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团队的智慧---让我们一起追求卓越市场部2008年8月团队的智慧市场部1目录第一部分了解团队第二部分成为团队第三部分开发团队潜力第四部分管理和领导团队目录2第一部分了解团队第一部分了解团队3技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的团队模型三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题相互的具4团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法5团队的基本要素之一：为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效行动。需关注的问题团队的基本要素之一：为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行6团队的基本要素之二：互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡团队的基本要素之二：互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团7所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目标所要求的水平是否有对团队业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题团队的基本要素之二：互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资8团队基本要素之三：共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的团队基本要素之三：共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近9所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进团队的基本要素之四：共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并团队10你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉团队的基本要素之五：相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负11第二部分成为团队群体绩优团队真正团队潜在团队第二部分成为团队群体绩优团队真正团队潜在团队12团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取13工作组伪团队潜在的团队真正团队绩优团队或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点工作组伪团队潜在的团队真正团队绩优团队或许有重大业绩增量要求14工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行讨论决策和代表作用团队成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议团队成员共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人团队成员分担领导作15确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力建立团队业绩的共同方法确定迫切的重点和方向建立团队业绩的共同方法16团队领导者的作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平团队领导者的作用团队领导者使目的目标干实事为他人处理好与团队17第三部分开发潜力第三部分开发潜力18客户员工股东建立在技能基础上的竞争优势来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识管理有理想的高层领导明确的、以业绩为基础的目标绩优组织的业绩成果平衡的业绩成果明确的、挑战性的目标有坚定信念又专注于事业的领导一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍建立在技能基础上的竞争优势来源开放的沟通交流和知识管理支持绩优组织的六个特点客户员工股东建立在有干劲的开放的有理想的明确的、以业绩为基础19大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开团队必须在这三个维度上都起到重大作用自上而下形成公司文化跨部门重新设计和整合自下而上实现目标和解决问题公司大变革业绩的提升大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度20第四部分管理和领导团队第四部分管理和领导团队211、团队需要的领导者有远见服务者调节者教练计划组织控制激励角色模型1、团队需要的领导者计划组织角色222、管理与领导企业管理领导管理是把事情做对，领导是做对的事情管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）管理=规范化，领导=创新管理基于事实，领导基于价值观管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行管理是推力和支持力；领导是拉力2、管理与领导企业管理领导管理是把事情做对，领导是做对的事23将团队的业绩放在首位，并且承认他自己需要帮助，不搞个人秀对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信心。3、团队领导者的信念将团队的业绩放在首位，并且承认他自己3、团队领导者的信念24Energy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力——富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神——对速度有与生俱来的追求Execution（执行）达到目标——坚定的信念和大胆的支持4、卓越领导者应具备的核心素质4EEnergy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲4、卓越领25让其他人感觉受尊重树立你的远见待人如己对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到运用竞争5、吸引追随者的七大法宝让其他人感觉受尊重5、吸引追随者的七大法宝26你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的机会需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律6、成功领导一个团队的七大方法你要成为一名优秀的教练和老师6、成功领导一个团队的七大方法27组织存在的唯一目的是发挥人的长处领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的基础用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处7、有效的领导者发挥人之所长组织存在的唯一目的是发挥人的长处7、有效的领导者发挥人之所长28领导者发挥人之所长的4大秘诀：职位为人而设，而非为上帝而设职位设计要有一定的难度和宽度起用一个人应从他能做什么出发在用人之长时应能容人之短7、有效的领导者发挥人之所长领导者发挥人之所长的4大秘诀：7、有效的领导者发挥人之所长29发挥上司的长处不能以献媚的方式惟命是从，而应采取实事求是的态度提出正确的意见，并以一种能够发挥上司长处，并能够被上司接受的方式提出。注意探询上司有效性的方式。时刻问自己：“如何才能发挥上司的长处？”7、有效的领导者发挥人之所长发挥上司的长处7、有效的领导者发挥人之所长30第一部分了解团队第二部分成为团队第三部分开发团队潜力第四部分管理和领导团队分享：团队的智慧课件31谢谢大家！区域管理谢谢大家！区域管理32团队的智慧---让我们一起追求卓越市场部2008年8月团队的智慧市场部33目录第一部分了解团队第二部分成为团队第三部分开发团队潜力第四部分管理和领导团队目录34第一部分了解团队第一部分了解团队35技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的团队模型三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题相互的具36团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法37团队的基本要素之一：为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效行动。需关注的问题团队的基本要素之一：为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行38团队的基本要素之二：互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡团队的基本要素之二：互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团39所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目标所要求的水平是否有对团队业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题团队的基本要素之二：互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资40团队基本要素之三：共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的团队基本要素之三：共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近41所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进团队的基本要素之四：共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并团队42你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉团队的基本要素之五：相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负43第二部分成为团队群体绩优团队真正团队潜在团队第二部分成为团队群体绩优团队真正团队潜在团队44团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取45工作组伪团队潜在的团队真正团队绩优团队或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点工作组伪团队潜在的团队真正团队绩优团队或许有重大业绩增量要求46工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行讨论决策和代表作用团队成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议团队成员共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人团队成员分担领导作47确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力建立团队业绩的共同方法确定迫切的重点和方向建立团队业绩的共同方法48团队领导者的作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平团队领导者的作用团队领导者使目的目标干实事为他人处理好与团队49第三部分开发潜力第三部分开发潜力50客户员工股东建立在技能基础上的竞争优势来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识管理有理想的高层领导明确的、以业绩为基础的目标绩优组织的业绩成果平衡的业绩成果明确的、挑战性的目标有坚定信念又专注于事业的领导一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍建立在技能基础上的竞争优势来源开放的沟通交流和知识管理支持绩优组织的六个特点客户员工股东建立在有干劲的开放的有理想的明确的、以业绩为基础51大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开团队必须在这三个维度上都起到重大作用自上而下形成公司文化跨部门重新设计和整合自下而上实现目标和解决问题公司大变革业绩的提升大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度52第四部分管理和领导团队第四部分管理和领导团队531、团队需要的领导者有远见服务者调节者教练计划组织控制激励角色模型1、团队需要的领导者计划组织角色542、管理与领导企业管理领导管理是把事情做对，领导是做对的事情管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）管理=规范化，领导=创新管理基于事实，领导基于价值观管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行管理是推力和支持力；领导是拉力2、管理与领导企业管理领导管理是把事情做对，领导是做对的事55将团队的业绩放在首位，并且承认他自己需要帮助，不搞个人秀对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信心。3、