技能第一章人力资源规划

人力资源规划（二级）华林互动国际机构高级管理咨询顾问徐州民营企业发展促进会管理咨询专家徐州和君企业管理咨询有限公司咨询总监全国职业店长资格认证中心

市场协会营销总监资格认证培训中心人力资源和劳动与社会保障部职业经理人/人力资源管理师企业培训师资格认证----特聘培训讲师［品牌课程］《职业经理人管理技能提升与训练》《卓越营销团队管理》》《企业员工职业化训练课程》《人力资源开发与管理实战技能课程》《超级销售人员训练课程》《超级服务营销课程》《职业培训师养成TTT课程》《企业职业化行政管理人员培训课程》《卓越大客户营销与管理》《企业规范化管理》［管理咨询］人力资源管理体系建设企业流程优化企业规范化体系建设企业营销管控体系建设岗位评价与薪酬设计绩效考核体系设计企业培训体系设计

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［联系方式］手机箱：ym.hr@163.com课程大纲企业组织结构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡做什么事都要有计划，除非你不想成功！3第一节企业组织结构设计与变革学习目标：1、掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式以及组织结构设计的程序2、了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合主要内容第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革4第一单元企业组织结构设计组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵（二）组织设计的基本原则新型的组织结构模式（一）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）企业集团能力要求一、组织结构设计程序二、部门结构不同模式的选择（一）以工作任务为中心的部门结构（二）以成果为中心的部门结构（三）以关系为中心的部门结构5一、组织结构的基本理论定义1、组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架2、组织设计：是指以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作组织设计理论的内涵组织设计的基本原则6＃组织设计的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分1、组织理论与组织设计理论的对比分析

1）组织理论包括了组织运行的全部问题，又称为广义的（大）组织理论

2）组织设计理论主要研究企业组织结构的设计，又称为狭义的（小）组织理论2、组织理论的发展古典组织理论：以马克思.韦伯的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素现代组织理论：从行为科学中分离出来以权变理论为依据，吸收其他组织理论的优点，强调根据企业面临的外部环境灵活的进行组织设计。3、组织设计理论的分类静态组织理论：主要研究组织权、责结构；部门划分的形式和结构；管理行为规范动态组织理论：除了研究静态组织理论涉及的内容外，加进了人的因素、组织结构设计以及组织运行过程中的系列问题，如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度等。现代组织理论属于动态组织理论相互的关系：在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存的关系。7＃组织设计的基本原则任务与目标原则专业分工和协作的原则1、实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类。2、设立必要的委员会及会议来实现协调3、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共同语言有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则8＃二新型的组织结构模式多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团9多维立体组织结构1综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成3类主要的管理组织机构系统1、按产品划分的事业部，即产品利润中心2、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心由3方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨地区公司10多维立体组织织结构2事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9美国欧洲美洲亚洲专业－成本利利润中心技术生产调研市场管理成本中心－专专业参谋机构构产品事业委员员会产品利润中心心地区利润中心心模拟分权组织织结构模拟分权组织织结构是指根根据生产经营营活动连续性性很强的大型型联合企业（（如钢铁、化化工企业）内内部各组成部部分的生产技技术特点及其其对管理的不不同要求，人人为地把企业业分成许多“组织单位”，并将其看成成是相对独立立的生产经营营部门，赋予予它们尽可能能大的生产经经营自主权，，让它门拥有有自己的职能能机构，使每每一单位负有有“模拟性”的自负盈亏责责任，实现“模拟”的独立经营，，独立核算，，以调动其生生产经营的积积极性和主动动性，达到改改善整个企业业经营管理的的目的。12分公司与总公公司较多出现在横横向合并形成成的企业中，，合并后个分分公司保持了了较大的独立立性分公司是总公公司的分支机机构或附属机机构13子公司与母公公司子公司是指受受集团或母公公司控制，但但在法律上独独立的法人企企业子公司不是母母公司本身的的一个组成部部分或分支机机构14企业集团企业集团是一一种以母子公公司为主体，，通过产权关关系和生产经经营协作等多多种方式，与与众多企业法法人组织共同同组成的经济济联合体。如如：卡特尔、托拉拉斯、康采恩恩、辛迪加、、跨国公司等等15企业集团的结结构图核心企业控股关系参股关系控股成员企业业参股成员企业业协作成员企业业A集团B集团集团之间关联联企业两个以上企业业集团结构图图单个企业集团团结构图16企业集团的职职能机构图依托型组织职职能机构由一家实力雄雄厚主体企业业的职能部门门兼任集团职职能部门独立型组织职职能机构在各成员企业业之上独立建建立一套只能能部门智囊机构及业业务公司和专专业中心非常设机构（完成某项特特殊的任务临临时设立的一一些机构）主体企业总经经理主体企业职能能机构主体企业总经经理集团理事会集团总经理集团职能机构构集团成员企业业兼任兼任依托型组织职职能机构＃三组织结构构设计的程序序1、分析组织织结构的影影响因素，，选择最佳佳的组织结结构模式2、根据所选选组织结构构模式，将将企业划分分为不同的、相对独独立的部门门3、为各部门门选择合适适的部门结结构，进行行组织机构构设置4、将各部门门组合起来来，形成特特定的组织织结构5、根据环境境变化不断断调整组织织结构注意：较大企业的的整体的结结构模式和和局部的结结构模式可可以是不同同的。18*组织设计需需考虑和分分析的权变变因素影响和制约约组织结构构的因素有有一下六个个方面：1）信息沟通通。组织结构必必须有利于于信息沟通通和传递2）技术特点点。主要包括技技术复杂程程度和稳定定性两个内内容。技术术复杂程度度越低，稳稳定性越高高，越适合合采用机械械式、相对对集权的组组织结构；；反之，则则适合采用用有机式、、相对分权权的组织结结构。3）经营战略略。结构服从经经营战略（（参考经经营战略与与组织结构构的关系部部分）4）管理体制制。5）企业规模模。组织结构的的规模和复复杂性随企企业规模的的扩大而相相应增长。。6）环境变化化。外部环境越越不稳定，，越要求分分权型的组组织。19＃四部门结结构不同模模式的选择择部门结构主主要有：直线制、职职能制、直直线职能制制、事业部部制、超事事业部制、、矩阵制一、以工作作和任务为为中心来设设计部门结结构，即广广义的职能能制组织结结构优点：具有明确性性和高度稳稳定性缺点：每个人只了了解自己的的工作任务务，很难了了解整体的的任务并把把自己的工工作与整体体任务联系系起来适用于：企业规模较较小或外部部环境变化化不大包括：直线制、直直线职能制制、矩阵结结构等模式式二、以成果果为中心来来设置部门门结构包括：事业部制和和模拟分权权制等事业部：在产品种类类复杂或分分布区域很很广的大型型企业中采采用，自治治单位即了了解自己的的任务，又又能了解整整个企业的的任务；既既具有高度度的稳定性性，又具有有较强的适适应性；但但管理费用用较大模拟分权：：适用于大型型企业的不不同组成部部分在生产产、技术、、经营业务务方面有紧紧密联系的的情况；采采用内部结结算，但其其明确性不不强，在实实际工作中中很难做到到真正的成成果中心三、以关系系为中心来来设置部门门结构适用于：特别巨大的的企业或项项目；本质：实际上是将将其他组织织设计原则则加以综合合利用，缺缺乏明确性性和稳定性性，实用性性较差20部门结构选选择考虑因因素企业规模大大小。规模较小，，宜采用“以工作为中中心”模式；规模模较大，宜宜采用以“成果为中心心”模式；特大大，可考虑虑“以关系为中中心”模式。各部门工作作的性质。。以利润为中中心，可采采用事业部部制；以成成本或责任任为中心，，则适宜直直线制或直直线职能制制。外部环境复复杂和变化化速度。外部环境稳稳定，宜采采用职能制制；反之，，可考虑事事业部制。。企业技术状状况。技术复杂程程度影响管管理层次和和幅度，间间接影响组组织结构。。企业成员素素质。素质高，宜宜采用以“成果为中心心”模式；反之，则适适合“工作为中心心”21第二单元企企业的组组织变革学习目标：：了解企业战战略与组织织结构的关关系，掌握握企业组织织结构变革革的程序，，能够进行行组织结构构整合知识要求：：企业战略与与组织结构构的关系能力要求：：一、企业组组织结构变变革的程序序二、企业组组织结构的的整合三、企业组组织结构变变革的应用用22＃一、企业战战略与组织织结构的关关系组织结构的的功能在于于分工和协协调，是保保证战略实实施的必要要手段，同同时组织结结构服从战战略企业在不同同的发展阶阶段应对其其组织结构构进行相应应的调整，，以适应企企业规模、、产品和市市场的变化化。主要有有：1、增大数量量战略：在行业处于于发展阶段段，采用简简单的结构构或形式2、扩大地区区战略：随着行业的的进一步发发展，要求求企业将产产品或服务务扩展到其他地区区。为了协协调这些产产品和服务务，形成标准化化和专业化，，企业组织织要求建立立职能部门门结构3、纵向整合合战略：在行业增长长后期阶段段，竞争更更加激烈，，为了减少少竞争压力，企业业会采用纵纵向整合的的战略。此时应选取取事业部制结构4、多种经营营战略：行业进入成成熟期，企企业往往选选择多种经经营策略战战略，这是企业应应根据规模模和市场的的具体情况况，分别采用矩矩阵结构或经经营单位结结构。23二、企业组组织变革的的程序完整、合理理的组织结结构变革程程序和步骤骤（一）组织织结构诊断断（二）实施施结构变革革（三）企业业组织结构构评价请结合看看看11页的图1－6的组织结构变革革程序图24组织结构诊诊断内容与与程序组织结构调调查1、工作岗位位说明书2、组织体系系图3、管理业务务流程图组织结构分分析1、找出需要要新增的职职能，加强强哪些原有有职能？取取消或合并并陈旧职能能2、找出决定定企业经营营的关键性性职能，并并将其放在在组织结构构中心地位位3、分析各类类职能的性性质及类别别（如：产产出性、支支援性职能能、附属性性职能等））组织决策分分析。1、决策影响响的时间2、决策对各各职能的影影响3、决策者须须具备的能能力4、决策性质质组织关系分分析25＃实施结构变变革企业组织变变革的征兆兆1、企业经营营业绩下滑滑，市场占占有率减小小、产品质质量下降、、成本增加加、缺少新新产品、新新战略等2、出现决策策迟缓、指指挥不灵、、信息不畅畅、机构臃臃肿、管理理跨度过大大、扯皮增增多等病症症3、员工士气气低落、不不满情绪增增加、合理理化建议减减少、员工工旷工率、、病假率、、离职率增增企业组织变变革的方式式1、改良式变变革。也称修修补补补式变革革，企业常常用，比较较符合企业业实际情况况局部变革，阻力较较小2、爆破式变变革。常因考虑不不周，造成成员工丧失失安全感、、阻力增大大等，须小小心使用3、计划式变变革。经过系统研研究，制定定全面计划划，然后有有计划，分分阶段实施施。这是比较理想的的方式，应应尽量采取取这种方式式。排除组织结结构变革的的阻力1、让员工参参与组织变变革的调查查、诊断和和计划，使使他们充分分认识到变变革的必要要性的责任任感2、大力推行行与组织变变革相适应应的人员培培训计划，，使员工掌掌握新的业业务知识技技能，适应应变革后的的岗位3、大胆启用用年富力强强和具有开开创精神的的人才，从从组织方面面减少变革革的阻力26＃三企业组组织结构的的整合组织结构的的整合是企企业最常用用的组织变变革方式，，是一种计计划式变革革（一）企业业组织结构构整合的依依据（二）新建建企业的结结构整合（三）现有有企业的结结构整合（四）企业业结构整合合的过程27企业结构整整合的依据据在组织设计计中，首先先要在企业业总体目标标指导下进进行结构分分化，明确确各部门、、各层次、、各岗位的的职能；其其次要对已已做出的职职能分工进进行有效的的整合，使使企业上下下通畅、左左右协调28新建企业的的结构整合合新建企业的的结构整合合主要是按按照规定的的标准，对对分解后的的各部门、、各层次、、各岗位和和各职位之之间的关系系进行修正正的确认，，排除相互互重叠和冲冲突的职责责、任务，，纠正那些些不符合组组织总体目目标的局部部要求。对对新建企业业来说，由由于是在企企业组织结结构实际起起作用之前前进行的，，因此，难免带有理理想化的色色彩，须在在实践中逐逐步完善。。29现有企业的的结构整合合首先对原有有结构分解解的合理性性进行分析析，检验是是否存在不不协调的问问题。主要要有：1、各部门经经常出现冲冲突2、存在过多多委员会3、高层管理理部门屡屡屡充当部门门相互间冲冲突时的裁裁判和调节节者4、组织结构构本身丧失失了相互协协调的机能能，全靠某某个有特殊殊地位的人人或权威来来协调上述现象不不是很严重重，则对原原有结构分分解作局部部调整，重重点放在协协调措施的的改进上如果很严重重，则要重重新进行组组织结构分分解，再次次进行整合合必须满足：：先进合理理、科学适适用、精简简高效的原原则30企业结构整整合的过程程1、拟定组织织的目标阶阶段根据组织战战略拟定组组织结构整整合目标2、规划阶段段通过各种程程序重新建建立目标，，或通过改改变组织成成员某些行行为来达到到整体目标标。3、互动阶段段－－执行定好的的规划4、控制阶段段对组织运行行过程中，，出现某些些人不合作作倾向时，，进行有效效的控制，，以保证目目标和规划划的最终实实现31四企业组组织结构变变革应用实实例32某钢铁公司司组织结构构变革方案案01020304050607080910111213141516171819202122232425262728总公司办公室企业管理办公室体制改革办公室经济协作办公室生产部装备部安全环保处劳动工资处再就业服务中心发展规划处工程预决算处建设工程部财务部审计办公室技术中心技术监督处计量管理处档案处教育培训中心法律事务处离退休管理处公安处卫生处原料处材料处销售公司国际贸易公司新村管理处01经理办公室1+18+20+22+2802人力资源部8+9+19+21+23+组干部03计划财务部11＋1304企化信息部2+3+4+1005科技开发部12+1506生产管理部5+707质量设备部6＋16＋1708经营供销部24+25+26+2701经理办公室1+18+20+22+2802企业形象建设部(新设)03人力资源部8+9+19+21+23+组干部04计划财务部11＋1305战略管理部2+3+4+10+1206技术质量部15+16+1707生产部5＋708装备部609物质供应部24＋2510营销部26＋2701经理办公室1+18+20+22+2802计划财务部11＋1303人力资源部8+9+19+21+23+组干部04企化信息部2+3+4+1005科技开发部12+1506生产安全部5＋707质量设备部6＋16＋1708营销部26＋2709物质供应部24＋2510资产管理部(新建)组织结构变变革方案一一组织结构变变革方案二二组织结构变变革方案三三33组织结构整整合注意事事项任何一个组组织结构整整合方案都都不是十全全十美，总总会存在一一些缺陷和和不足一定要从企企业的实际际情况出发发，分析比比较各种方方案的科学学性、可行行性和实现现性的基础础上选出最最佳方案在实施过程程中，应进进行必要的的跟踪调查查，定期做做出评价，，逐步度过过磨合期，，不能一蹴蹴而就组织结构改改革方案要要经过仔细细的研究和和充分的计计划，避免免“心血来潮”与“朝令夕改”采取先试点点，再推广广，避免“限期完成”的运动方式式建立健全和和完善各种种规章制度度，以及相相关配套工工作。344、促进变变革顺利实实施的措施施①让员工参参加组织变变革的调查查、诊断和和计划，使使他们充分分认识变革革的必要性性和变革的的责任感；；②大力推行行与组织变变革相应的的人员培训训计划，使使员工掌握握新的业务务知识和技技能，适应应变革后的的工作岗位位；③大胆起用用年富力强强和具有开开拓创新精精神的人才才，从组织织方面减少少变革的阻阻力。复习时间1、组织结构与与战略的关关系2、组织结构构设计的影响因素、步骤和部门结构选选择方式3、组织结构诊诊断的内容容和程序4、组织结构变变革的征兆兆和方式36第二节企企业人力资资源规划的的基本程序序学习目的：：了解人力资资源规划的的内容、作作用、环境境和制定原原则，掌握握企业人力力资源规划划的制定程程序和步骤骤知识要求：：一、人力资资源规划的的内容二、企业人人力资源规规划的作用用三、企业人人力资源规规划的环境境四、制定企企业人力资资源规划的的基本原则则能力要求五、制定人人力资源规规划的基本本程序六、企业各各类人员计计划的编制制37＃一企业人人力资源规规划内容（一）狭义义的人力资资源规划1、人员配备备计划2、人员补充充计划3、人员晋升升计划（二）广义义的人力资资源规划，，除以上3条外还包括括：4、人员培训训开发计划划5、员工薪酬酬激励计划划6、员工绩效效管理计划划7、其他计划划（劳动组组织、职业业生涯、卫卫生与安全全计划等））38＃二企业人人力资源规规划的作用用1、满足企企业总体战战略的要求求2、促进企企业人力资资源管理的的开展3、协调人人力资源管管理各项计计划4、提高企企业人力资资源的利用用效率5、使组织织和个人发发展目标一一致39*三企业业人力资源源规划的环环境（一）外部部环境1、经济环境境（经济形式式；劳动力力市场供求求关系）2、人口环境境（人口规模模、结构、、质量和生生活方式、、价值观、、年龄等））3、科技环境境4、文化法律律等社会因因素（二）内部部环境1、企业的行行业特征2、企业的发发展战略3、企业文化化4、企业人力资资源管理系统统40＃四制定企业业人员规划的的基本原则1、确保人力资资源需求的原原则（规划应解决决的核心问题题）2、与内外环境境相适应的原原则3、与战略目标标相适应的原原则4、保持适度流流动性的原则则41五制定企业业人力资源规规划的基本程程序狭义的人力资资源规划是指指各类人员规规划，核心部部分包括：人力资源需求求预测、人力力资源供给预预测以及供需需综合平衡基本程序1、调查、收集集和整理设计计企业战略决决策和经营环环境的各种信信息2、根据企业或或部门的实际际情况确定人人员规划的期期限，了解企企业现有人力力资源状况，，为预测工作作准备精确而而翔实的资料料3、在分析人力力资源需求和和供给的影响响因素的基础础上，采用定定性和定量相相结合，一定定量为主的各各种科学预测测方法对企业业未来人力资资源供求进行行预测（最困困难、最重要要的环节）4、制定人力资资源供求平衡衡的总计划和和各项业务计计划，并分别别提出各种具具体调整供大大于求或求大大于供的措施施5、人员规划的的评价修正，，不断的进行行监督、评估估、反馈、调调整使规划更更切合企业实实际，更好促促进企业目标标的实现。42六企业各类类人员计划的的编制（一）人员配配置计划（二）人员需需求计划（最困难，最最重要部分））（三）人员供供给计划（招聘、晋升升、调动等计计划）（四）人员培培训计划（五）人力资资源费用计划划（六）人力资资源政策调整整计划（招聘、考核核、薪酬、生生涯规划、激激励等政策））（七）对风险险进行评估并并提出对策43各类人员计划划的相互关系系工作岗位分析析企业发展战略略人员配置计划划人员供给计划划人员政策调整整人员需求预测测人员培训计划划人员费用预算算做出风险评估估44第三节企业业人力资源需需求预测第一单元人人力资源需求求预测的基本本程序第二单元人人力资源需求求预测的路线线和方法第三单元企企业人力资源源总量预测第四单元企企业人力资源源的结构预测测45第一单元人人力资源需求求预测的基本本程序学习目的：掌握人力资源源预测的内涵涵、内容、作作用和局限性性，掌握人力力资源需求预预测的影响因因素和预测程程序知识要求：一、人力资源源预测的内涵涵二、人力资源源需求预测的的内容三、人力资源源预测的作用用四、人力资源源预测的局限限性五、影响人力力资源预测的的一般因素能力要求：预预测的基本程程序一、准备阶段段二、预测阶段段三、编制人员员需求计划46＃一人力资源源预测内涵（一）预测人员预测包括括需求预测、、供给预测，，以及二者之之间的平衡（二）人力资资源需求预测测（三）人力资资源供给预测测（四）人力资资源预测与规规划的关系人员规划的含含义：1、从组织目标标和任务出发发，要求企业业人力资源的的质量、数量量和结构符合合其特定的生生产资料和生生产技术的条条件要求2、在实现组织织目标的同时时，也要满足足个人利益3、保证人力资资源与未来组组织发展各阶阶段动态适应应相互关系：1、人力资源预预测是人员规规划的一部分分2、人员规划为为企业未来发发展描绘一幅幅人力资源蓝蓝图，进而发发现企业现存存的问题，进进而解决问题题47＃人力资源需求求预测的内容容（一）企业人人力资源需求求预测企业人力资源源的数量和结结构是随着社社会经济活动动总量和结构构的变化而变变化（二）企业人人力资源存量量与增量的预预测1、存量：企业人力资源源自然消耗和和自然流动2、增量：企业规模扩大大、行业调整整等发展变化化带来人力资资源新的需求（三）企业人人力资源结构构预测保证企业具有有较好的人力力资源结构最最佳组合，避避免出现不同同层次人力资资源组织的不不配套。或结结构及比例失失调等状况（四）企业特特种人力资源源预测48＃三人力资源源预测的作用用（一）对组织织方面的贡献献1、满足组织生生存发展过程程中对人力资资源的需求2、提高组织竞竞争力3、人力资源预预测是人力资资源部门与其其他直线部门门进行良好沟沟通的基础（二）对人力力资源管理的的贡献1、人力资源预预测是实施人人力资源管理理的重要依据据2、有助于调动动员工积极性性49*四人力资资源预测的局局限性（一）环境的的不确定性（（制定应急计计划）（二）内部的的抵制（三）预测代代价高昂（四）知识水水平有限50五影响人力力资源预测的的一般因素1、市场需求变变化2、生产需求3、劳动力成本本趋势4、劳动生产率率趋势5、追加培训的的需求6、每个工种移移动的情况7、旷工趋向（（或出勤率））8、政府的方针针政策影响9、工作小时变变化10、退休年龄变变化11、社会安全福福利保障。51六人力资源源需求预测的的程序（一）准备阶阶段（二）预测阶阶段（三）编制人人员需求计划划52（一）准备阶阶段构建人力资源源需求预测系系统预测环境与影影响因素分析析岗位分类资料采集与初初步处理53构建人力资源源需求预测系系统企业总体战略略发展规划企业核心竞争争力及产品发展预预测企业文化：使使命、价值观和经营营理念预测期企业总总体经济发展展结构性预测测企业各类人才才拥有量和结构状况况调查企业各类岗位位各类人才总量与结构比比例规范预测期企业人人力资源总量量与结构预测测对预测模型进进行综合评价价并不断修正正HR预测模型HR预测模型一二三发展预测系统统企业总体经济济与结构预测系系统人力资源总量量模型与评价系系统人力资源预测测54预测环境与影影响因素分析析SWOT分析优势Sstrength劣势Wweakness机会Oopportunity威胁Tthreat针对企业内部部分析针对企业外部部分析55竞争五要素分分析潜在进入者替代品行业竞争对手手（现有企业竞竞争）供应者购买者新进入者威胁胁侃价实力侃价实力替代品威胁56岗位分类专门技能人员员1、基本生产工工2、装配实验工工3、维修操作工工4、检验工专业技术人员员1、机动平台技技术人员2、机械制造加加工工艺人员员3、机械产品装装配工艺人员员4、工程设计人人员5、检测计量与与检验人员6、服务性技术术人员经营管理人员员1、战略管理类类2、运营管理类类3、市场运作类类4、保障管理类类5、社会化服务务类57资料采集与初初步处理数据的采集（（设计各种调调查表）1、企业经营情情况资料2、销售类资料料3、人事类资料料4、产品开发类类资料要求：采集的的数据要真实实、完整、连连续、全面数据的初步处处理在统计期间，，企业曾经并并购（或剥离离）其他部门门，则应收集集被并购（或或剥离）部门门的相关数据据，与该企业业并购前的数数据进行加总总（或减去））58（二）预测阶阶段1、根据工作岗位分析析结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点点，统计人力资资源的缺编、超编以及是否符合职务资格要求求3、将上述统计计结果与部门门管理者进行行讨论，修正正并得出现实实的人力资源源需求量4、对预测期内内的退休人员、未来可能发发生离职人员（可根据历史史数据得到））进行统计，，得到未来人人员流失状况况5、根据企业发发展战略规划划，以及工作作量的增长情情况，确定各各部门要增加加的工作岗位位与人员数量量，得出未来来人力资源需需求量6、将现实人力力资源需求量量、未来的人人员流失状况况和未来的人人力资源需求求量进行汇总总计算，得出出企业整体的的人力资源需需求预测59（三）编制人人员需求计划划关键就是正确确确定计划期期内员工的补补充需要量，，其平衡如下下：在现实操作中中，企业对应应短期、中期期、长期的人人力资源需求求分别进行预预测分析计划内员工补充需求量＝计划内员工需求总量－＋报告期期末员工总数计划期内自然然减员员工总数数60第二单元人人力资源需求求预测的技术术路线和方法法学习目标：掌握人力资源源需求预测的的原理、技术术路线以及各各种人力资源源需求预测的的定性定量方方法知识要求：人力资源需求求预测的原理理能力要求：一、人力资源源需求预测的的技术路线二、对象指标标与依据指标标三、人力资源源需求预测的的定性方法四、人力资源源需求预测的的定量的方法法人力资源需求求预测定性方方法的注意事事项61＃人力资源需求求预测的原理理1、惯性原理前提条件：已已知事务A发展变化比较较平缓，而且且掌握连续历历史数据。模模式：由A-预测A+2、相关性原理理已知事务A、B、C显著相关，而而且掌握较多多的历史数据据A-、B-、C-。在已知B+、C+的情况下，A=f(B,C)预测A+3、相似性原理理已知事务A和B有类似的发展展变化规律，，知道B的发展规律，，则可预测A的发展轨迹。。模式：At=a.Bt,其中a是修正系数62＃一人力资源源需求预测技技术路线图人力资源预测测指标体系的的设计影响变量分析析与筛选（自自变量）技术准备定性预测方法法定量预测方法法对象指标依据指标预测方法选择择德尔菲法计算机模拟定员定额法马尔可夫法生产模型分析法灰色预测模型法经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法比率转换法经验预测法描述法……系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类类分析影响因子筛选选分析………63二对象指标标与依据指标标对象指标人力资源需求求预测的对象象依据指标影响需求预测测的变量因素素64＃三人力资源源需求预测的的定性方法（一）经验预预测法1、自下而上2、自上而下（二）描述法法通过对企业未未来某一时期期的有关因素素的变化进行行描述或假设设，从描述、、假设、分析析和综合中提提出企业未来来的人力资源源需求规划预预测。不适宜宜长期预测（三）德尔菲菲法采用问卷方式式，听取专家家对企业未来来人力资源需需求量的分析析评估，并通通过多次重复复，最终达成成一致意见。。分为4轮进行：第一轮：提出预测目标标和要求，确确定专家组，，准备有关资资料，征求专专家意见第二轮：以调查表方式式简明扼要的的列出预测问问题（25个为宜），交交付专家评论论，然后由预预测组织整理理统计第三轮：修改预测结果果，充分考虑虑专家意见第四轮：进行最后预测测，在第三轮轮统计资料的的基础上，请请专家提出最最后意见及根根据65制定人力资源规划目标的双向操作模式项目自上而下自下而上目的提供战略框架设计具体行动方法一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价。完整的规则企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题和有关主题的分析预测和规划评价与控制监控与报告解决问题的进展。＃四人力资源源的定量预测测方法（一）转换比比率法（二）人员比比率法（三）趋势外外推法（四）回归分分析法（五）经济计计量模型法（六）灰色预预测模型法（七）生产模模型法（八）马尔可可夫分析法（九）定员定定额分析法（十）计算机机模拟法66（一）转换比比率法根据企业生产产任务（或业业务量）估计计组织所需要要的一线生产产人员（或业业务员）的数数量，然后根根据这一数量量来估计财务务人员、行政政人员等辅助助人员的数量量。转换比率法的的目的是将企企业的业务量量转换为对人人员的需求，，适合短期预预测（假定组组织的劳动生生产率保持不不变）。42页的例题计算公式（考虑劳动生生产率变化））存在缺陷1、要对计划期期业务增长量量、目前人均均业务量和生生产率增长进进行精确估计计2、只考虑员工工需求的总量量，没有说明明不同类别员员工需求的差差异计划期末需要要的员工数量量＝目前人均业务务量×（1＋生产率的增增长率）目前的业务量量＋计划期业业务增长量67（二）人员比比率法首先假设组织织过去的人员员数量和配置置是完全合理理的，而且生生产率不变，，在此基础上上计算出企业业历史上关键键业务指标的的比例，然后后根据可预见见的变量计算算出所各类需需人员的数量量42页的举举例要要好好好看68（三））趋势势外推推法趋势外外推法法又称称为时时间序序列法法，根根据人人力资资源历历史和和现有有资料料，随随时间间变化化的趋趋势具具有连连续性性的原原理，，运用用数学学工具具对该该序列列加以以向将将来引引申，，从而而达到到对人人力资资源未未来发发展状状况预预测的的目的的。其其通用用回归归模型型可表表示为为：Y=a+b.t其中y表示人人员需需求量量；t表示时时间变变量；；a、b是待定定常数数通过过对y和t的回归归分析析可以以求出出来预测步步骤：：1、运用用定性性方法法确定定因变变量y是否适适合趋趋势外外推法法2、运用用统计计分析析软件件（如SPSS)对y的历史史数据据和t进行回回归分分析，，求出出a和b，得到到趋势势外推推模型型3、运用用模型型预测测预测测期的的y值4、对预预测进进行信信度和和效度度的检检验69四回回归分分析依据事事务发发展因因果关关系来来预测测事务务未来来发展展的趋趋势，，它是是研究究变量量相互互关系系的一一种定定量预预测方方法，，又称称回归归模型型法Y=a+∑∑b··Xiini70(五)经经济计计量模模型现将公公司的的员工工需求求量与与影响响需求求量的的主要要因素素关系系用数数学模模型的的形式式表示示出来来,依据此此模型型及主主要因因素变变量,来预测测公司司的员员工需需求(主要靠靠计算算机统统计软软件完完成)Y=f(x1,x2,x3,….,xi…,xn)趋势外外推法法和回回归分分析法法本质质上都都属于于经济济计量量模型型法,趋势外外推法法只有有一个个时间间自变变量;回归分分析不不考虑虑自变变量之之间的的影响响;经济计计量模模型则则综合合考虑虑多种种因素素,并且考考虑各各种因因素之之间的的交互互作用用71六灰灰色预预测模模型经济计计量模模型对对数据据完整整性要要求很很高,而灰灰色预预测模模型通通过对对数据据集合合隐含含的规规律建建立灰灰色模模型,能对对即含含有已已知信信息又又含有有未知知非确确定信信息的的系统统进行行预测测,有有很强强的实实际运运用价价值算法比比较复复杂需需用专专门软软件计计算72七生生产模模型法法根据企企业产产出水水平和和资本本总额额来进进行预预测,主要根根据道道格拉拉斯生生产函函数:Y=劳动投投入量量(弹性系系数调调节)x资本投投入量量(弹性系系数调调节)x总生产产率系系数(一般为为常数数)x正态分分布误误差73(八)马马尔可可夫分分析法法通过观观察历历年企企业内内部人人数变变化,找出组组织过过去人人事变变化的的规律律,由此来来推断断未来来人事事变化化趋势势和状状态,既可以以预测测企业业人力力资源源需求求,也可以以预测测企业业内部部人员员供给给情况况74(九)定定员定定额法法1、工作作定额额分析析法通过对对作业业方法法和过过程进进行观观察和和详细细分析析计算算某项项工作作工时时定额额，再再利用用可预预测的的变动动因素素修正正，确确定公公司员员工需需求。。R=R1＋R2-R3R1表示技技术进进步生生产率率提高高系数数；R2表示经经验累累计导导致生生产率率提高高；R3表示应应某型型因素素引起起的劳劳动生生产率率降低低人力资资源需需求量量N＝企业计计划期期任务务总量量W企业定定额标标准·（1＋计划划期劳劳动生生产率率变动动系数数R）752、岗位位定员员法根据生生产工工作岗岗位的的多少少与岗岗位工工作负负荷量量的大大小，，计算算和确确定定定员人人数的的方法法。其其定员员公式式为：：定员人人数＝＝岗位班班作业业平均均体力力劳动动时间间总和和/岗位作作业标标准时时间763、设备备看管管定额额定员员法该方法法是根根据需需要开开动设设备的的台数数、班班次和和工人人看管管定额额来计计算和和确定定定员员人数数的一一种技技术方方法。。其计计算公公式为为：设备看看管定定额＝＝岗位作作业时时间标标准/看管单单台设设备班班平均均耗费费的体体力劳劳动时时间定员人人数＝＝计划需需要同同时开开动的的设备备台数数/设备看看管定定额774、劳动动效率率定员员法根据生生产任任务量量和劳劳动效效率计计算和和确定定定员员人数数一种种技术术方法法。计计算公公式为为：劳动定定额＝＝测定期期班平平均工工作任任务总总量x岗位作作业时时间标标准/班平均均体力力劳动动时间间总和和定员人人数＝＝计划期期班平平均工工作任任务总总量/劳动定定额785、比例例定员员法以某一一同岗岗位工工作任任务量量的相相关性性标志志物（（人或或其他他）为为对象象，用用该代代表性性物质质的数数量同同定员员人数数的比比例关关系来来体现现定员员标准准的一一种技技术方方法。。其公公式为为：定员比比例＝＝标志物物数量量x岗位作作业时时间标标准/班平均均体力力劳动动时间间总和和79人力资资源需需求预预测定定性方方法的的注意意事项项1、转换比比率法法和数学模模型法法都是以现存或或过去去的组组织业业务量量和员员工之之间的的关系系为基基础，，都适合于于预测测具有有共同同特征征的员员工2、人力力资源源需求求预测测的定性方方法都都是以以函数数关系系不变变作为为前提提，但这这经常常不符符合实实际，，因此此需要要管理理人员员的主主观判判断进进行修修正3、提高高产品品或服服务质质量的的决策策或进进入新新市场场的决决策会会影响响到对对新进进人员员和企企业现现有人人员的的能力力等特特征需需要，，这时时只有有数量量分析析是不不够的的4、生产产技术术提高高和管管理方方式改改进，，会减减少对对人员员的需需求，，这是是数量量分析析中难难以反反映的的5、企业业未来来可支支配的的财务务资源源不仅仅会约约束到到新进进员工工的数数量也也会制制约新新进人人员的的质量量，和和薪资资水平平有关关系80第三单单元企企业业人力力资源源的总总量预预测学习目目标：：掌握人人力资资源需需求总总量预预测的的各种种基本本概念念和基基本方方法知识要要求：：确定影影响企企业人人员需需求预预测的的各种种影响响因素素能力要要求：：以A企业为为例（（请认认真看看看））一、A企业人人员总总量需需求预预测二、专专门技技能人人员总总量预预测三、专专业技技术人人员总总量预预测四、企企业经经营管管理人人员总总量预预测81影响企企业人人员需需求的的因素素1、影响响专门门技能能人员员需求求的参参数有有企业战战略、、组织织结构构、销销售收收入、、产值值产量量、总总资产产、总总成本本、追追加投投资、、人工工成本本、劳劳动生生产率率、出出勤率率、能源消消耗状状况、、定额额工时时、作作业率率和废废品率率等2、影响响专业业技术术人员员需求求参数数有企业战战略、、组织织结构构、销销售收收入、、产值值产量量、总总资产产、总总成本本、追追加投投资、、人工工成本本、劳劳动生生产率率、出出勤率率、生产技技术水水平、、新项项目投投资、、科研研经费费、科科研成成果、、科技技成果果转让让、成成果获获奖等等3、影响响管理理人员员需求求的参参数有有企业战战略、、组织织结构构、销销售收收入、、产值值产量量、总总资产产、总总成本本、追追加投投资、、人工工成本本、劳劳动生生产率率、出出勤率率、企业管管理幅幅度、、企业业信息息化程程度、、信息息传递递速度度、决决策速速度、、以及及企业业其他他各类类人员员数量量等82第四单单元企企业业人力力资源源的结结构预预测学习目目标：：掌握人人力资资源需需求结结构预预测的的各种种方法法的应应用能力力要要求求：：一、、企企业业专专门门技技能能人人员员结结构构预预测测二、、企企业业经经营营管管理理人人员员的的结结构构预预测测83第四四节节企企业业人人力力资资源源供供给给预预测测与与供供求求平平衡衡第一一单单元元企企业业人人力力资资源源供供给给分分析析第二二单单元元企企业业人人力力资资源源供供给给与与需需求求平平衡衡84＃第一一单单元元企企业业人人力力资资源源供供给给分分析析学习习目目标标：：掌握握企企业业人人员员供供给给预预测测的的基基本本概概念念和和类类型型，，并并能能够够选选择择和和运运用用适适当当的的方方法法进进行行企企业业人人力力资资源源供供给给预预测测知识识要要求求：：一、、内内部部供供给给预预测测二、、外外部部供供给给预预测测能力力要要求求:三、、企企业业人人员员供供给给预预测测步步骤骤四、、内内部部供供给给预预测测方方法法85一内内部部供供给给预预测测企业业未未来来内内部部人人力力资资源源供供给给一一般般来来说说是是企企业业人人力力资资源源供供给给的的主主要要部部分分（（新新建建企企业业出出外外））企业业人人力力资资源源需需求求的的满满足足，，应应优优先先考考虑虑内内部部人人力力资资源源供供给给企业业人人力力资资源源供供给给量量必必须须考考虑虑如如下下因因素素：：1、企企业业内内部部人人员员的的自自然然流流失失2、内内部部流流动动（（晋晋升升、、降降职职、、转转岗岗等等））3、跳跳槽槽86二外外部部供供给给预预测测影响响企企业业外外部部劳劳动动力力供供给给的的因因素素1、地地域域因因素素2、人人口口政政策策及及人人口口现现状状3、劳劳动动力力市市场场发发育育程程度度4、社社会会就就业业意意识识和和择择业业偏偏好好心心里里企业业外外部部供供给给的的主主要要渠渠道道1、大大中中专专院院校校毕毕业业生生2、复复原原转转业业军军人人3、失失业业人人员员、、流流动动人人员员4、其其他他组组织织的的在在职职人人员员87＃三企企业业人人员员供供给给预预测测的的步步骤骤1、对对现现有有人人力力资资源源进进行行盘盘点点，，了了解解企企业业员员工工队队伍伍的的现现状状。。2、分分析析企企业业的的职职务务调调整整政政策策和和历历年年员员工工调调整整数数据据，，统统计计出出员员工工调调整整的的比比例例3、向向各各部部门门的的主主管管了了解解将将来来可可能能出出现现的的人人事事调调整整状状况况4、将将上上述述数数据据进进行行汇汇总总，，得得出出对对企企业业人人力力资资源源供供给给量量的的预预测测5、分分析析影影响响外外部部人人力力资资源源供供给给的的各各种种因因素素，，并并依依据据分分析析结结果果得得出出企企业业外外部部人人力力资资源源供供给给预预测测6、将将企企业业内内外外部部人人力力资资源源供供给给预预测测进进行行汇汇总总，，得得出出企企业业人人力力资资源源供供给给预预测测88四内内部部供供给给预预测测方方法法（一一））人人力力资资源源信信息息库库1、技技能能清清单单a.工作作岗岗位位、、经经验验、、年年龄龄、、技技术术能能力力、、责责任任、、学学历历等等b.对员员工工工工作作表表现现、、提提升升条条件件的的评评价价2、管管理理才才能能清清单单管理理幅幅度度、、管管理理对对象象、、受受到到管管理理培培训训、、当当前前管管理理业业绩绩评评价价等等89＃（二二））管管理理人人员员接接替替模模型型对管管理理人人员员供供给给预预测测最最简简单单有有效效的的办办法法就就是是设设计计管管理理人人员员的的接接替替模模型型123366090AB36279岗位位层层级级最高高最低低5423312＋3A现有有人人员员B可提提升升人人员员将提提升升到到本本层层次次人人员员外部部招聘聘退休休＋＋辞辞职职(提升升受受阻阻)将提提升升到到上上层层次次人人员员90某公公司司2005－2006年度度管管理理人人员员接接替替图图6－205513520309522+9(23)10+5(15)1＋1(8)2005年高层层管管理理中层层管管理理直接接主主管管一般般管管理理201+2(--)11354719415288--2014+16(8)15+15(23)2+2(4)1+2(－)107542006年91（三三））马马尔尔可可夫夫模模型型通过过数数据据收收集集分分析析，，得得到到每每一一种种职职位位人人员员变变动动的的频频率率，，进进而而推推测测出出人人员员变变动动情情况况模型型关关键键是是确确定定转转移移概概率率，，如如果果转转移移概概率率是是固固定定的的、、确确定定性性的的，，则则运运用用模模型型较较为为简简单单92马尔尔可可夫夫分分析析法法93第二二单单元元企企业业人人力力资资源源供供给给需需求求平平衡衡学习习目目标标：：掌握握企企业业人人力力资资源源供供给给需需求求平平衡衡的的基基本本方方法法能力力要要求求:一、、企企业业人人力力资资源源供供求求平平衡衡二、、企企业业人人力力资资源源供供不不应应求求三、、企企业业人人力力资资源源供供大大于于求求94一企企业业人人力力资资源源供供求求平平衡衡完全平衡情情况极为少少见，甚至至不可能达达到1、总量平衡衡2、层次结构构平衡95＃二企业人人力资源供供不应求1、将符合条条件，而又又处于相对对富余状态态的人员调调往空缺职职位2、高技术人人员出现短短缺，应拟拟定培训和和晋升计划划，在企业业内部无法法满足时，，应拟定外外部招聘计计划3、如果短缺缺现象不严严重，员工工又愿意延延长工作时时间，可采采取延长工工时，同时时增加报酬酬4、提高企业业资本技术术有机构成成，提高工工员工劳动动生产率，，形成机器器代替人力力资源的格格局5、制定聘用用非全日制制临时用工工计划6、制定全日日制临时用用工计划96＃三人力资资源供大于于求1、永久辞退退某些劳动动态度差、、技术水平平的、劳动动纪律观念念差的员工工2、合并某些些臃肿机构构3、鼓励提前前退休或内内退4、制定轮训训计划，提提高整体素素质，为企企业扩大生生产准备人人力资本5、加强技能能培训，开开办第三产产业、鼓励励自主创业业6、减少工时时降低工资资97四、实现组组织需要与