招聘选拔与绩效管理经典课件

如何开展有效招聘（B版）基于有效选拔人员，解决企业招聘用人的思考赵瑞银

20090820苏州万里职业培训简介：

赵瑞银（江苏南京市人）工商管理硕士

MBA-DBA课程讲师国家高级企业培训师专业人才测评执业资格

IPCA注册高级人力资源管理师高级人力资源管理师国际执业资格苏州市劳动和社会保障局特聘企业培训讲师人力资源和社会保障部中国职协国家高级企业培训师项目师资

学习思考方向：员工职业生涯规划与人生发展（基于团队凝聚力的策略）员工关系法务指导（基于劳动法规解读与运用解决方案）如何有效开展招聘选拔（从传统识相到现代技术的思考）绩效考核方案制定策略（基于能力开发和业绩提升考量）非人资专业者的人力资源观（面向高层的人力资源观念）中层管理能力提升（面向企业中层的领导力与管理技巧）传统易经国学文化探讨（对日常识人、企业活动的影响）人力资源管理中的三个思路人力资源管理的终极目标：将合适的人放在合适的位置上做正确的事。人力资源的管理思路出现了三个分支：基于胜任能力的人力资源管理(素质模型)、基于职事匹配的人力资源管理(职岗说明书)基于绩效目标的人力资源管理(BSC.KPI)实现企业经营目标和社会责任的关键---人选准人----招聘选拔----合适的、对的而不是贵的用对人----人职匹配----胜任的、好的而不是平庸管住人----中庸之道----制度的、纲的而不是关系决策用人是企业最大的风险

解决风险的关键是有效招聘招聘----恰当的渠道对号恰当的岗位招聘----恰当的方式面对恰当的对象选人----只选对的，不选贵的选人----优者优惠，庸者昂贵选人----只管匹配，不留错位招聘者的责任：--------------认清本相，选好人，选对人一、招聘与配置环节招聘流程要熟悉招聘原则要知道人员配置原理要清楚

人员配置确立关注因素要清晰

招聘工作一般流程-详细图解企业原有职位空缺企业出现新的职位确定企业用人需求选择适宜招聘渠道熟人/机构推荐内部招聘初步筛选广告招聘自荐其他渠道吸引人们前来应聘答辩笔试面试其他测试情景模拟比较择优录用合同试用期评估反馈配置原理招聘原则招聘流程效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则2.招聘的原则最少的雇用成本获得适合职位最佳人选过程。1、依靠证书筛选：学历与能力结合2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素※单位自主选择※劳动者自主择业依法面向社会公开条件全面考核考核结果公开择优录用※人尽其才用其所长※职得其人，能位相配，群体相容：同一与互补正确的选拔方法配置原理招聘原则招聘流程人员配置的主要原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理3.人员配置原理没有用好人有两个方面：一是没有正确识别人的才能，找到他的可用之处二是没有为人员发挥其才能创造条件。用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的机制。不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上能力互补知识互补性格与气质互补人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现不断调整人与事的关系才能达到重新适应既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。配置原理招聘原则招聘流程一个案例的启迪A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得咋么样?”B老板说：“干得都很出色”A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色”。配置原理招聘原则招聘流程组织外部环境：

１）经济条件;宏观经济形势;技术进步;经济制度;产品的市场情况２）劳动力市场：供求变化;市场机制完善;专业;地理;竞争对手３）法律法规

组织内部环境：

１）战略发展方向;经营计划;战略类型

２）招聘成本与财务预算

３）企业形象和自身条件

企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略

3-1、招聘环境定配置配置原理招聘原则招聘流程工资水平相关关：企企业业战战略略类类型型与与人人力力资资源源招招聘聘三大大通通用用战战略略著名名战战略略管管理理学学家家波波特特在在《《竞竞争争战战略略》》中中提提过过三三种种基基本本战战略略，，即即：：1））成成本本领领先先战战略略，，2））差差别别化化战战略略，，3））集集中中专专业业化化战战略略（（或或称称焦焦点点战战略略））。。企业业要要获获得得竞竞争争优优势势，，一一般般只只有有两两种种途途径径：：一一是是在在行行业业中中成成为为成成本本最最低低的的生生产产者者，，二二是是在在企企业业的的产产品品和和服服务务上上形形成成与与众众不不同同的的特特色色，，企企业业可可以以在在或或宽宽或或窄窄的的经经营营目目标标内内形形成成这这种种战战略略低成本领先战略差异化战略招聘.雇佣经验少的，.寻求技术代理人，.使用狭窄的网络来雇佣员工.不重视组织文化，.产生留住员工的激励因素，.培养组织忠诚度，.其他低薪工作的来源。雇佣各领域的精英，。各职能部门基于质量品质的雇佣，。基于资源配置的雇佣，。用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序。配置置原原理理招聘聘原原则则招聘聘流流程程招聘聘环环境境图图示示招聘环境分析外部环境内部环境经济济条条件件劳动动力力市市场场法律律法法规规发展展方方向向财务务预预算算战略略规规划划发展展计计划划其它它：：组组织织文文化化，，管管理理风风格格配置置原原理理招聘聘原原则则招聘聘流流程程3-2、、四四类类状状况况定定配配置置人员员配配置置的的概概念念指的的是是人人与与事事的的配配置置关关系系，，目目的的是是通通过过人人与与事事的的配配合合以以及及人人与与人人的的协协调调，，充充分分开开发发利利用用员员工工，，实实现现组组织织目目标标。。1人与与事事总总量量配配置置分分析析2人人与与事事结结构构配配置置分分析析有多多少少事事要要用用多多少少人人去去做做。。三种种情情况况：1））人人力力过过剩剩2））人人力力不不足足3））兼兼而而有有之之就是是根根据据不不同同性性质质、、特特点点的的事事，，选选拔拔有有相相应应专专长长的的人人去去完完成成。。人尽尽其其才才才尽尽其其用用门当当户户对对配置置原原理理招聘聘原原则则招聘聘流流程程3-3、、需需求求特特性性定定配配置置1.招招聘聘是是现现代代组组织织的的一一个个主主要要功功能能组织织初初创创：：人人员员招招聘聘是是成成败败关关键键组织织扩扩张张期期：：人人力力资资源源需需求求旺旺盛盛组织织稳稳定定期期：：人人力力资资源源结结构构性性失失衡衡，，表表现现为为退退休休、、离离职、、晋晋升升、、降降职职，，补补缺缺、、不不胜胜任任岗岗位位，，职职务务调调整整等等。。组织织老老化化衰衰退退期期：：人人力力过过剩剩，，表表现现为为裁裁员员、、下下岗岗等等政政策策。。2.招招聘聘需需求求产产生生原原因因：：自然然减减员员、、业业务务扩扩大大、、人人与与事事不不匹匹配配配置置原原理理招聘聘原原则则招聘聘流流程程二、、招招聘聘准准备备环环节节一、、工工作作分分析析----职职务务说说明明书书——明明确确企企业业诉诉求求二、、胜胜任任能能力力分分析析----素素质质模模型型——考考察察是是否否胜胜任任三、、招招聘聘程程序序和和策策略略----总总结结和和针针对对性性考考量量四、、招招聘聘渠渠道道分分析析与与选选择择---成成本本和和有有效效性性考考量量任务责任职责技能工作说明书工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘与选择工作岗位设计人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业图示：工作分分析：人力资源管理理的最基本工工具程序与策略胜任能力工作分析渠道选择观察法面谈法工作日志法（员工记录法法）典型事件法（CRITICALINCIDENTTECHNIQUE，CIT）工作实践法问卷调查法综合方法2、工作分析析的基本方法法程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘渠道分析析与选择招聘方法内外招聘分析析招聘有效性比比较程序与策略胜任能力工作分析渠道选择选择有效、合合适、有针对性的方式开展招聘聘内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心心招聘洽谈会猎头公司1、常用招聘聘方法程序与策略胜任能力工作分析渠道选择内部招聘外部招聘聘了解全面，准准确性高可鼓舞士气，，激励员工可更快适应工工作使组织培训投投资得到回报报选择费用低来源广，余地地大，利于召召到一流人才才带来新思想、、新方法可平息或缓和和内部竞争者者之间的矛盾盾人才现成，节节省培训投资资来源局限、水水平有限“近亲繁殖””可能造成内部部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部部员工积极性性2、招聘途径：内内部招聘与外外部招聘程序与策略胜任能力工作分析渠道选择

优点缺点适用范围不适用范围

发布广告

报纸、杂志信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域中下级人员

广播电视强冲击力，留深刻印象时间短，不便保留，费用昂贵招聘大量人员

网上招聘

范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制

专业技术人员

借助一般中介机构

中下级人员热门、高级人员猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门招聘

初级专业人员有经验的人员熟人推荐

专业人员非专业人员3、招聘渠道分析析和选择不同招聘方法法适用的招聘聘对象表程序与策略胜任能力工作分析渠道选择相关：各种招聘来源源的有效性评评价有效性行行政办公生生产作作业专专业技术佣佣金销售经经理第一报报纸招聘报报纸招聘报报纸招聘报报纸招聘聘内内部晋升升（84）（（77）（（94））（（84）（（95））第二内内部晋升升申申请请人自荐内内部部晋升员员工推荐报报纸招聘（94）（（87）（（89）（（76）（（85）第三申申请人人自荐内内部晋升校校园招聘内内部晋升私私人就业（86）（（86）（（81）（（75）机机构（（60）第四员员工工推荐员员工工推荐员员工推推荐私私人就业业猎猎头公司（87）（（83）（（78）机机构（44）（（63）第五政政府就业政政府就业申申请人自荐申申请人自荐员员工推推荐机构（66））机机构（68）（（64）（（52）（（64）程序与策略胜任能力工作分析渠道选择三、招聘实施环节节人员选拔的内内容要清楚人员选拔的方方法（5种））会选择运用用------面试法的步步骤与注意点点面试识人基本本功要扎实人员选择的方方法与应用一一、人员选选拔及主要内内容：人员选拔测评评主要内容1）能力因素素：一般能力力和特殊能力力2）个人风格格因素：气质质、性格、行行为风格3）动力因素素：兴趣：研究，，现实，企业业，常规，社社会，艺术型型动机：成就动动机，亲和动动机，影响他他人动机。价值：理论型型，经济型，，审美型，社社会型，政治治，宗教型。4）学业成就就与经验测评内容测评方法行为测评二、人员选拔拔的主要方法法：笔试面试模拟测试测评内容选拔方法面试关键1）笔试方法法：主要测试基础础知识和素质质能力优点：考题面面广，可增加加考察信度和和效度；可同同时对大规模模的应聘者进进行筛选，效效率高；对应应聘者的压力力较小，易发发挥水平；成成绩客观；试试卷易于保存存。缺点：不能全全面考察其工工作态度、品品德修养、企企管能力、表表达能力、操操作能力等。。测评内容选拔方法面试关键认知能力测试试：语言理解、数数字才能、推推理、理解速速度记忆等能力一般能力测验验—语文测验：常识、理解、、推理、记忆忆跨度、字意意—操作测验：完成图画、图图片排列、实实物拼接、方方块设计、、形数交替特殊能力测验验—区别性测验：语文推理、数数学能力、推推理能力、空空间关系、、机械推理、、文书速度—明尼苏达空间间关系测验1、面试的基基本步骤面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段2）面试的步骤与与方法测评内容选拔方法面试关键2）面试的步骤与与方法1）从面试结结构来划分非结构化面试试半结构化面试试结构化面试2）按组织方方式划分一对一面试系列面试小组面试集体面试3）按面试目目的分压力面试非压力面试-----2、面试试类型划分：：测评内容选拔方法面试关键桌面桌面桌面正式面试非正式面试：：可以随和些在办公室面试试：比较适用于内内部招聘2）面试的步骤与与方法-----3、面试地点点的布置测评内容选拔方法面试关键2）面试的步骤与与方法工作分析—表表评价工作职责责信息制定面试问题题制定面试问题题的基本准确确答案任命面试委员员会进行面试试-----4、结构构化面试基本本程序测评内容选拔方法面试关键面试中经常使使用的8个测测评要素综合分析能力力言语表达能力力应变能力计划、组织、、协调能力人际交往的意意识与技巧自我情绪控制制求职动机与拟拟任职位的匹匹配性举止仪表测评内容选拔方法面试关键3）心理测试试1.从形式式上分纸笔测试，适适用面广，费费用少，需较较多的精力去去分析。但有有投其所好的的问题。投射法：通过过一定的媒介介，被试者建建立自己的想想象世界，在在无拘束的情情景中显露其其个性特征。。心理试验。。客观、针对性性强。设计困困难，费用高高仪器测量法。。适用面广，，可大规模用用，分析结果果正确而快速速，要有计算算机和相应的的测评软件。。2.心理测试试应遵循的原原则：保护个人隐私私做好测试前的的预备工作，，测试结果不不能作为唯一一评定依据3.从内容分分主要类型：：能力测试、人人格测试、兴兴趣测试测评内容选拔方法面试关键4）情景模拟拟测试1.特点：：重点在于测试试书面测试无无法准确测试试的领导能力力、工作能力力、人际交往往、沟通、合合作、理解、、创造、解决决问题、语言言表达等综合合素质。2.适合：：服务人员、、事务性工作作人员、管理理人员、销售售人员公文处理与人谈话。电电话、接待来来访者、拜访访有关人士。。无领导小组讨讨论。角色扮演、即即席演讲法、、策模拟竞赛赛法、案例例分析法测评内容选拔方法面试关键5）根据岗位位和能力要求求对应方法:经营管理能力文件筐法人际关系能力无领导小组讨论法智力状况笔试工作动机心理测试、情境模拟、面试心理素质心理测试中的投射测验工作经验资历审核、面试中的行为描述法身体素质体检测评内容选拔方法面试关键3.人员员选择时应注注意的问题:1、简历并不不能代表本人人；2、工作经历历比学历更重重要；3、不要忽视视求职者的个个性特征；4、让应聘者者更多地了解解组织；5、给应聘者者更多的表现现机会；6、注意不忠忠诚和欠缺诚诚意的应聘者者；7、关注特殊殊人员；8、慎重做决决定；9、考官要注注意自身形象象。1）面试目的不不明确2.）不清清楚合格者应应具备的条件件3）面试试缺乏整体结结构4.）偏见影影响面试（（1）第一印象象（（2）对比比效应（（3））晕轮效应（（4）录用压压力面试中常犯的的错误：测评内容选拔方法面试关键在某公司的一一次招聘中，，考官问了下下面一个问题题：如果老板周末末要度假，从从不希望被打打扰，在这之之前给你布置置一项任务，，要求你完成成一项战略投投资规划的方方案，并在本本周五下班前前把方案交给给秘书。但是是到了周五下下班时，你发发现方案中还还有一项内容容你不是很满满意，这时你你会怎么办？？是守时重要要还是质量重重要？应聘者A：我会按时把把方案提交给给老板。因为为老板布置的的任务，在提提交方案的同同时，我会加加个备注，说说明方案中有有需要修改和和讨论的地方方，有待进一一步修正。应聘者B：我想既然老老板周末去休休假，应该是是没有时间看看方案的，那那我会利用周周末修改方案案直到满意，，然后下周一一再交给老板板。我觉得应应该是质量为为主，否则即即使交上去老老板也不会满满意。应应聘者C：我会给老老板打电话，，说明方案有有待完善，草草稿会给秘书书。案例分析：如如何评价应聘聘者问题：你认为为考官提出这这个问题，主要想考察应应聘者的那些些方面的素质质和能力？如果你是考官官，你如何评评价三位应聘聘者的答案？？测评内容选拔方法面试关键HR物质激励措施施支付高工资改善福利措施施精神激励措施施满足干事业的的需要强化情感投入入诚心诚意留员员工困难组织留人措施加强激励，鼓鼓励竞争关心爱护，教教育引导充分放手，有有效制约既讲人情，又又有制度保证证留人措施----降低低员工流失的的措施不同周期的留人措施引人阶段——使员工尽尽快适应环境境成长阶段———肯定其工作，，安排培训饱和阶段———给予适度训练练/调职/晋晋升衰落阶段———增加福利测评内容选拔方法面试关键一、面试的的关键基本功功：问听观评测评内容选拔方法面试关键提问的技巧开放式封闭式清单式假设式重复式确认式举例式1）问测评内容选拔方法面试关键一个员工连续续三天迟到，，你怎么办？？当我询问一位位下属工工作作进展如何时时，他总是回回答说没问题题；而事实上上他却总把工工作搞得一团团糟，对这种种人该怎么办办？你的一个好朋朋友最近工作作质量明显下下降，让作为为上司的你非非常难堪，这这时你该怎么么办？如果你的助手手已变得很有有进取心，但但你认为是野野心使他变好好的，肯定他他是想取代你你的位置，而而现在你还不不想让位，你你怎么办？假如你是饭店店某部门经理理，如果你的的下属向你提提了一个公关关或业务上的的建议，而你你仔细考虑后后觉得并不实实用，你会怎怎样答复这位位职员？假如你是个设设备较好、但但地理位置略略为偏僻的新新开歌舞厅经经理，你打算算怎样招揽顾顾客？假如你是饭店店总经理助理理，一旦饭店店发生了紧急急以外事件，，如发生火灾灾，你最先将将做什么？在在救火中，你你认为最好扮扮演一个什么么样的角色？？情景面谈提问问测评内容选拔方法面试关键理论性、引导导型和行为性性提问测评内容选拔方法面试关键2）听倾听是进行有效面面试的根基！！给人足够的时时间思考积极探寻有用用信息聚焦于得到的的信息而非评评估鼓励性测评内容选拔方法面试关键3）观观简历—符合合需求、稳定定性等等观书写—字如如其人、工整整、差错观对主要问题题敏感度、态态度认知观语言组织、、描述、逻辑辑、观点观脸色---内心的感受受会溢于言表表观仪表测评内容选拔方法面试关键4）评评判依据---职务说明明书评价人选---专家＆团队评价途径---工具的选选择评分标准---预先设定定自由裁量---权重占比比评定意见---汇总的结结果测评内容选拔方法面试关键面试识人技巧巧（简解）基于易学原理理的识人甄别别方法易经运用之相相术识人易经主要原理理—生生之谓易易，一阴一阳阳谓之道易经的主要精精髓：简易—大道至至简不易---事事物内在的本本质规律不会会被改变变易---可可以在一定程程度上转化和和调整核心是：相形形、术数、极极处逆变、通通变运用易学原理理，能以相识识人用人，是是最高境界1、道家以相相识人术面相与流年值值运面部特征点面面痣与命运五行命理与掌掌相纹理身体言行行与人格格潜质骨相神气气与人品品潜质左信者姑且且信之不不信者者可以作作参考多多做辨辨识靠近近真实右1-2、、痣相识人人观---天道轮回回一切源源于因果果1-3、、掌相识人人观-通论手为一身身之苗，，宜厚明明无削乱乱三停务要要君臣得得配纹宜细深深成形，，不欲浅浅乱枯干干指甲厚人人胆大，，指头细细人聪慧慧掌明财兴兴禄厚，，掌暗家家破财空空肉背自创创根基，，掌削关关注浮财财永乐徐皇皇后仁仁宗朱高高枳与袁袁珙足载五行行之躯，，宜厚方方无浮筋筋成无脚根贫一世，，幼无脚跟活一年1-3、、掌相识识人观-1-五五行寓意意金星丘，，代表健健康与活活力第一火星星丘代表表勇气、、积极有有始有终终等木星丘代代表积极极程度、、上进心心忌自命命不凡土星丘:思考、、自信、、洞察力力方面水星丘代代表创意意、机智智方面、、忧潜潜出世观观第二火星星丘代表表冷静、、自制力力、坚韧韧不屈太阳丘代代表财富富、才能能与名声声、实干干才能表表现力、、说服力力及经济济观念,月丘指代代表想象象力、家家运和谐谐、物质质精神富富有敏捷捷判断力力和善于于反省等等科学与糟糟粕并存存之物1-4、、肢相识人人观--观形可知知根金木水火火土五行行相法与与寓义；；金：五官官方正、、手小、、腰圆、、色白、、身方——声亮如如钟无赤赤色大贵贵木：五官官瘦长、、身高---眉眉秀眼清清声宏可可堪栋梁梁，反则则败事有有余水：五官官圆黑、、前仰后后伏---眼大大眉粗身身圆有福福，反则则虚伪火：五官官上尖下下阔、须须少色红红----急躁躁、平庸庸土：面重重背高、、肤黑声声巨、脖脖短头圆圆---谋定、、守信坐姿的变变化与人人物性格格坐若丘山山稳且平平，为人人忠孝立立功勋若为头摇摇并足动动，顽愚愚下贱不不须论君子与小小人的举举止表像像；行为的自自然性决决定习惯惯秉性1-5、、观颜颜可知心心智洞察心要要善于判判断颜情情素颜者坦坦诚，浓浓妆者掩掩饰，淡淡妆者含含蓄女颜白浮浮光者好好色，颜颜红且润润者德秀秀男颜赤神神露着多多恶，颜颜白腰细细者多淫淫谈笑带泪泪者心慈慈善，说说笑无声声者易处处颜惯向天天者孤傲傲，颜惯惯旁侧者者不羁颜饱满者者有情，，颜残月月者伴灾灾---------“相由心心生”1-6、、观眼识识心术“瞳孔””中的秘秘密心正眼澈澈亮,心心悖眼暗暗邪;胸阔瞳安安定,胸胸窄瞳增增大(赌赌色)眼闪有精精力,眼眼滞缺斗斗志目光里的的隐射明暗变化化主心计计,飘忽忽不定无无主见交换眼神神心坦率率,回避避视线有有隐藏视线向上上者自信信、外向向、居高高临下外向者孤孤傲、目目空一切切，遭遇遇更胜者者则丧失失自尊视线向下下者胆小小、懦弱弱、见法法者主罪罪眼神安详详者心计计深，善善于审视视度势，，性格坚坚韧视线漂移移者内心心不安眼为心灵灵之窗牍牍““存乎乎人者，，莫良于于眸。眸不能掩掩其恶，，胸中正正，则眸眸了焉；；胸中不不正，则则眸眊焉。听其言观观其眸，，人焉瘦瘦哉？---孟孟子1-6-2、观观眼识城城俯发怒激动动眼圆凸凸,愧咎咎恐慌眼眼急闪安详沉稳稳有主见见,清明明露锋有有胆识流动游移移是奸人人,半睡睡半醒算算计深温和内向向者视线线平游移移表示警警惕拒绝绝招呼时躲躲闪不正正视表示示缺乏自自信拘谨谨神清者清清朗、端端庄、豁豁达、开开明神浊者糊糊涂、粗粗俗、愚愚笨、猥猥琐---岗岗位的不不同对人人员的要要求存在在巨大差差异，城府的深深浅对企企业的管管理用人人有时是是至关重重要的，，一个城府府深的人人往往不不适合副副职的岗岗位，一个城府府浅的人人往往不不适合进进入企业业的决策策层1-7、、从骨相相神气识识人骨相观察察；骨有色则则面清——少年公公卿半青青面五行肝属属木色，，青主生生命力旺旺盛神以气撑撑，察神神知才；；骨色人相相之威\厚\清清\古\孤\恶恶\薄\俗；威相体高高、仪庄庄、性刚刚—判断断力、行行动力强强厚相中正正、持重重、胸阔阔---管理者者、为国国干城清相端庄庄、温雅雅、聪睿睿---创造力力、灵活活机巧一阴（内内心）一一阳（外外表）谓谓之道1-8、、从语气气识人1声音清浊浊可辨才才，关键键是匹配配言为心声声，清亮亮人清爽爽，哑闷闷无韵不不上位言语风格格可定用用，考量量为亲众众亲者言才才多庸才才，奸者者取舍观观上色偏激语言言品意味味不满者未未必不忠忠，夸大大者未必必全虚，，重在惯惯性界定谎话话与诚信信嘴(添唇唇\吞咽咽)手手脚(敲敲打)眼眼(不不直视)衣(扯虚虚褶\弹弹空尘)饰(整饰物物)腿腿(翘分分不停)将叛者,其言惭惭;中心心疑者其其言枝,吉人者者辞寡;躁人者者辞多;诬善之人人其辞游游,失其其守者辞辞屈。---《《易经-系辞传传》1-8、、从语气气识人2说话语词词可见性性格自信者多多肯定句句，字斟斟句酌者者少个性性用词暧昧昧者怕担担责，条条件用句句者多畏畏缩全附和者者无主见见，自附附和者多多专横----欧阳凝凝祉为曾曾国藩说说媒口语用法法可见本本心凭啥-多多好权、、我晕-情绪化化、绝对对-欠自自知之明明打赌-冒冒险盲目目、真的的-无自自信、不不靠谱-多疑心心用外来语语---虚荣卖卖弄，用用地方语语---离群烂烂自信识人正解解1唐太宗““六观””贵则观其其所举，，富则观观其所养养居则观其其所好，，习则观观其所言言穷则观其其所不受受，贱则则观其所所不为明末吕坤坤《呻吟吟语》大事难事事看担当当，逆境境顺境看看襟度。。临喜临怒怒看涵养养，群行行群止看看见识。。明确具体体Specific衡量性Measurable达成性Attainable相关性Relevant时限性Time--TableSMART人相法通通论与识识人正解解相人重在在识，关关健在判判；重表相而而不判骨骨神不为为相道——三国人人物张飞审瓜瓜，庞铳铳断案，，张松献献图：重内相而而不判表表征有悖悖相道---封封神榜人人物--------人禅禅截大战战诛仙仙杀阵判人6法法面善判其其行，眼眼正判其其言，骨骨良判其其神手秀判其其性，声声浊判其其韵，色色润判其其品Humanresourcemanagementbasedoncompetencymodel胜任素质质构建-----人力力资源管管理的基基础基于胜任任特征和和战略的的人力资资源管理理系统员工的胜胜任特征征组织的核核心能力力战略与竞竞争优势势理念依据据使命追求求与核心价值值观为客户创创造价值值客户忠诚诚客户依据据市场与客客户企业的可可持续发发展管理系统统职涯发展设计胜任特征模型和战略组织绩效文化氛围与EAP招聘与选拔绩效管理薪酬设计培训工作分析基于胜任任特征模模型和战战略的人人力资源源开发系系统开发系统统SkillknowledgeSocialRoleSelfImageTraitMotive技能：个人职业化和专业化的一种表现-把事情做好的能力。知识：个人在某些领域内掌握的有用信息。社会角色：一种个人的行为方式，该方式可能因为他是某个社会团体或组织的成员而得到增强“给他人的印象”。自我形象：个人看待自己的方式—内部个人身份的概念。个性特点：相对持久的个人行为特点。动机：在特定领域内的想法—成就、亲和或影响力—往往可以驱动影响和选择个人的行为。胜任特征征的冰山山模型质性分析析将访谈的的资料转转录后形形成统一一文档模模式将文档导导入分析析工具(如Nvivo)设定若干干素质胜胜任能力力点利用工具具的提取取功能读读取典型型行为并并归类对典型行行为作修修饰使其其完整表表述利用统计计工具（（如SPSS）进行统统计按结果确确定胜任任素质点点对照效标标常模确确定登记记举例：A人人际理理解能力力B以以客户为为中心A．人际理理解能力力程序与策策略胜任能力力工作分析析渠道选择择定义在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力。等级水平描述典型行为案例定义等级-1缺少对他人的理解；误解他人或者经常对他人的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、文化、性别上的社会知觉定势。我很不耐烦的听他讲完，其实他用两句话就说清楚了，偏要拐弯摸角说一大堆，难怪人说**人就是素质差！1能够理解他人当前的情感。……….2不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其中的含义。………3能够理解对方的意思。能够理解对方的心思或者情感反应，或者能够使别人情愿按照自己的意思去做事。……….4能够理解话外之音。能理解潜在的问题，知道对方某种情感、行为或者关注焦点产生的原因；或者对某人的优缺点能够客观的评价。我耐心的听他拐弯摸角一大堆讲完，其实他用两句话就说清楚了，我发现他其实想暗示他很了解我们的需求,这让我有点奇怪,即使是中层干部知道这些的也就一两个。5能够理解复杂的潜在问题。能够理解别人长期存在的某种态度、行为模式或者问题出现的原因。……….B以顾客满满意为中中心程序与策策略胜任能力力工作分析析渠道选择择定义努力了解顾客的需求并使自己的工作满足顾客现在和未来的要求。等级水平描述典型行为案例定义等级1展示出关心顾客如何使用产品或服务的行为表现，有礼貌的对待顾客。为了搞好与客户的关系，我觉得光开会培训技巧还不行，顾客有时要投诉的问题不大，但是我们客服人员认识上有问题，总想着推卸我们责任，能不让我们受损失就是尽到自己的职责，所以顾客被搞毛了，甚至找来媒体，把事情弄的很大，后来我想了个办法，让客服从售后独立出去，不再和售后考核挂钩，而按客户满意度，结合客户简单问题自我解决的数量作为考核，结果顾客送维修的小问题下降50%，全年没再发生大的客户投诉不良影响。本案例该定在那一级？？2展示强烈的顾客服务倾向，有责任心去追踪顾客的需求以保证满足他们的需求和期望，与团队其他人合作，确保顾客得到无暇的服务？3了解顾客，积极收集信息来了解他们的需求和期望；与顾客建立不问断的关系；与其他团队的合作，保证顾客得到无暇的产品和服务。？4根据顾客反馈调整产品和服务；设计和监控团队与顾客的接口以保证顾客满意；警惕地正确反映任何顾客机会或改变顾客需求的数据；成为提供特别顾客服务的典范。？5设计他的组织结构以达到以顾客为中心及其相关服务；在发展同顾客保持持续的联系、为公司赢得信任和尊重的战略上表现突出；发展长期产品或服务计划和战略，以引导和预测顾客需求和期望；以顾客的想法战略性地和有效地定位产品和服务？胜任模型型与人资资各模块块的关系系1、素质模模型与人人员招聘聘配置胜任素质质模型的的外在表表现形式式是行为为描述，，这些行行为正是是我们在在招聘中中需要寻寻找的行行为。根据不同同层级岗岗位要求求，我们们可以有有针对性性地开发发面试问问题和笔笔试题本本，设置置有效的的问题。。HR人员员和负责责招聘的的直线经经理掌握握行为面面试法，，在面试试过程中中寻找考考察应聘聘者是否否具备岗岗位所要要求的关关键行为为。系统使用用行为面面试法后后面试评评价结果果与到岗岗人员实实际绩效效的相关关系数可可以达达到60%。依依据胜任任能力评评估的结结果，可可以对现现有人员员的调整整，使具具备不同同能力的的人做与与之适合合的岗位位，实现现“人与与职位的的完美契契合”。。3、素质质模型与与绩效管管理4、素质质模型与与职业发发展5、素质质模型与与薪酬6素质模模型与培培训发展展体系队伍建设设驱动要素素落实战略实现目标识别发展退出胜任特征测评绩效考核自身学习企业支持学习环境再次识别淘汰管理机制制薪酬福利企业文化导向职业生涯规划短期激励计划胜任特征模型发展战略略商业目标标竞争机制淘汰机制激励机制胜任特征征模型应应用体系系示意胜任特征征模型与与选拔王封在软软件工程程师职位位上的胜胜任特征征素质和和职位需需求对比比图胜任特征征模型与与选拔王封在技技术经理理位上的的胜任特特征素质质和职位位需求对对比图能力模型型运用于于招聘面试试A)结构构化面试试根据特定定职位的的胜任特特征要求求，遵循循固定程程序，采采用专门门的题库库、评价价标准和和评价方方法，通通过考官官小组与与应聘者者面对面面的言语语交流等等方式，，评价应应聘者胜胜任特征征素质的的人才测测评过程程和方法法虚拟环境境变量是是特点:◆1.测试试的针对对性：进行结结构化面面试的基基础是建建立在对对欲招聘聘职位的的工作分分析上的的，其题题目设计计的根据据是胜任任该职位位的素质质特征，，并可根根据胜任任特征的的层次，，设计相相应的题题目，完完成相应应的测试试程序；；◆◆2.信息息的完整整性：结构化化面试是是考官和和应聘者者双向交交流的过过程，通通过两者者的一问问一答，，应聘者者会逐渐渐地露出出“庐山山真面目目”，包包括应聘聘者的主主观体验验、价值值取向等等一些通通过行为为观察难难以表现现的特征征；◆3信息的的可靠性性：由于面试试是面对对面进行行的，所所以考官官首先能能通过观观察应聘聘者的非非言语行行为，如如姿势、、手势、、语气等等，来进进一步验验证和判判断应聘聘者所回回答内容容的真实实可靠性性，即有有效度；；其次，，考官能能及时当当面插话话和追问问，这样样就有效效地降低低了由于于应聘者者回答不不明确带带来的误误解；◆4.评价价的标准准性：结构化面面试评价价系统由由量化的的评分等等级和考考官的评评语两个个部分组组成。能力模型型运用于于招聘面试试能力模型型运用于于招聘面试试--关键环节节1.选择择测评要要素胜任素质质特征的的定义是是：“能能将某一一工作中中有卓越越成就者者与表现现平平者者区分开开来的个个人深层层次特征征，包括括动机、、特质、、态度、、价值观观或自我我形象、、某领域域知识、、认知或或行为技技能。””2.确定定测评要要素权重重确定测评评要素权权重的基基础是详详细的工工作分析析。通过过工作分分析，会会产生一一系列的的工作职职责，每每项工作作职责都都会对应应一项或或多项胜胜任特征征素质，，根据这这些工作作职责对对工作成成功的重重要性即即可确定定它们的的权重顺顺序。不同行业业的同一一职位，，其测评评要素相相同，但但是其权权重不一一定相同同。3.体现现STAR原则则结构化面面试的题题库包括括智能型型、情境境型、行行为型和和投射型型。STAR原原则是针针对行为为型问题题进行追追问、插插话的一一种面试试模式。。STAR模式式是Stituation（（背景））、Task（（任务））、Action（行行动）、、Result（结果果）的字字头缩写写。B)行为为面试法法原则是过过去的绩绩效能够够最有效效的预测测一个人人的未来来绩效，，这就好好比市场场人员收收集、分分析市场场数据来来预测市市场趋势势一样。。在进行行行为面试试时，我我们只需需要问应应聘者那那些没有有固定答答案的问问题，从从而使他他们能够够讲述一一些具体体示例来来证明他他们才能能、他们们对能力力和技能能的掌握握程度等等等。最关键的的是依据据企业已已建立的的能力模模型来设设定面试试的问题题提纲能力模型型运用于于招聘面试试建立基于于关键行行为的面面试提纲纲11、对解解决问题题的能力力进行明明确定义义。即结合企企业的远远景、战战略和岗岗位职能能说明什什么是解解决问题题的能力力。这里定义义为公司司员工运运用观念念、规则则、工作作程序方方法等对对客观问问题进行行分析并并提出解解决方案案的能力力。2、对解解决问题题的能力力通过资资料收集集、调查查、访谈谈和专家家分析与与评估，，以获取取解决问问题能力力的关键键行为。。建立基于于关键行行为的面面试提纲纲23、设计计基于解解决问题题能力关关键行为为的面试试提纲。。通过对关关键行为为群组的的分析，，设定面面试问卷卷提纲如如下：你你觉得得自己善善于分析析问题吗吗？可否否列举两两个你以以前工作作上例子子来证明明你的分分析问题题能力？？请请告诉诉我们你你曾分析析过的一一个难题题及你给给予的建建议？请请告诉我我们你处处理复杂杂问题的的常用方方法是什什么？能否举例例说明？？当当你分分析复杂杂问题时时通常采采取了那那些步骤骤？如如以10分为标标准，你你对自己己的能力力打几分分？为什什么？你你是否有有过分析析自己失失误的经经验，你你如何进进行补救救？等等等。4、对问问题提纲纲进行修修正的补补充在具体的的面试过过程中，，我们如如何来判判断应聘聘者叙述述的真实实性呢？？这就要要对上面面的问卷卷提纲进进行细节节上的充充实———即以5W的工工具充实实上述问问卷，从从而把握握细节，，可以从从下面一一些能帮帮助我们们挖掘有有关行为为信息的的提问。。你是如何何处理的的？你你成成功了吗吗？为什什么？后后来发生生了什么么？你你当当时面临临的困境境是什么么？你是是如何处处理的？？你你在哪哪些方面面或你怎怎样成功功的？请请谈一谈谈。你你在在哪些方方面或你你怎样失失败的？？请谈一一谈。你你从中学学到了什什么？等等等。建立基于于关键行行为的面面试提纲纲35、设计计面谈问问题平分分表依据应聘聘者的对对面试问问卷的回回答进行行给分，，在面谈谈时主要要依据应应聘者过过往的经经验情况况、任务务及行为为结果表表现等进进行打分分。素质特征征面试评评价记录录表特征典型型问题回答记录录内容追询问题题回答记录录内容等级判定定序姓名----面面试时间间----总体体印象-----**---**-----***----***----1复试录用用意见:面试人:评分2素质特征征权重分分配表序特征名称水平定义权重占比层级分配备注1组织承诺*********50每级10分或不均分配215310410556575能力模型型运用于于选拔甄选选基于素质质模型干干部选拔拔甄选的的步骤一)资料料收集：：基于胜胜任职位位申请表表二)对甄甄选对象象进行背背景审查查（依据据BEI访谈，，简历表表）三)面试试提纲编编写和实实施（面面试提问问关及记记录内容容）四)稳合合程度分分析(罗盘运运用趋趋势土分分析)能力模型型运用于于绩效考核核确定素质质要求水水平线（（职位要要求程度度）确定考核核对象水水平人职匹配配度测算算不相符率率界定(大于40%为为不胜任任)某主管及及两个职职位的胜胜任素质质程度胜任素质类别职位要求A个体具备程度B个体具备程度认知能力类：分析思维概念思维学习能力957.5957.5907专业技术类：专业知识技术经验856.5907654成就动机类：主动性创新能力绩效导向957856604影响力类：人际洞察力营造关系503553.5856.5自我效能类：服务导向自我控力适应能力604654856.5胜任素质类别个人具备程度职位要求程度差异权重加权绝对值A职位认识能力类9595030专业技术类9085-5210成就动机类859510330影响力类5550-515指标类6560-515总数：39050不相符率：（加权绝对值/职位总分）%=12.8%B职位认识能力类90955210专业技术类658520120成就动机类609535135影响力类8550-35395指标类8560-25250总数：385210不相符率：（加权绝对值/职位总分）%=54.5%不相符率率界定线线为40%,大大于为不不胜任某主管与与两个职职位的胜胜任素质质匹配程程度能力模型型运用于于薪酬规划划出发点：：员工能能力大小小及对企企业的贡贡献度职位评价价确定素质质特征定定义及等等级按要素法法：将电电脑工程程师等级级进行定定位权重计算算,标杆杆职位分分值薪酬值确确定确立薪酬酬框架并并定位素质级数数判定（（被评判判人）按确定值值及素质质等级比比例确定定递减系系数关系系确定甄选选对象工工资行业相关关政策和法法规员工目前前具备的的技能职位要求求应该具具备的技技能谈判技能能领导技能能社交技能能解决问题题技能组织技能能创新技能能产品的知知识和发展趋势势户外媒体体市场竞竞争状况况各种媒体体的新技术术行业状况况，发展趋势势演讲技能能提案技能能了解客户户行业技技能能力模型型运用于于培训指导导培训开展的项目依据领导技能能组织技能能创新技能能行业相关关政策和法法规产品的知知识和发展趋趋势各种媒体体的新技术术发展活动动内容、、形式、、数量等等方面的的检验核核查（现现实性、、适用性性、全面面性等））确定发展展目标分析个人人胜任素素质的现现状识别个人人发展重重点选择发展展活动制定落实实计划有关部门门检验、、核准、、备案分析未来来对胜任任素质的的要求确定参与与制定规规划人员员能力模型型运用于于个人发展展计划员工激励励管理B激励--由牌坊坊想到的的高层褒奖奖—物质、精精神、仪仪轨、道道德、社社会激励作用用—对中层的要求---心心理满足足标杆对基层人群的引引导---示范范效应注重层级级—追求卓越越、鼓励励忠贞、、倡导仁仁爱奉行美德德、重视视道义、、克己循循礼----忠\孝孝\节\义\仁仁\礼带领团队队不容易易，沟通通需要有有策略有有手段。。尤其是是在一群群狡猾的的贼中，，能做为为一个领领导，更更需高超超驾御和和平衡手手段。在二当家家的企图图拉起一一帮人马马单独出出击的时时候，因因为贼王王和团队队中的女女人也好好，秘书书也好，，关系过过于密切切，影响响队伍安安定团结结的时候候，贼王王才用了了恩威并用用，收买买和打压压并用的计策。。在电影中中，贼王王一共四四次出手手，让我我们见到到了领导导的专业业技术水水平。从从空手拨拨鸡蛋，，从火车车顶上大大义救王王薄，从从火车过过隧道拿拿下傻根根的钱，，到最后后的决斗斗的胜出出，可以以看到贼贼王作为为一个领领导，具有不但但高超简简直完美美的专业业素质。这也是是能成为为让队伍伍心服口口服的最最重要的的条件。。案例：管理者应应注重绩绩效管理理即即团团队管理理-----《天下无贼贼》团队要做做大多强强，就一一定要广泛发现现人才、、引进人人才。贼王发发现王薄薄是个可可用之才才，才晓晓之以理理，动之之以情，，才有了了“21世纪什什么最值值钱，人人才”的的感叹，，才有了了“我本本将心比比明月，，奈何明明月照沟沟渠”的的感慨。。曹操有有“周公公吐脯，，天下归归心”，，“青青青子矜，，幽幽我我心”的的对人才的的无限渴渴望的表白，，正是和和贼王有有相同的的心理。。激励机制制缺乏或或不当引引起的问问题报酬不公公滋生腐败败缺乏凝聚聚力效率低下下缺乏创新新力人才流失失关于激励励的认识识关于激励励的谬误误只要完成成工作就就行，激激励无关关紧要没有人是是不可以以替代的的金钱具有有万能激激励作用用以自身衡量员员工：多样化的时代代,多样化的的价值标准激励准则放之之四海而皆准准一朝激励，永永久受用:激励理念和方方法都需要与与时俱进21世纪的激激励因素：四大因素最重重要29％额外津津贴、福利以以及员工折扣扣25％相当不不错的工资和和奖金23％有趣而而又令人愉悦悦的工作环境境22％对工作作成绩的认同同感和尊重员工需求比较较表上司认为下属属最想获得的的1、好的薪水水待遇2、工作保障障3、升迁机会会4、良好的工工作条件5、有趣的工工作内容6、管理层的的支持7、完善的训训练8、口头称赞赞9、主管体恤恤的态度10、对事情情的参与感下属最想获得得的1、口头称赞赞2、对事情的的参与感3、主管体恤恤的态度4、工作保障障5、好的薪水水待遇6、有趣的工工作内容7、升迁机会会8、管理层的的支持9、良好的工工作条件10、完善的的训练一些经典的激激励理论X理论：工作天生令人人讨厌人本质上懒惰惰，喜欢受到监管管回避责任激励物就是金金钱必须胁迫、贿贿赂达到目的的Y理论：喜欢工作工作同娱乐一一样被赏识，自我我实现与金同同等重要员工愿意承担担工作义务员工有自律和和责任感所有层次的员员工如果有机机会都会展示示自己的创造造力和智慧人之初，性本本善与恶？一些经典的激激励理论马斯洛的需要要层次生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现为基本生存为维持提高为形象口碑为社会认同为人生价值一些经典的激激励理论赫茨伯格的双双因素理论维持因素薪酬福利地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就维持:少了不行,多多了,不不见得会好成成怎么样.成就成就\权力\亲和理论权力亲和渴望亲密的人人际关系:爱团队的任务务不喜欢冲突喜欢做教练,导师渴望友谊注意人际关系系渴望指导和控控制别人:竞争高形象的项目目要得到关键的的信息偏爱控制别人人的技能寻求机会,达达到标准,并渴望超超越别人:适度冒险个人负责企业家作用要绩效反馈喜欢开发新人人的技能与专专门技术员工需要激励励企业需要得到到激励的员工工企业管理的核核心就是员工工的激励与管管理理论---？？一、绩效考核核与报酬激励励绩效考核：用用系统的方法法、原理、评评定、测量员员工在职务上上的工作表现现和工作效果果。内容：业绩考核---KPI指指标体系能力考评个性评定绩效考评的方方法等级评分法：ABCDE,简单，但但标准不统一一关键事件法：关注引起绩绩效改变的重重要时间360度评估估法：基于经理、、客户、合作作者、供应商商等信息资源源，信息全面面，计算机统统计双向评估法：建立合作和和非正式的沟沟通手段评价中心法：情境模拟（（军队、美电电话电报公司司高管）一、绩效考核核与报酬激励励绩效考评与薪薪资的关系绩效考评为薪薪酬确定提供供了依据有利于改善和和提高员工在在报酬分配上上的公正感和和满意感绩效考评的激激励作用在很很大程度上通通过报酬来体体现福利设计与激激励经济性福利：：超时薪酬、、住房福利、、交通福利、、通讯福利、、饮食福利、、金融性福利利非经济性福利利：教育培训训福利、医疗疗保健福利、、带薪假日、、文化性福利利、咨询、保保护性服务保险福利：意意外伤害、医医疗、养老、、失业、财产产等一、绩效考核核与报酬激励励激励作用到底底有多大?案例：超额奖奖金怎么分？？---指标标性激励某单位全年指指标净利润超超300万有有20%超额额奖励分配难难，单位销售部超超额100万万指标，超出出量的30%*50%作作为奖金，案例：吵闹的的孩子和老爷爷爷---退退出式激励第一次30，，第二次15，第三次5第四四次0案例：薪酬规规划等级表---引导性性激励时间越长，年年功越高；；职务越高高，待遇越高高，技术越好，待待遇越高：案例：评比考考核制度----效能性性激励优秀员工评选选（福利、奖奖金、职务待待遇）；重点管理评价价（改善奖金金、开拓性奖奖励（职级待待遇）培养梯梯队奖励）专业级别考核核（福利、奖奖金、职务待待遇）：二、企业文化化与员工激励励1.确认组织织文化：组织织文化的7个个本质特征创新与冒险、、注意细节、、结果定向人际导向、团团队导向、进进取心、稳定定性2.主文化化与亚文化主文化：体现现一种核心价价值观亚文化：历史史沿革、地理理间隔3.强文化化与弱文化强文化对于员员工行为的影影响更大，与与降低员工的的流动率、减减少不满意感感有更直接的的联系强文化：服务务文化、创新新文化、奉献献文化等4.组织文文化如何激励励员工组织成员对组组织总体的客客观认识形成组织文化化和组织个性性对员工来说：：是一个社会会化的过程组织文化是一一种潜在的无无处不在的压压力和推动力力案例：海尔文文化现象1\文化基石石——张瑞敏的的思想企业的财富：：物质财富、、精神财富现代化首先是是人的现代化化：把人当作作主体和目的的尊重人、信任任人、关心人人、理解人的的氛围2\文化理念念人人是人才，，赛马不相马马(批评与表表扬)在位要受控，，升迁靠竞争争，届满要轮轮岗人力资源中心心任务：如何何发挥人的潜潜能企业如同斜坡坡上的球管理就是借力力：----不在在于企业拥有有多少资源，，而在于利用用了多少资源源80/20原原则：----马莱莱