发生的环节及责任人。

路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的工作标准和工作流程，变成例行的活动。现场路线试点案例法解决问题三步曲现场：亲自到现场发现问题，按管理流程进行如何发现案例在班组管理中，有问题就有案例没有问题就是最大的问题主管要能化问题为管理资源员工的问题就是领导的问题基层的问题就是领导的问题掩盖问题就是职业道德问题重复发生的问题就是不作为问题你不去处理问题，问题一定处理你如何发现案例在班组管理中，有问题就有案例本课程给您印象最深、启发最大的是什么?本课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?本课程给您印象最深、启发最大的是什么?本课程总结与学以致用您海轩商学院，让生活更美好!有关本次课程内容在实际工作应用过程中，如遇到疑问欢迎您与我们联系！服务热线：400-680-7590感谢您对本次课程的支持与关注！海轩商学院，让生活更美好!有关本次课程内容在实际工作应用过程158打造优秀班组---六型班组建设

打造优秀班组---六型班组建设内容结构前言：电力班组与班组建设新思维第一节：效益型班组—-班组建设的动力第二节：清洁节约型班组—-班组建设的基础第三节：学习创新型班组---班组建设的灵魂第四节：创新型班组---班组建设的关键第五节：管理质量型班组---班组建设的根本第六节：人文和谐型班组---班组建设向心力第七节：国电大武口热电有限公司班组建设实施细则总结：创建特色班组的案例管理法内容结构前言：电力班组与班组建设新思维电力班组与班组建设新思维

前言电力班组与班组建设新思维前言一、班组管理是企业最基础的管理班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。—

班组是企业生产经营活动的基本单位;—

班组是企业管理的基础;—

班组是提高职工素质的基本场所;—班组是激发创意、解决问题的团队。一、班组管理是企业最基础的管理班组是企业组织生产经营活动的基二、当前班组管理面临的机遇与挑战设备容量与技术逐步提升80、90后员工越来越多高温、高压、高空、粉尘面对员工工资、福利诉求的无力感现场设备、装置密集工作范围大二、当前班组管理面临的机遇与挑战设备容量与技术逐步提升三、班组长的地位和作用班组长的地位班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标

达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官三、班组长的地位和作用班组长的地位班组长下属公上司同

是最基三、班组长的地位和作用班组长的作用■

班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；■

班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；■班组长的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者操作执行者

班组长的作用三、班组长的地位和作用班组长的作用管理者督导者操作执行者要以身作则,而不是以身作“贼”。

管

教

做三、班组长的地位和作用要以身作管教做三、班四、电力企业班组长常见类型

※生产技术型

※惟命是从型

※大撒把型

※劳动模范型

※哥们义气型

※强制压迫型※教练型四、电力企业班组长常见类型※生产技术型五、班组长角色认知角色认知的三个层面：1、对自己的角色的准确把握2、了解领导的期望值3、了解下级对你的期望值班组长的五种角色业务指挥者管理组织者关系协调者模范带动者员工/下属五、班组长角色认知角色认知的三个层面：班组长的五种角色业务指

1.班组长是

；

2.班组长是

；

3.班组长是

。

1.班组长不是

；

2.班组长不是

；

3.班组长不是

。

指挥教练舵手消防队长警察保姆协管员导演护士医生上帝管道工五、班组长角色认知指挥教练舵手消防队长警察保姆协管员导演护士医生上帝管六、班组长的素质要求

指挥家的手

懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法六、班组长的素质要求

企业

班组长

班组长必备的条件

工作知识

人际关系

改善能力

教导能力六、班组长的素质要求企业班组长六、班组长的素质要求◆能力高，态度好→（精品）

◆能力高，态度差→（毒品）◆能力低，态度好→（半成品）

◆能力低，态度差→（报废品）提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班

组长就是

“精品”六、班组长的素质要求◆能力高，态度好→（精品）管理概念管理就是在特定环境的约束下，通过对企业资源的计划、组织、领导和控制，以实现企业经营目标的过程。投入的资源人力、物力、财力、信息等实现的目标效益、效果环境计划组织领导控制管理概念管理就是在特定环境的约束下，通过对企业资源的效益型班组——班组建设的动力第一节效益型班组——班组建设的动力第一节竞争市场之变化速度竞争成本竞争品质竞争价格竞争技术竞争【高】、【多】、【快】效益型班组的创建：竞争市速度竞争成本竞争品质竞争价格竞效益型班组的创建：班组成本让员工学会计算损失成本让员工参与成本改善活动成本压缩与员工绩效挂钩明确班组成本控制点效益型班组的创建：班组成本让员工学会计

效益型班组创建企业节约的都是利润，节约就是创造效益，节约就是保护环境。所有的浪费都是表面现象，究其实质是经营管理和价值观出现了问题。1、节约的原则：2、节约型班组创建要素3、建立节约制度4、开发节约技术，以技术创新推动节约5、加强班组成本管理6、生产现场的浪费与对策效益型班组创建企业节约的都是利润，节约就是创造效益，创建“效益型”班组的主要内容：牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念，以创建“节约型企业”、实现节约发展为目标，落实指标责任，加强班组定额考核；强化全员节约意识，积极开展劳动竞赛、合理化建议、增产节约、增收节支等活动，做好厉行节约和资源的综合利用；发扬勤俭节约传统，创新节约手段，充分利用小发明、小创造、小革新等，搞好工序质量控制，降低生产能耗。努力把班组建设成为优质、高效、节约的“低耗单元”。效益型效益型班组效益提升途径和方法

向管理要效益——激活潜能，提升员工价值

向成本要效益——规范成本预算和控制

向现场要效益——做好5S，消除现场七大浪费

向质量要效益——用熟QC杜绝质量损失

向技术要效益——技术攻关增效益

向节约要效益——人人节约积效益

向活动要效益——开展“五小”活动（小发明、小革新、小创造、小设计、小建议）班组效益提升途径和方法

向管理要效益——激活潜能，提升员工价电力企业生产成本及传统成本控制企业生产成本是指为生产电能、热能而发生的各种费用，成本开支范围包括：购入燃料费、厂用电费及线损率扣减电量费、计划检修费、运行维护材料费、工资、职工福利费、折旧费、修理费、水费、环境费、其他费用。传统成本管理主要存在以下问题：一是控制流程不规范、不明确，缺乏精准业务量（运行、检修、维护）定额、费用定额，变动成本支出随意性强，不利于企业从宏观上实现对成本的精益化管理。二是成本控制偏重事后反馈，没有突出全过程控制。在成本管理中未形成制度化、程序化、标准化、科学化的管理模式，成本控制缺乏持续改进机制。班组成本精细化管理电力企业生产成本及传统成本控制班组成本精细化管作业成本法及其主要思路资源产品作业消耗资源产品成本分摊成本分摊路线成本来源产品消耗作业作业分摊把不同类别的作业分摊到不同的产品中去把总资源成本分摊到不同的作业中去举例质检人员工资费用燃料采制化作业运行技术监督作业检维修质量检验作业燃料管理成本检修管理费用运行管理费用电热作业成本法及其主要思路资源产品作业产品分摊成本成本产品作业分自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的定量、确认，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”、“价值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。作业成本法自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已目前一些企业所采用的“检修定额管理”是作业成本法的一种初步应用。定额是企业在一定生产技术和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是科学编制计划，合理组织生产的重要依据，是实现生产经营管理职能的重要基础。在开展经营评价中，我们提出建议企业认真总结和研究本单位生产经营各个层面的工作，逐步科学地制定能正确地反映完成单位电量所必须的各类资源消耗量，建立并完善本单位的定额，挖掘生产潜力、杜绝浪费，以最少的消耗取得最大的经营效益。

目前一些企业所采用的“检修定额管理”是作业成本法的清洁节约型班组——班组建设的基础第二节清洁节约型班组——班组建设的基础第二节一、为什么进行清洁型班组建设改善员工工作情绪减少浪费（少占用场所、节约时间等）提高工作生产效率提供良好的安全生产环境保障提升凝聚力和团队精神提升企业和班组形象一、为什么进行清洁型班组建设改善员工工作情绪二、清洁型班组的标准有清洁生产的制度与奖惩措施。实施清洁生产方案。对污染源进行识别并有控制措施。现场无跑、冒、滴、漏等污染现象。“三废”排放无超标。无任何类别、级别的环境污染事故。员工着装整洁。区域内物品摆放整齐、清洁美观。因地制宜美化工作环境。二、清洁型班组的标准有清洁生产的制度与奖惩措施。三、清洁型班组与5S管理三、清洁型班组与5S管理班组长要抓好5S活动现场管理系统图班组长要抓好5S活动现场管理系统图

任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：●人的三种状态