招聘体系建设

招聘选拔与构建人员评价体系2010年8月课程目标帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要的方法论，并建立对构建人员评价体系的系统认识。课程内容从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系企业必须回答的两个问题Howareyou（怎么是你）满足全新需求的全新业务市场爆炸式增长产业革命充足的资源政策与政府关系Howoldareyou（怎么老是你）核心竞争力——人力资源为什么企业越来越关注人力资源问题？华为 人才掠夺宗申 成本控制Cisco 结果导向MOTOROLA人本关怀人力资源成为企业的战略资源！人力资源管理成为企业的战略工具！支持工具战略工具管理工具围绕价值的人力资源管理价值发现价值分配价值评估价值提升员工发展培训体系薪酬体系非现金激励工作分析人员招募人员配置职位评估绩效评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略人力资源价值循环人力资源模块人力资源管理系统任务/目标确定年度业务计划组织设计与变革企业发展战略薪酬管理绩效考核人员素质评估人力资源战略职位评估工作分析人力资源发展职位评估工作分析薪酬管理绩效考核组织设计与变革人员素质评估人员配置在人力资源管理中职位管理是基础绩效管理是纽带薪酬管理是关键人员合理配置与发展是目的评价是关键人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性能力风格动力人的心理特征结构澄清过滤工作对人的要求通过多种种评价技技术了解解人“知人知知面不知知心”———缺乏乏必要信信息心理测验验面谈情境模拟拟技术360度度评估……了解测评分析析报告通过沟通通过程的的设计传传递信息息决策者和和拥有信信息或拥拥有时间间分析信信息的人人之间的的分离岗位需求求分析／／确认获取候选选人确定目标标职位初步筛选选测验/测测评跟踪/反反馈技术方案案设计／／确认实施方案案设计／／确认测评实施施发展/提拔拔建议沟通通过明确确职位要要求对价价值取舍舍形成共共识，通通过委员员会评估估屏蔽决决策者个个人因素素决策者之之间难以以达成一一致缺乏明确确的价值值取舍决策者个个人因素素价值取舍培训委员会评评估360度度评估屏蔽个人因素工作对人的要求课程内容容从整体人人力资源源管理看看人员评评价招聘系统统与技术术内部选拔拔与竞聘聘上岗构建人员员评价体体系招聘的影影响因素素HIRE人力资源源市场招聘渠道道相关人力力资源政政策甄选程序序与方法法用人需求求与内部部供给同行业企企业外部内部招聘的影影响因素素HIRE人力资源源市场招聘渠道道相关人力力资源政政策甄选程序序与方法法用人需求求与内部部供给同行业企企业外部内部市场上有有没有我我要的人人？价格及价价格走势势怎么样样？有没有““替代品品”？招聘的影影响因素素HIRE人力资源源市场招聘渠道道相关人力力资源政政策甄选程序序与方法法用人需求求与内部部供给同行业企企业外部内部还有别的的买家吗吗？他们会出出什么价价？他们的购购买策略略是什么么？招聘的影影响因素素HIRE人力资源源市场招聘渠道道相关人力力资源政政策甄选程序序与方法法用人需求求与内部部供给同行业企企业外部内部我需要的的人现在在在哪里里，他们们是如何何求职的的？通过什么么方式发发布招聘聘信息速速度快、、质量好好、成本本低？招聘的影影响因素素HIRE人力资源源市场招聘渠道道相关人力力资源政政策甄选程序序与方法法用人需求求与内部部供给同行业企企业外部内部我对人员员到底有有什么要要求有没有可可能“内内部解决决”招聘的影影响因素素HIRE人力资源源市场招聘渠道道相关人力力资源政政策甄选程序序与方法法用人需求求与内部部供给同行业企企业外部内部如何判断断这些人人是否符符合我的的要求？？判断方法法要匹配配于招聘聘的特点点招聘的影影响因素素HIRE人力资源源市场招聘渠道道相关人力力资源政政策甄选程序序与方法法用人需求求与内部部供给同行业企企业外部内部我对应聘聘者具有有什么吸吸引力？？如何在招招聘时展展现我的的吸引力力？如何保留留员工？？招聘工作作流程招聘计划划根据业务务发展规规划，预预测人员员增长需需求，并并确定其其中需要要招聘的的部分用人需求求信息发布布应聘者甄甄选录用跟踪明确那些些岗位需需要招人人，需要要招什么么样的人人。如何让我我的招聘聘对象获获得我的的招聘信信息？———选择择最合适适的渠道道通过一系系列的方方法和程程序，判判断应聘聘者是否否满足岗岗位的需需要提供录用用通知，，报到并并指定指指导人入职培训训试用期考考核招聘绩效效评估与与改进企业集团团的招聘聘系统工作环节集团总部下属公司招聘政策在战略层面制定政策提供信息，制定自身政策招聘计划提出宏观计划，指导下属公司整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划信息发布整合渠道资源，提出招聘渠道选择建议选择招聘渠道；组织信息；发布信息应聘者甄选方法论及体系支持实施录用制定用人政策执行用人政策跟踪评估下属公司，并给与指导；优化政策和支持系统自我评估并改进招聘专员员与用人人部门经经理的角角色分配配工作环节用人部门经理招聘专员招聘计划分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划用人需求提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇收集招聘需求登记表；分析、沟通、确认用人需求；信息发布提出招聘渠道选择建议选择招聘渠道；组织信息；收集信息应聘者甄选参与评价过程筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见录用决定录用；指定指导人发录用通知；办理入职手续跟踪考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施人力损耗耗分析的的主要分分析指标标人力损耗耗指数（（LaborWastageIndex）———离职职率LWI＝＝（某一一期间内内离职人人数／该该期间平平均人数数）＊100%人力稳定定指数（（LaborStabilityIndex）LSI＝＝（目前前服务满满一年的的人数／／一年前前总人数数）＊100％％人力流动动率（LaborTurnoverRatio）TR＝（（某一期期间内离离职人数数＋新进进人数））／该期期间平均均人数＊＊100%人力替换换率（LaborReplacementRatio）RR＝（（某一一期间内内新进人人数－离离职人数数）／该该期间平平均人数数＊100%人力损耗耗分析练练习A部门B部门C部门LWI（％）203030LSI（％）309070TR（％）706030RR（％）300-30讨论A部门的的主要问问题与应应对措施施B部门的的主要问问题与应应对措施施C部门的的主要问问题与应应对措施施主要问题题：处于于业务转转型期，，老员工工大量流流出；新新员工大大量涌入入应对措施施：寻找找其他部部门安置置老员工工；加强强新员工工培训；；提升部部门领导导的团队队建设能能力………主要问题题：老员员工稳定定，新员员工留不不住应对措施施：加强强新员工工培训；；分析岗岗位设置置与招聘聘需求；；分析招招聘渠道道和甄选选方式；；分析部部门亚文文化，增增强开放放性主要问题题：老员员工大量量流出；；形成断断层；业业务衰退退期？应对措施施：分析析业务状状况；分分析领导导；招聘聘有经验验的人；；寻找其其他部门门安置老老员工；；常用招聘聘渠道公众报刊刊广告专业类报报刊广告告招聘类报报刊广告告招聘会网站校园招聘聘内部推荐荐猎头公司司人才交流流中心政府安置置计划渠道特性性分析渠道覆盖率命中率速度成本公众报刊广告宽低中高专业类报刊广告窄高中中招聘类报刊广告中中中中招聘会窄低中低网站宽高快低校园招聘中中慢中内部推荐窄高快低猎头公司窄高中高人才交流中心中中快低政府安置计划窄低慢低招聘KPI—数数量数量金字字塔招聘箴言言质量第一一，数量量第二没有数量量就没有有质量12002001003020新员工决定录用（3：2）通知面试（3：1）收集简历（2：1）适宜群体（6：1）招聘KPI—质质量试用期表表现———试用期期绩效考考核留任率———半年年（一年年）内在在岗比率率新员工满满意度———满意意度调查查重置率（（一个岗岗位重复复招聘的的比率））——新新员工到到岗次数数／招聘聘岗位数数招聘KPI—效效率平均作业业时间———各岗岗位从提提出招聘聘需求到到人员到到岗的时时间及时率———要求求时间内内到岗数数／各岗岗位招聘聘总次数数招聘KPI—成成本显性成本本隐性成本本招聘专员员的人工工成本用人部门门经理的的人工成成本岗位空缺缺损失机会成本本招聘中的的隐性成成本至少少相当于于显性成成本；职位越重重要，隐隐性成本本越高课程内容容从整体人人力资源源管理看看人员评评价招聘系统统与技术术内部选拔拔与竞聘聘上岗构建人员员评价体体系对外招聘聘与内部部选拔的的区别预测好预测不好好实际好实际不好好正确接受受错误接受受正确拒绝绝错误拒绝绝内部选拔拔矩阵业绩表现现发展潜力力高低职位不适适(强弩之之末)发挥困难难(可造之之才)潜力有限限(可用之之才)适合提升升(明日之之星)低高评价中心职位胜任力模型竞聘上岗岗的流程程设计潜能评估估反馈与讨讨论绩效评估估候选人筛筛选发展／任用计划竞聘上岗岗案例行业背景景：竞争争激烈、、双寡头头垄断企业背景景经营状态态良好总体人员员素质有有待提高高迫切需要要建立新新型用人人机制主要评价价要素思维能力力：分析析思维能能力和系系统思维维能力领导力：：影响、、监控与与发展下下属的能能力商业感觉觉：从经经营层面面对企业业运作的的理解沟通合作作：建立立良好关关系、处处理人际际冲突的的能力目标推进进能力：：制定计计划并组组织协调调资源与与工作进进程的能能力情绪调控控能力：：承受压压力，保保持乐观观心态三个职位位在各个个评价要要素的要要求技术思路路：评价价中心评价中心心面谈心理测验验情境模拟拟练习阶段一评评价结果果通建公司司副总经经理职位位入围人人员：郭XX买XX客服中心心副主任任职位入入围人员员：鲁XX邓XX营销中心心副主任任职位入入围人员员：柏XX宋XX通建总公公司副总总职位———郭XX给组织带带来踏实实、严谨谨、负责责的工作作作风；；善于发现现企业的的发展机机会，把把握市场场动态；；有助于建建立融洽洽的团队队氛围，，协调各各项工作作进行；；有助于在在逆境中中坚守组组织目标标。从更为宏宏观和整整体的角角度分析析管理问问题有所所欠缺；；对更为复复杂的组组织利益益格局的的掌控能能力不足足；对下属的的监控力力度不强强。推荐等级级：54321推荐保留推荐荐不推荐通建总公公司副总总职位———买XX基本能力力素质非非常出色色；稳重务实实；项目管理理和技术术管理经经验丰富富；在规则明明确的组组织环境境中能够够保持良良好稳定定的工作作绩效。。缺乏全面面管理经经验，难难以独立立运作一一块业务务；团队影响力不不够，对工作作的控制与推推进力度不足足，开拓进取取的动力和创创新精神不足足；应对复杂或快快速变化的市市场环境的能能力不足，不不能提高公司司反应速度。。推荐等级：54321推荐保留推荐不推荐客服中心副主主任职位———鲁XX有助于构建良良好、规范的的管理体系，，将繁复的问问题结构化能够提供高瞻瞻远瞩，并具具有开创性的的建议；敢于承担风险险，积极进取取，并有助于于形成进取的的组织氛围。。在需要复杂沟沟通或“企业业政治”氛围围强烈的环境境中适应难度度大，需要与与能够摆平各各种关系和处处理复杂利益益格局的人合合作；有可能过于关关注理论上的的系统和完整整而忽视现实实操作中的问问题。推荐等级：54321推荐保留推荐不推荐客服中心副主主任职位———邓XX基本能力素质质非常出色；；技术导向，在在规则清晰、、结构化程度度较高的环境境下能够有较较为出色和稳稳定的发挥，，思维活跃，有有较强的学习习能力，能够够提出改进工工作的新思路路和新想法。。缺乏市场营销销和人际复杂杂情境下的企企业管理经验验；缺乏协调和推推进复杂组织织系统的策略略，团队影响响力不足，可可能导致工作作推进缓慢或或控制力度不不足；复杂的人际关关系和人际冲冲突会影响其其工作效能。。推荐等级：54321推荐保留推荐不推荐乌市营销中心心副主任职位位——柏XX实践中形成的的管理理念和和管理技能有有助于有效分分担正职的工工作压力，并并成为有力的的参谋和助手手；形成切实有效效的管理机制制以支持业务务运营；酒店服务业的的管理经验迁迁移到电信营营业服务领域域。电信运营的实实际经验不足足，需要一段段时间适应；；如果正职的管管理风格过于于细致具体，，缺乏必要的的授权，有可可能形成一定定的矛盾。推荐等级：54321推荐保留推荐不推荐营销中心副主主任职位———宋XX工作主动积极极，有较强的的参与意识；；对于实际工作作，能够提出出具体的改进进措施和一些些建设性的思思路。对经营管理和和市场营销的的认识不到位位，不足以从从全局角度辅辅助正职工作作；对工作的控制制与持续推进进力度不足，，容易导致不不稳定的工作作绩效；面临纷繁复杂杂且快速变化化的市场环境境的应变能力力不足。推荐等级：54321推荐保留推荐不推荐结果郭XX担任通通建公司副总总经理鲁XX担任营营销中心副主主任柏XX担任客客服中心副主主任课程内容从整体人力资资源管理看人人员评价招聘系统与技技术内部选拔与竞竞聘上岗构建人员评价价体系人员评价体系系图工作分析岗位胜任特质质分析人员评估人－职匹配企业战略规划划企业文化人力资源配置置／人力资源源发展人－组织匹配配关键战略举措对人员的要求人才的评估与与发展支撑提出提升胜任力的的系统化思路路战略目标建立基于胜任任力模型的评评价中心与发发展中心业务需求/管理需求竞争环境胜任力提升人才机制基于战略目标的调整胜任力特质含含义界定胜任力特质是是在工作中与与优秀绩效有直直接关联关系系的可观察、可衡衡量、可指导导的个体特征。。影响工作绩效效的个人因素素包括任职者者的知识、技技能、动机、、态度、个性性等等多方面面，而胜任力力特质强调的的是它们在工工作中的具体体表现，即落落实到任职者者履行工作时时可观察的行为表现。如果从胜任力力的角度澄清清了成功的管管理者的基本本特征，对一一个人的未来来绩效与发展展潜力作出预预测就比较准准确和方便；；同时对他所所需要发展的的方面也可以以有比较清楚楚的指引。君子与盗贼“志于道，据于于德，依于仁仁，游于艺”——孔子小故事：“盗盗亦有道”圣（妄意））智（知止））勇（入先））义（出后））仁（分均））真正的冰山在在水面之下………可见的外显的深藏的内隐的知识技能社会角色自我概念个性动机优秀业务经理理一般业务经理理本科以上学历历相关专业5年销售工作作经验本科以上学历历相关专业5年销售工作作经验权威、探讨启启发下属怎样样工作我们可以做好好组织成就宏观的、全面面的权威、告诉下下属怎样工作作我可以做好个人功绩具体的、细致致的胜任力模型的的研究方法一般个人访谈谈——可以直直接了解对胜胜任特质的意意见，主要针针对高层领导导进行；行为事件访谈谈（BEI））——对职职位相关者进进行个别访谈谈，着重了解解在职位上的的实际的成功功和不成功的的行为事件；；小组座谈———由职位的相相关上级共同同按照一定程程序就职位的的胜任力特质质和行为表现现进行讨论；；问卷调查———适用于规模模较大的调研研和定量的分分析；专家讨论———由胜任力研研究专家提供供意见，可以以吸取来自不不同企业的经经验。跨国公司对胜胜任特质模型型的研究管理者胜任力力研究始于20世纪70年代，目前前已成为人力力资源管理中中的主流概念念，许多国际际性大公司都都建立了自己己的管理者和和领导者的胜胜任特质模型型。根据公司自身身的发展战略略和核心价值值理念的不同同，胜任力模模型所涉及的的胜任特质的的项目、胜任任特质的重要要程度、胜任任力的关联行行为和所需水水平都会有不不同。此外，，企业面对的的市场和竞争争形势的动态态变化，也会会影响到胜任任力模型的适适度调整。A公司胜任特特质模型策略性&方向向性——具有有清晰的方向向性和工作重重心；澄清角角色和责任；；将大的战略略性目标清晰晰化、具体化化；将各种资资源与组织整整合起来实现现战略性的工工作重心。信任——行为为和其信仰、、承诺保持一一致；保持正正直做人的高高标准；为组组织的成功表表现出强烈的的责任心。成熟度——现现实的评价自自己的优点和和缺点；能够够给别人机会会和荣誉；为为自己的错误误承担责任。。企业行为———理解关键性性的经济或其其他商业指标标的涵义与意意义；呈现行行业、市场、、客户以及竞竞争环境详尽尽的信息；支支持变化；鼓鼓励革新与冒冒险。客户导向———工作重心、、人力、物力力、资源都围围绕着寻找创创造性的解决决方案去满足足顾客的需求求；预期客户户的需求以及及能知道如何何去增加由此此带来的商业业价值；寻求求客户的反馈馈追求成效———追求对商业业行为和利润润有清晰、积积极影响的行行为；追求新新的商业机会会；在困难面面前坚忍不拔拔。A公司胜任特特质模型—续续远景思考———促进共同目目标的形成；；对本行业有有一个全局性性的、长远的的眼光；能预预见可能会有有的障碍和机机遇；能够产产生新的观点点和突破性想想法。理性判断———及时的采取取合理决策；；必要时采取取强硬和务实实的决定；了了解如何在多多元文化的组组织环境中完完成任务。适应性——愿愿意并且能够够适应多元化化的要求、工工作重心的转转移、模糊和和迅速的变化化；在压力下下工作富有成成效；在困难难和不利条件件下表现出弹弹性和灵活性性。指导和发展他他人——给予予具体、有建建设性的反馈馈；让人知道道何时的工作作结果不符合合期望；为关关键性职位准准备接替者和和智囊团。团队协作———建设为实现现组织目标而而奋斗的有效效的团队；将将自己视为团团队带头人；；将组织的成成功置于个人人利益之上；；寻求公司利利益的最大化化而不是本部部门利益的最最大化。鼓励开放式的的沟通——促促进组织内部部信息和沟通通的自由开放放；鼓励观念念和思想的公公开表达；积积极倾听并给给予反馈。远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。A公司胜任特特质模型—续续S公司胜任力力特质情景敏感性自信心学习能力分析能力创造性激励团队技能关系技能决策能力组织与质量导向结果导向客户导向沟通技能变革导向主动性指导与监控战略导向M公司胜任力力特质远景：关注未来关注商业发展展关注外部执行力：达成商业结果果信守承诺开拓市场创造价值适应变革紧迫感：激励式的领导导及时决策掌控复杂性瞄准全球性标标准伦理：符合商业道德德尊重他人精力：沟通清晰有力力团队工作有效效建立互相信赖赖的合作发展出色的员员工H公司胜任力力特质领导问题解决赢得他人领导他人态度国际商业愿景与策略管理复杂性建立关系关心他人追求卓越全球性视野顾客中心概念思考直率谈话用目标领导自信和勇气本地化利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直

诚信直觉&创造力跨文化能力领导合资单位压力承受

风险决策

影响

自我改进

变革管理

管理冲突

著名跨国公司司的胜任特质质模型评述所包含的共同同要素远景方向———对商业系统统的认识、指指向未来、客客户导向、战战略导向、关关注外部………思维——基于于概念的思考考、理性判断断、管理复杂杂