招聘与配置课件3

招聘与配置企业人力资源管理师

人才当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？我怎么回答部门经理关于招人要“越快越好”的催促呢?我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？有人极不适合，但可能是关系户，或高层钦点的，或是老板亲戚，HR该怎么办呢？茫盲忙不茫然—招聘体系先行不盲目—面试方法跟上不瞎忙—有效性评估招聘的定义是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。战略招聘选材体系包括如下内容：制定招聘战略（投资战略？吸引战略？）确定招聘预算(单位招聘成本costperhire)确定招聘流程全方位培训面试官（非人力资源经理的人力资源管理课程）其他人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计：面试评分表,书面通知表等

招聘体系概述规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门

职责分清达到共赢-样本参考完美对接主要内容素质测评体系的构建面试的组织与实施无领导小组讨论面试的基本程序/结构化面试的组织与实施/群体决策法的组织与实施

操作流程/题目设计第一节员工素质测评标准体系的构建学习目标：通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，品德的测评、知识测评和能力测评的方法。

一个候选人能不能在您公司作出业绩

取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质素质及素质模型他在遇到工作障碍时应该怎样表现？

——胜任素质Ｃompetency50年代由哈佛教授麦克里兰（McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选,因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色的工作业绩.麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章”TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端会做，能做知道为什么要要做很重要，所以以做是我该做的我要做生来就是做这这事的料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您当人自身的素素质和其工作作/职位的要求产产生很大重叠叠时，人们就就容易成功。。知识态度性格工作/职位的要求一、员工素质质测评基本原原理（一）个体差差异原理（P72）人的素质是不不一样的，从从人们完成工工作的效率和和效果就可以以看出。员工测评的基基本假设认为为，人的素质质是有差异的的，这种差异异是客观存在在的，是不以以人的意志为为转移的。（二）工作差差异原理（P72）员工测评的另另一个假设是是，不同的职职位具有差异异性。（工作作内容、任务务均有差异））一、员工素质质测评基本原原理（三）人岗匹匹配原理人岗匹配包括括：工作要求求与员工素质质相匹配；工工作报酬与员员工贡献相匹匹配；员工与与员工之间相相匹配；岗位位与岗位之间间相匹配。匹配贡献报酬要求素质人人岗位岗位匹配㈠选拔性性测评：强调测评的区区分功能、测测评标准刚性性强、测评过过程强调客观观性、测评指指标具有灵活活性、结果体体现为分数或或者等级；（（招聘）㈡开发性性测评：以开发员工素素质为目的，，应针对测评评结果提出开开发建议；（（提高、规划划）㈢诊断性性测评：以了解现状或或查找根源为为目的的测评评，测评内容容十分精细或或全面广泛、、结果不公开开、系统性强强；（提高））㈣考核性性测评：又称鉴定性测测评，以签定定或验证某种种素质是否具具备以及具备备的程度为目目的的测评，，测评范围比比较广泛、要要求高的信效效度；（考核核）二、员工素质质测评的类型型三、员工素质质测评的主要要原则客观测评与主主观测评相结结合既要尽量采取取客观的测评评手段，又不不能忽视主观观性综合评定定的作用；既既要强调客观观性、又不能能完全追求客客观性，要最最大限度地发发挥测评工具具客观性与测测评主体主观观能动性的作作用，让他们们彼此优势互互补，而不要要相互独立。。定性测评与定定量测评相结结合定性测评是指指采取经验判判断与观察的的方法，侧重重从行为的性性质方面对素素质进行测评评；定量测评评，就是采取取量化的方法法，侧重从行行为的数量特特点方面对素素质进行测评评静态测评与动动态测评相结结合静态测评是指指被测评者已已形成的素质质水平的分析析评判；动态态测评则是根根据素质形成成与发展的过过程中而不是是结果进行的的素质测评，，是从前后的的变化情况而而不是当前所所达到的达标标的标准进行行的素质测评评。素质测评与绩绩效测评相结结合素质测评时对对一个人的德德、能、识、、体的素质的的测评，而绩绩效测评是一一种业绩实效效的考察评定定。分项测评与综综合测评相结结合分项测评，是是把素质分解解为一个个的的项目分别独独立地进行测测评然后将结结果简单相加加。所谓综合合测评，则是是对综合素质质的各方面进进行整体系统统的测评四、员工素质质测评量化的的主要形式一次量化与二二次量化一次量化：是指对素质测测评的对象进进行直接的定定量刻画，如如，违纪次数数、身高、产产品数量。其其量化对象一一般具有明显显的数量关系系，量化后的的数据直接显显示对象的实实际特征，也也称为实质量量化；二次量化：指对素质测评评对象进行间间接的定量刻刻画，即先定定性描述后再再定量克华德德量化形式。。其测评对象象一般是那些些没有明显的的数量关系，，但具有质量量或程度差异异的素质特征征类别量化与模模糊量化均可看为二次次量化。类别量化：就就是把素质测测评对象划分分到事先确定定的几个类别别中去，然后后给每个类别别赋予不同的的数字，其测测评对象是那那些界限明确确且测评这能能完全把握的的特征；模糊量化：要要求把素质测测评对象同时时划分到事先先确定的每个个类别中去，，根据该对象象的隶属程度度分别赋值。。四、员工素质质测评量化的的主要形式续顺序量化、等等距量化与比比例量化顺序量化一般般实现依据某某一素质特征征或标准，将将所有的素质质测评对象两两辆比较拍成成序列，然后后给每个测评评对象一一赋赋予相应的顺顺序数值；等距量化：不不但要求素质质测评对象的的排列有强弱弱、大小、先先后顺序的关关系，而且要要求任何两个个素质测评对对象间的差异异相等，然后后在此基础上上才给每个测测评对象赋赋值；比例量化：不不但要求素质质测评的排列列有顺序等距距关系、而且且还要存在倍倍数关系当量量化就是选择某一一中介变量，，把注重不同同类别活并不不同志的素质质测评对象进进行统一性的的转化，对他他们进行近似似同类同质的的量化。五、素质测评评标准体系素质测评标准准体系的要素素标准—指测评标准体体系的内在规规定性，常常常表现为各种种素质规范化化行为特征或或表征的描述述与规定。从标准表现的的形式来看可可分为：1.评语短句式2.设问提问式3.方向指示式根据测评指标标操作的方式式来划分，则则有：测定式式和评定式。。设问提示式考评要素考评标志考评标度优良中可差协调性1．合作意识怎么样？2．见解、想法不固执吗？3．自我本位感不强吗？

方向指示式考评要素考评标志考评标度业务经验

主要从应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、有无工作成果等方面进行考评根据具体情况把握素质测评标准准体系的要素素标度—即对标准的外外在形式划分分，常常表现现为对素质行行为特征或表表现的范围、、强度和频率率的规定。1.量词式标度：：多、较多多；少、较少少2.等级式标度：：甲、乙、丙丙、丁；1、2、3、4；3.数量式标度：：5、4、3、2、1；5、3、2、1、0；4.定义是标度：：语言式等级级5.综合式标度：：多种素质测评标准准体系的要素素标记即对应不同标标度（范围、、强度和频率率）的符号表表示，通常用用字母、汉字字或数字来表表示，它可以以出现在标准准体系中，也也可以直接说说明标准。标记没有独立立意义，只有有当他们与相相应强度或频频率的标度相相联系时才有有意义数量式标标度。这这种标度度是用分分数来揭揭示考评评标志水水平变化化的一种种刻度。。它有连续续型与离离散型点点标式两两种。考评要素考评标志考评标度综合分析能力能抓住实质，分析透彻接触实质，分析较透彻抓不住实质，分析不透彻10分5分0分连续区间间式标度度示例考评要素考评标度5-4.5分4.4-4分3.9-3.5分3.4-3分3分以下协作性合作无间肯合作尚能合作偶尔合作我行我素离散点标标式标度度示例（二）测测评标准准体系的的构成测评标准准体系设设计为分分为横向结构构和纵向结构构两个方面面。横向结构构是指将需需要测评评的员工工素质的的要素进进行分解解，并列列出相应应的项目目；纵向结构构是指将每每一项素素质用规规范化的的行为或或表征进进行描述述与规定定，并按按层次细细分。1．测评标标准体系系的横向向结构：：员工的素素质，可可以概括括为结构构性要素素、行为为性要素素和工作作绩效要要素三个个方面。。从动态态和静态态的角度度测评。。结构性要要素⑴身体素素质⑵心理素素质⑶静态角角度行为环境境要素⑴工作表表现⑵动态角角度工作绩效效要素⑴素质⑵能力2．测评标标准体系系的纵向向结构：：（1）测评内内容（2）测评目目标（3）测评指指标关系：测测评内容容、测评评目标与与测评指指标是测测评标准准体系的的不同层层次。测测评内容容是测评评所指向向的具体体对象与与范围，，测评目目标是对对测评内内容的明明确规定定，测评评指标则则是对测测评目标标的具体体分解。。（三）测测评标准准体系的的类型效标参照照性标准准体系是依据测测评内容容与测评评目的而而形成的的测评标标准体系系，一般般是对测测评对象象内涵的的直接描描述或诠诠释。常模参照照性指标标体系是对测评评客体外外延的比比较而形形成的测测评标准准体系。。六、品德德测评法法FRC品德测评评法是事实报报告计算算机辅助助分析的的考核性性品德测测评方法法。其基基本思路路是借助助计算机机分析技技术，从从个体品品的结构构要素中中确定一一些基本本要素，，在从要要素中选选择一些些表征行行为或事事实。问卷法采用问卷卷测验形形式测评评品德是是一种实实用、方方便、高高效的方方法。这这种形式式的代表表有卡特特尔16PF、艾森克克个性问问卷等。。投射技术术广义---指那些把把真正的的测评亩亩地加以以隐蔽的的一切间间接测评评技术。。狭义---把一些无无意义德德、模糊糊的、不不确定的的图形、、句子、、故事等等呈现在在被测评评者面前前，不给给任何提提示、说说明或要要求，然然后问被被测评者者看到、、听到或或想到什什么。特点---测评目的的的隐蔽蔽性、内内容的非非结构性性与开放放性、反反应的自自由性。。七、知识识测评是对人们们掌握的的知识量量、知识识结构与与知识水水平的测测量与评评定六个知识识测评层层次是：：1.知识2.理解3.应用4.分析5.综合6.评价以上六个个层次在在测评试试题中所所占比重重不同，，应按测测评要求求与测评评目的来来确定。。我国测评评专家根根据布鲁鲁姆的认认知目标标六层次次结合我我国知识识测评实实践，提提出了知知识测评评的三个个层次，，即记忆、理理解、应应用。八、能力力测评一般能力力测评也即通常常所说得得智力测测验，按按照测验验方式的的不同，，常将其其分为个个别智力力测验和和团体智智力测验验特殊能力力测评主要指对对于某些些行业、、组织与与岗位特特定能力力的测评评创造力测测评托兰斯创创造性测测验系统统、威廉廉斯创造造力测验验系统和和吉尔福福特智力力结构测测验是三三个比较较著名的的创造力力测验。。学习能力力测评其测评有有多种方方法，如如心里测测验、面面试、情情景测验验等第一节【能力要求求】部分：㈠准备阶阶段1、收集资资料2、组织测测评小组组3、制定测测评方案案4、选择合合理的测测评方法法一、企业业员工素素质测评评的具体体实施：：㈡实施阶阶段：1、测评动动员2、测评操操作程序序3、回收测测评数据据㈢测评结结果调整整：1、测评结结果引起起误差的的原因2、结果处处理的常常用方法法3、测评数数据处理理㈣综合分分析测评评结果：：1、结果描描述2、员工分分类3、测评结结果分析析方法二、企业业员工测测评实施施案例某公司计计划招聘聘营销经经理3名，其招招聘过程程如下组建招聘聘团队员工初步步筛选：：运用筛筛选简历历和应聘聘申请表表等方法法，根据据岗位工工作说明明书规定定的任职职资格和和条件，，如，40名应聘者者首先挑挑选出20名应聘者者，在经经过初步步面试筛筛选出10名设计测评评标准：：一个个个测评内内容为测测评指标标，为每每个测评评指标进进行定义义，并建建立分级级评分标标准。选择测评评工具：：根据各各个测评评指标的的特点和和要求，，选择适适当的测测评方法法和工具具。二、企业业员工测测评实施施案例分析测评评结果：：在完成成各类测测评的基基础上，，对测评评结果进进行整理理汇总，，得出候候选人。。做出最终终决策：：以公司司文化和和发展战战略为出出发点，，根据各各候选人人在免谈谈中的表表现作出出最终的的招聘决决策。发放录用用通知：：将录用用同志发发给最终终候选人人，并将将其测评评结果调调入员工工信息库库，为以以后人力力资源管管理工作作奠定基基础。善善待未被被录用的的其他候候选人，，并将其其测评结结果调入入后备员员工信息息库。第二节面面试的组组织与实实施第第一单元元面面试的的基本程程序学习目标标：通过过面试的的内涵、、类型、、发展趋趋势、基基本程序序、实施施技巧，，以及面面试实施施过程中中的常见见问题。。知识要求求面试的内内涵面试的类类型面试的发发展趋势势面试的内内涵面试是指指在特定定的时间间和地点点，由面面试考官官与应聘聘者按照照预先设设计好的的目的和和程序，，进行面面谈、相相互观察察、相互互沟通的的过程。。其特点为为：1.以谈话和和观察为为主要工工具2.面试是一一个双向向沟通的的过程3.面试具有有明确的的目的性性4.面试是按按照预先先设计的的程序进进行的5.面试考官官与应聘聘者在面面试过程程中的地地位是不不平等的的面试的类类型1、结构化化面试：：事前有有一个固固定的框框架或问问题清单单，对所所有的应应聘者都都问同样样的题库库。考官官根据框框架控制制整个面面试的进进行，按按设计好好的问题题和有关关细节逐逐一发问问。获得得结构与与形式相相同的信信息，便便于分析析比较，，提高面面试效率率。2、非结构构化面试试：无固固定模式式，随意意发问。。面试者者只需掌掌握组织织、职位位的基本本情况。。面试中中所用的的问题是是非标准准化的问问题，对对应聘同同一岗位位的同一一位应聘聘者，不不同的考考官会提提不同的的问题。。3、半结构构化面试试：介于于结构化化与非结结构化之之间的一一种面试试形式。。结构化面面试知识识结构化面面试是在面试试之前，，已经有有一个固固定的框框架或问问题清单单，面试试考官根根据框架架控制整整个面试试的进行行，按照照设计好好的问题题和有关关细节逐逐一发问问，严格格按照这这个框架架对每个个应聘者者分别作作相同的的提问。缺点谈话方式式过于程程式化，，难以随随机应变变，所收收集的信信息范围围受到限限制。优点标准统一一，可以以提供结结构与形形式相同同的信息息，便于于分析、、比较，，减少主主观性，，同时有有利于提提高面试试的效率率，且对对考官的的要求较较少【能力要求求】面试的准准备阶段段面试的程程序面试的实实施阶段段面试的总总结阶段段面试的评评价阶段段面试的准准备阶段段制定面试试指南1.面试团队队的组建建2.面试准备备3.面试提问问分工和和顺序4.面试提问问技巧5.面试评分分办法面试的准准备阶段段准备面试试问题1.确定岗位位才能的的构成和和比重2.提出面试试问题面试的准准备阶段段评估方式式确实1.确定面试试问题的的评估方方式和标标准2.确定面试试评分表表面试的准准备阶段段培训面试试考官面试是一一项复杂杂的工作作，面试试考官必必须掌握握一定的的面试技技术，才才能保证证面试过过程的有有效实施施，保证证面试结结果的科科学性和和客观性性。培训内容容包括：：提问的的技巧、、追问技技巧、评评价标准准的掌握握等。（二）面面试的实实施阶段段关系建立立阶段（一般提提出的问问题是封封闭性的的）面试考官官应从应应聘者可可以预料料到的问问题开始始发文，，如工作作经历、、文化程程度等，，以消除除应聘者者的紧张张情绪，，创造轻轻松、友友好的氛氛围，为为下一步步的面试试沟通做做好准备备。本阶段常常用的是是一些封封闭性问问题，如如“路上上堵车么么？”““今天天天气真冷冷，是吧吧”等（二）面面试的实实施阶段段导入阶段段（一般提提出的问问题是开开放性的的）此阶段，，面试考考官应提提问一些些应聘者者一般有有所准备备的、比比较熟悉悉的题目目，如让让应聘者者介绍一一下自己己的经历历、自己己过去的的工作等等，以进进一步缓缓解应聘聘者的紧紧张情绪绪，为进进一步的的面试做做准备。。此阶段常常用一些些开放性性问题，，如“请你介绍绍一下你你的工作作经历”“请你你介绍一一下你在在市场营营销方面面的主要要工作经经验”等等。（二）面面试的实实施阶段段核心阶段段（一般提提出的问问题是行行为性的的）此阶段，，面试考考官通常常要求应应聘者讲讲述一些些关于核核心胜任任力的事事例，作作出基本本的判断断，对用用品者的的各项核核心胜任任能力作作出评价价，为最最终的录录用决策策提供重重要的依依据。主要采用用的是一一些行为性问问题，但通常常与其他他问题配配合使用用。例如如，可以以用一个个开放性性的问题题引出一一个话题题，然后后用行为为性的问问题将该该话题聚聚焦在一一个关键键的行为为事件上上，接下下去可以以不断使使用探索索性问题题进行追追问，也也可用一一些假设设性的问问题。（二）面面试的实实施阶段段确认阶段段（一般提提出的问问题是开开放性的的）此阶段，，面试考考官应进进一步对对核心阶阶段所获获得的信信息进行行确认。。本阶段段常用用的是是一些些开放放性的的问题题，尽尽量避避免使使用封封闭性性的问问题，，因为为封闭闭性的的问题题会对对应聘聘者的的回答答产生生导向向性，，应聘聘者会会倾向向于给给出面面是考考官希希望听听到的的答案案。具体问问题可可如：：“刚刚才我我们已已经讨讨论了了几个个具体体的事事例，，那么现现在能能不能能清楚楚地概概括一一下你你再安安排员员工培培训方方面的的程序序是怎怎样的的？””（二））面试试的实实施阶阶段结束阶阶段（一般般提出出的问问题是是开放放性、、行为为性的的。））在结束束前，，面试试考官官成了了所有有预计计的提提问后后，应应该给给应聘聘者一一个机机会，，询问问应聘聘者是是否还还有问问题要要问，，是否否还有有什么么事项项需要要加以以补充充说明明。不不管录录用与与否，，均应应在友友好的的气氛氛中结结束。。实战演演练模拟招招聘（（设计计一个个面试试，十十分钟钟，一一人为为面试试人，，一人人为应应聘者者）要求：：必须须经历历面试试五个个阶段段（三））面试试的总总结阶阶段综合面面试结结果1.综合评评价：：面试试中对对每位位考官官对每每位应应聘者者有独独立的的评价价，现现需要要对多多位考考官的的评价价结果果进行行综合合，形形成对对应聘聘者的的统一一认识识。此此工作作可在在综合合评价价表上上完成成。2.面试结结论：：面试试结束束后，，主考考官和和面试试小组组还要要给出出一个个面试试结论论：汇汇总平平均分分，对对应聘聘者进进行综综合评评价---比较全全部应应聘者者---将岗位位条件件和应应聘者者实际际情况况作比比较，，重视视和岗岗位关关系最最为密密切的的评价价项目目。（三））面试试的总总结阶阶段面试结结果的的反馈馈1.了解双双方更更具体体的要要求:如，待待遇福福利、、体检检条件件、录录用期期限等等。2.关于合合同的的签订订：严严格按按照相相关法法律规规定签签订劳劳动合合同。。3.对未被被录用用者的的信息息反馈馈：发发送辞辞谢通通知书书（三））面试试的总总结阶阶段面试结结果的的存档档以上工工作全全部结结束后后，应应将有有关面面试的的资料料备案案。是是企业业人力力资源源档案案管理理系统统的基基础资资料。。（四））面试试的评评价阶阶段面试结结束后后，应应回顾顾整个个面试试过程程，总总结经经验，，为下下一次次的面面试设设计做做准备备。二、面面试常常见错错误与与改进进面试常常见错错误面试目目的不不明确确；面试标标准不不具体体；面试缺缺乏系系统性性；面试问问题设设计不不合理理；偏见影影响面面试；；第一印印象；；对比效效应；；晕轮效效应；；录用压压力；；人员选选择时时应注注意的的问题题简历并并不能能代表表本人人工作经经历比比学历历重要要不要忽忽视求求职者者的个个性特特征让应聘聘者更更多地地了解解组织织给应聘聘者更更多的的表现现机会会注意不不忠诚诚和欠欠缺诚诚意的的应聘聘者关注特特殊人人员（（职业业经历历坎坷坷或或能能力超超强者者）慎重做做出决决定考官要要注重重自身身的形形象三、面面试的的实施施技巧巧充分准准备：：包括明明确面面试的的目的的，培培训工工作人人员，，设计计提问问等。。灵活提提问：察言观观色，，对所所提问问题、、问题题之间间的转转换，，体温温的事事迹等等加以以关注注多听少少说：：在应聘聘者回回答问问题时时，应应全神神贯注注认真真倾听听，不不要发发表任任何结结论性性意见见善于提提取要要点应做一一定纪纪录进行阶阶段性性总结结考官想想要得得到一一个问问题的的完整整信息息，就就必须须善于于对应应聘者者的回回答进进行总总结和和确认认排除各各种干干扰选择安安静的的地点点进行行不要带带有个个人偏偏见（如外外貌、、声音音等的的偏见见）在倾听听时注注意思思考如，对对比前前后说说话的的逻辑辑性和和一致致性等等注意肢肢体语语言沟沟通肢体语语言是是语言言的有有效补补充，，有益益于搜搜集更更多的的有用用信息息，进进一步步验证证和判判断可视性性的,外表的的：55%（非语语言的的）语调38%语言（（即内内容））7%如何判判断候候选人人答案的的真实实性沟通课课上都都会提提起这这样的的比例例---艾伯特特.梅拉比比安说出的的话（（内容容）7%---STAR行为面面试声音38%音频/音调/音量/音质语速、、顿挫挫声音的的吸引引力声音的的可信信度视觉55%眼神身体语语言手势面部表表情看人不不走眼眼的关关键身体语语言姿态/身体动动作：：例手势身体姿姿势身体语语言身体语语言意识到到你的的非语言言的暗暗示你的身身体会会说话话说谎所所引起起的生生理参参量异异常变变化主主要有有：呼吸速速率和和容量量异常常，出出现呼呼吸抑抑制和和屏息息；脉搏加加快，，血压压升高高，输输出量量增加加及成成分变变化，，导致致面部部、颈颈部皮皮肤明明显苍苍白或或发红红；皮下汗汗腺分分泌增增加，，导致致皮肤肤出汗汗，双双眼之之间或或上嘴嘴唇首首先出出汗，，手指指和手手掌出出汗尤尤其明明显；；眼睛瞳瞳孔放放大；；胃收缩缩，消消化液液分泌泌异常常，导导致嘴嘴、舌舌、唇唇干燥燥；肌肉紧紧张、、颤抖抖，导导致说说话结结巴，，并出出现一一系列列不自自然的的人体体动作作。这些生生理参参量受受植物神神经系系统支配。。植物物神经经系统统的指指挥中中枢在在下丘丘脑而而不在在大脑脑皮层层，一一般不不受人人的意意识控控制，，而是是自主的的条件件反射射运动动。倾听时全神神贯注注倾听是进行行有效效面试试的根根基！！“上周我我处理理了一一个被被我们们开错错支票票惹恼恼的客客户。。我一一听到到他的的声音音就知知道他他不会会轻易易善罢罢甘休休。我我立刻刻道歉歉并告告诉他他我会会立刻刻尽全全力为为他解解决问问题。。这使使他稍稍微平平静了了些，，从而而我能能发现现问题题所在在并研研究找找出解解决方方案。。我10分钟内内给他他回了了电话话。通通话结结束前前，他他特意意对我我的快快速反反应表表示满满意。。”听听看看：是是行为为证据据（BEHAVIORALEVIDENCE）吗？？倾听陷陷井打断谈谈话显得太太忙只挑想想听的的听忽略非非语言言性信信号只看细细节、、事实实，忽忽略整整个全全景“处理理”信信息不不当在面试试计划划上直直接做做记录录让候选选人知知道你你在做做记录录，但但看不不到写写什么么如果候候选人人说完完你还还未记记完，，可用用短时时间记记完不要犹犹豫不不定，，左涂涂右改改面试后后在下下一位位进来来前整整理记记录可用缩缩写以以保证证速度度切不可可当场场下结结论做完整的的关于于行为为表现现的记录注意事事项员工招招聘时时应注注意的的问题题1.简历并并不代代表本本人2.工作经经历比比学历历更重重要3.不要忽忽视求求职者者的个个性特特征4.让应聘聘者更更多地地了解解组织织5.给应聘聘者更更多的的表现现机会会6.注意不不忠诚诚和欠欠缺诚诚意的的应聘聘者7.关注特特殊员员工8.慎重作作决定定第二单单元结结构化化面试试的组组织与与实施施结构化化面试试，也也称标标准化化面试试，是是相对对于传传统的的经验验型面面试而而言的的，是是指按按照事事先制制定好好的面面试提提纲上上的问问题一一一发发问，，并按按照标标准格格式记记下面面试者者的回回答和和对他他的评评价的的一种种面试试方式式。结构化化面试试问题题的类类型背景性性问题题：即即关于于其个个人背背景、、家庭庭背景景、教教育背背景、、工作作背景景等方方面的的问题题知识性性问题题：即即与其其应聘聘岗位位相关关的基基本知知识思维性问题：：考察应聘者者的理解、分分析、辨别、、综合、评价价和推断能力力经验性问题：：关于起过去去所做过的事事情的问题。。情景性问题：：让其设想在在假设情景下下，他会如何何做。压力性问题：：将其置于一一个充满压力力的情境中，，观察其反应应。行为性为题：：围绕与工作作相关的关键键胜任能力提提问过去的行为是是

未来行行为

的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神神病医生）行为面试法预预测应聘者达到预预期业绩的能能力行为描述面试试的内涵P114建成BD面试，是一种种特殊的结构构化面试，与与一般的结构构化面试的区区别在于，它它采用的面试试问题都是基于关键胜任任特征的的行行为性问题STAR行为表现面试试方法:多问过去，少少问将来二、行为描述述面试的内涵涵行为描述面试试的实质1.用过去的行为为预测未来的的行为2.识别关键性的的工作要求3.探测行为样本本二、行为描述述面试的内涵涵（二）行为描描述面试的前前提假设1.一个人过去的的行为最能与与时期未来行行为：一个人的行为为具有连贯性性，人们过去去的行为最能能预示其未来来的行为；说说的做的是截截然不同的两两码事情。行为描述面试试注意了解应应聘者过去的的实际表现，，而不是对未未来表现的承承诺。招聘人员应询询问并识别过过去行为的实实例面试考官通过过行为描述面面试了解两方方面的信息：：应聘者过去去的工作经历历，预测其未未来行为模式式；了解他对对特定行为所所采取的行为为模式，并将将其行为模式式与空缺岗位位所期望的行行为模式进行行比较2.说合作是截然然不同的两码码事明确什么是和和行为有关的的回答：指描描述应聘者在在具体情景下下实际言行的的回答注意：行为描描述面试中所所提到的问题题，都是从工工作分析中得得到的，确定定在特定的与与工作有关的的情形下应聘聘者应该做什什么、怎样做做最有效，即即确定期望的的行为模式，，通过回答判判定应聘者的的行为模式是是否符合需要要。二、行为描述述面试的内涵涵行为描述面试试的要素1.情境：即应聘聘者经历过的的特定工作情情境或任务2.目标：即应聘聘者在这情景景中所要达到到的目标。3.行动：即应聘聘者为达到目目标所采取的的行动4.结果：即该行行动的结果能力要求基于选拔性素素质模型的结结构化面试步步骤结构化面试的的开发结构化面试的的应用举例行为描述面试试的应用举例例一、基于选拔拔性素质模型型的结构化面面试步骤构建选拔性素素质模型1.组建测评小组组2.从招聘岗位的的优秀任职人人员中选出一一定的人员组组成测验样本本3.对测验样本进进行人格测验验，总结出各各个被测人员员的素质特征征4.将测评结果进进行综合5.将岗位选拔性性素质表中的的各个素质进进行分级一、基于选拔拔性素质模型型的结构化面面试步骤设计结构化面面试提纲1.将选拔性素质质模型分解为为一组选拔性性素质，每一一个选拔性素素质就是一个个测评指标2.请专家针对每每一个测评指指标设计出一一系列的问题题，并对这些些问题进行修修改完善，形形成问卷3.将问卷发给该该岗位的部分分员工，进行行预先测试，，检验其有效效性。4.编写结构化面面试大纲一、基于选拔拔性素质模型型的结构化面面试步骤制定评分标准准及等级评分分表以测评指标的的等级为横坐坐标，以选拔拔性素质的水水平线与选拔拔性素质等级级的交点为零零点，分数越越趋于零，候候选人与岗位位拟合得越好好一、基于选拔拔性素质模型型的结构化面面试步骤培训结构化面面试考官，提提高结构化面面试的信度和和效度1.要求面试考官官具有相关的的专业知识，，了解组织状状况和岗位状状况，清楚每每一个测评指指标、测评标标准、问卷题题目及相关的的背景知识2.要求面试考官官有丰富的社社会工作经验验，善于观察察，客观纪录录，把握应聘聘者特征3.要求面试考官官掌握相关的的员工测评技技术，熟练运运用各种面试试技巧，把握握面试发展方方向。4.要求面试考官官具有良好的的个人品德修修养，公正、、河山，遵守守打分规则、、确保应聘机机会平等一、基于选拔拔性素质模型型的结构化面面试步骤结构化面试及及评分根据应聘者对对每一个问题题的行为反应应，结构化面面试考官利用用指标等级评评分表对其进进行评分，评评分结果汇总总于等级评分分表中一、基于选拔拔性素质模型型的结构化面面试步骤决策1.淘汰不具备关关键选拔性素素质的候选人人2.对剩下的每位位候选人员的的指标等级的的分作处理，，得出S。3.对S相等的候选人人员作如相应应处理4.对S相等，得正分分的指标树木木也相等的候候选人作相应应处理5.根据招聘人数数的要求，按按照小编号优优先的原则，，选出一定数数量的候选人人。结构化面试的的开发包括：测评标标准的开发、、即选拔性素素质模型的构构建；结构化化面试问题的的设计；评分分标准的确定定。三、结构化面面试的应用举举例某省公务员结结构化面试试试题举例1.拟对报考的单单位有什么了了解吗？是通通过什么途径径了解的？2.你有个朋友生生病在家，你你带着礼物前前去看望，偏偏巧在楼道里里遇见了你领领导的爱人，，对方以为你你是来看你的的领导，接下下礼物并连连连道谢。这时时你如何向对对方说明你的的来意又不伤伤害对方的面面子四、行为描述述面试的应用用举例请你讲一下组组织中出现了了岗位空缺之之后，你是怎怎样填补这个个空缺的。你是否经常向向用人部门的的负责人推荐荐人选？经讲讲述某一次你你所推荐的人人选被用人单单位部门拒绝绝的经历，你你是怎样处理理这件事情的的？第三单元群群体决策法法的组织与实实施群体决策是指指在招聘活动动中，组建决决策团队，由由具有不同背背景的多个决决策人员对应应聘者进行评评价和打分，，最后综合各各决策人员的的评价意见，，得出应聘者者的最终评价价结果的招聘聘决策方法特点：来源广广泛；提高了了客观性；运运用的运筹学学，提高了科科学性和有效效性。能力要求建立招聘团队队招聘团队应由由企业高层管管理人员、专专业人力资源源管理人员、、用人部门经经理、用人部部门经验丰富富的员工代表表组成实施招聘测试试根据招聘计划划进行各种测测试，如笔试试、面试等作出招聘决策策第三节无无领导小组讨讨论的组织与与实施

第一一单元无无领导小组讨讨论的操作流流程评价中心的含含义无领导小组讨讨论的概念无领导小组讨讨论法的类型型无领导小组讨讨论的优缺点点知识要求一、评价中心心的含义评价中心是从从多角度对个个体进行标准准化评估的各各种方法的总总称。使用多多种测评技术术，通过多名名测评师对个个体在特定的的测评情境中中表现出来的的行为作判断断，然后将所所有测评师的的一件通过讨讨论或统计的的方法进行汇汇总，从而得得出对个体的的综合评估。。二、无领导小小组讨论：groupdiscussion:Participants参加者Observers观察者HR无领导小组讨讨论的概念无领导小组（（LGD）是评价中心心方法的主要要组成部分，，是指由一组组被试者开会会讨论一个实实际经营中存存在的问题，，讨论前并不不指定谁主持持会议，被试试者通过讨论论得到一个全全体成员一致致认可的用于于问题解决的的决策方案。。评价者在讨讨论中观察每每一个应聘者者的发言，观观察他们如何何互相影响，，以及每个人人的领导能力力和沟通技术术如何，以便便了解应聘者者心理素质和和潜在能力的的一种测评方方法。可以用于评价价管理者的语语言表达能力力、分析问题题的能力、概概括或总结力力、反应的灵灵敏性等。三、无领导小小组讨论法的的类型1、根据讨论的的主题是否有有情景可分为为：无情境讨论：：一般针对一一个开放性的的问题；情境性讨论：：一般是虚拟拟一个情境，，通过讨论解解决情境中的的问题；2、根据是否划划分角色可分分为：不定角色讨论论；指定角色讨论论；四、无领导小小组讨论的优优缺点优点：具有生动的人人际互动效应应；能在被评价者者之间产生互互动；讨论过程真实实，易于客观观评价；被评价者难以以掩饰自己的的特点；测评效率高；；缺点：题目的质量影影响测评质量量；对评价者和测测评标准的要要求较高；应聘者表现易易受同组其他他成员影响；；被评价者的行行为仍然有伪伪装的可能性性；无领导小组的的操作流程一、前期准备备（一）编制讨讨论题目；由由于开放性问问题和实际操操作型问题不不易引起被评评价者之间的的争辩，两难难式问题对出出提的要求过过高，一般很很少使用。企企业招聘过程程中，更多的的使用选择排排序型和资源源争夺型问题题。（二）设计评评分表；（三）编制计计时表；每位位发言者拥有有的发言时间间是进行评价价的一个测评评点，反映其其在讨论中的的活跃程度；；（四）对考官官的培训；（五）选定场场地；（六）确定讨讨论小组；一一般控制在6-9人。【能力要求】二、具体实施施阶段（一）宣宣读指导导语；（二）讨讨论阶段段；讨论论最后必必须达成成一致意意见；三、评价价与总结结评价范围围包括：：1、参与程程度；2、影响力力；3、决策程程序；4、任务完完成情况况；5、团队氛氛围和成成员共鸣鸣感；第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计学习目标标通过学习习，掌握握无领导导小组讨讨论的原原理，题题目的类类型及设设计题目目的原则则，并能能掌握题题目设计计的流程程第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计知识要求求１.无领导小小组讨论论的原理理２.题目的类类型３.设计题目目的原则则第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计无领导小小组讨论论的原理理无领导小小组讨论论同样是是通过被被测评者者的外在在表现来来反映其其内在数数值，如如果想要要对被测测评者作作出比较较客观的的评价，，一般取取决于以以下两个个因素：：１.评价者的的知识和和经验２.被评价者者暴露的的外在行行为的范范围第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计题目的类类型１.开放式问问题２.两难式问问题３.排序选择择型问题题４.资源争夺夺型题目目５.实际操作作型题目目第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计开放式问问题开放式问问题的答答案范围围可以很很广，没没有固定定的答案案，主要要用于考考察被测测评者思思考的全全面性，，针对性性及思路路是否清清晰，是是否能提提出新见见解．例例如：““好的管管理者应应该具备备哪些素素质？””第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计两难式问问题两难式问问题是指指让被测测评者在在两种互互有利弊弊的选项项中选择择其中的的一种，，并说明明理由，，主要用用于考察察被评分分者分析析问题的的能力，，语言表表达能力力及影响响力．如如：“在在企业中中，好的的管理者者应更重重公平，，还是更更重效率率？”第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计排序选择择型问题题排序选择择型问题题是指一一个问题题有若干干个备选选答案，，让被测测评者对对其今昔昔功能排排序，或或者从中中选择符符合某种种条件的的选项，，一般先先提供问问题的主主题与备备选答案案，再由由被评价价者分别别提出自自己的观观点，然然后进行行小组讨讨论得到到统一的的意见．．第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计资源争夺夺型题目目资源争夺夺是指给给被评价价者一些些有限的的资源，，每个小小组成员员处于平平等的地地位，分分别代表表自己的的利益或或自己所所从属的的团队的的利益，，设法获获得更多多分配的的一种讨讨论方式式．各小小组成员员机会均均等，但但题目一一般要求求最终实实现资源源的圆满满分配．．第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计实际操作作型题目目操作实践践型，是是通过动动手来完完成任务务，给给被评价价者一些些材料，，工具或或刀具，，设计出出一个方方案，给给出一个个问题的的解决建建议，动动手实际际操作得得到一个个结果．．例如，，给小组组成员一一些简易易的木条条和绳子子，要在在规定的的时间内内构建一一座楼房房的模型型等．第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计设计题目目的原则则１.联系工作作内容２.难度适中中３.具有一定定的冲突突性第二单元元无领领导小组组讨论的的题目设设计能力要求求１.选择题目目的类型型２.编写初稿稿３.调查可用用性４.向专家咨咨询５.测试６.反馈馈，，修修改改，，完完善善第二二单单元元无无领领导导小小组组讨讨论论的的题题目目设设计计选择择题题