招聘与选拔培训讲座

招聘与选拔

赵曙明博士中国南京大学商学院院长、教授、博导

美国南加州大学兼职教授

1人力资源管理工作的职能之一

人员招聘

招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试2I：招聘概述一、 招聘的目的、定义和意义二、 招聘工作的基础三、 招聘的过程和步骤四、 招聘的理念五、 招聘的影响因素六、 招聘中出现的新趋势3一、招聘的目的、定义和意义

目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）

意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。4二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。5三、招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。6组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.19857岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序8四、招聘的理念招聘理念：

是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。9五、招聘的影响因素外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好10可以利用用外部环环境扫描描法（EES））和趋势势分析计计划（TAP））来分析析HRM的外部部环境（（p.53）11招聘是否否成功，，取决于于招聘者者和应聘聘者的需需求是否否吻合招聘开始始招聘者：：岗位特点点企业特点点外部因素素应聘者个人特点点外部市场场的选择择可能招聘者--应聘聘者互动动应聘者对对招聘者者的影响响招聘者对对应聘者者的影响响招聘结果果吻合：提提供岗位位不吻合：：不提供供岗位吻合：接接受岗位位不吻合合：不不接受受岗位位12企业文文化、、形象象和招招聘互互相影影响良好的的企业业文化化与形形象，，必然然有利利于企企业招招聘到到比之之其他他企业业更多多更好好的人人才；；而企业业良好好形象象的树树立和和保持持，也也要注注意在在招聘聘过程程中的的问题题：1、将将公关关工作作和企企业招招聘活活动结结合起起来。。2、设设计引引人入入胜的的招聘聘宣传传材料料（低低成本本的广广告））。3、应应注意意对面面试、、接待待应聘聘者的的一线线人员员的培培训。。4、注注意对对招聘聘工作作的时时间、、地点点安排排。不不要使使整个个招聘聘过程程看起起来杂杂乱无无章。。13六、招招聘中中出现现的新新趋势势在当今今的人人力资资源管管理实实践中中，招招聘已已发生生了一一些新新的变变化，，具体体表现现在：：1、在在人力力资源源管理理由战战术层层次转转向战战略层层次的的背景景下，，招聘聘工作作也向向战略略化方方向发发展。。2、计计算机机等新新兴工工具和和技术术在招招聘中中越来来越普普遍运运用。。3、招招聘工工作日日益被被看作作与其其他人人力资资源管管理职职能活活动密密切相相关的的阶段段。因因为招招聘的的人如如何，，将直直接决决定培培训和和开发发工作作的状状况，，也直直接影影响工工作绩绩效和和劳动动关系系等。。4、招招聘工工作越越来越越下放放到企企业各各个职职能和和专业业部门门。5、人人力资资源部部门经经理的的职责责，已已经一一改过过去提提供从从头到到尾的的服务务，转转变为为向各各个部部门提提供支支持，，使他他们合合理、、有效效地实实施相相应的的招聘聘计划划。14一、人人力资资源规规划的的定义义及目目的二、人人力资资源规规划的的影响响因素素三、人人力资资源规规划的的步骤骤四、企企业人人力资资源的的需求求预测测及方方法五、企企业人人力资资源的的供给给预测测及方方法六、企企业人人力资资源的的供求求均衡衡预测测II：：人力力资源源规划划15一、人人力资资源规规划的的定义义及目目的目的：：企业无无论大大小，，都需需要决决定雇雇佣多多少人人、这这些人人应该该具备备什么么样的的技能能、他他们应应该在在什么么时候候被聘聘佣。。这是是招聘聘活动动的基基础，，可以以更有有效地地利用用人力力资源源，让让员工工发挥挥更大大的作作用。。定义：：是在企企业战战略发发展计计划的的基础础上，，从数数量和和质量量上确确定企企业的的人力力资源源需要要，将将这种种需要要与现现有的的人力力资源源进行行比较较，从从而决决定需需要招招聘的的员工工的数数目和和种类类的过过程。。16二、人人力资资源规规划的的影响响因素素企业战战略企业人人力资资源战战略一般经经济环环境政府管管理劳动力力市场场和人人才市市场17企业战战略决决策、、人力力资源源战略略决策策和人人力资资源规规划之之间的的密切切关系系：企业进进行这这样的的商业业活动动，在在市场场过程程、技技术投投资、、组织织设计计方面面应该该作出出什么么变化化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？18三、人人力资资源规规划的的步骤骤人力资资源规规划，，目的的是针针对适适当的的岗位位在适适当的的时间间获得得适当当的雇雇员的的数量量和类类型。。其三三个步步骤分分别为为：预测人人力资资源需需求分析现现有人人力资资源供供给设计并并评价价平衡衡人力力资源源供给给和需需求的的各种种方案案19人力资资源规规划过过程需求分分析供给分分析企业的的条件件市场计计划财政计计划经营计计划技术计计划预测需需求数量经历能力年龄/性别别内部供供给外部供供给清单分分析雇员流流失分分析晋升降降职职调换岗岗位开开除退休终终止合合同预测内内部可可能的的供给给预测外外部供供给数量经历能力年龄/性别别数量经历能力年龄/性别别比较供需平平衡20四、企企业人人力资资源的的需求求预测测及方方法通过预预测，，将企企业对对人力力资源源的需需求转转变成成具体体的数数量和和质量量上的的要求求。人力资资源需需求预预测的的方法法人力资资源需需求预预测的的评价价21人力资资源需需求预预测的的方法法预测人人力资资源需需求的的技术术大致致有三三种：：1）由由企业业最高高层来来预测测整个个企业业的总总体需需求（（自下下而下下）2）由由基层层的经经理对对各自自部门门的需需求进进行预预测，，然后后加总总（自自下而而上））3）前前两种种方法法的综综合。。22在企业业人力力资源源的预预测中中的相相当多多的技技术和和方法法。例例如：：数量预预测技技术：：1、、时间间序列列分析析法。。通过过对过过去的的人力力资源源配备备水平平进行行考察察，经经过回回归分分析来来预测测；2、经经济指指标法法。通通过预预测未未来的的生产产率或或销售售额，，来计计算未未来整整个企企业的的人力力资源源需求求；3、趋趋势分分析法法；4、比比率分分析法法；5、散散点坐坐标分分析法法；6、雇雇员和和计算算机预预测法法等质量预预测技技术：：其运运用得得更广广，主主要有有管理理者判判断法法和雇雇员预预测法法。人力资资源需需求预预测的的具体体方法法23在许多多对人人力资资源需需求的的预测测进行行评价价的研研究中中，人人们关关注的的焦点点是预预测的的准确性性。但令令人遗遗憾的的是，，这些些研究究结果果都不不尽如如人意意。人力资资源预预测应应该与与企业业所面面临的的环境境、企企业发发展战战略等等相适适应。。否则则就会会成为为空中中楼阁阁。人力资资源预预测的的假设设前提提是稳稳定性性。现现在市市场的的不确确定性性和动动荡性性特征征，使使得用用各种种方法法预测测的人人力需需求准准确性性降低低。因因此急急切要要求，，企业业应具具有采采取适适应性性预测测方法法的迅迅速反反应能能力。。客户和和产品品质量量因素素，在在人力力资源源需求求预测测中越越来越越重要要。人力资资源需需求预预测的的评价价24四、企企业人人力资资源的的供给给预测测及方方法企业人人力资资源的的供给给分析析集中中在下下列问问题上上：企企业当当前有有多少少人？？这些些人有有什么么资格格和兴兴趣？？在未未来，，有多多少人人仍可可留在在企业业服务务？企业人人力资资源供供给有有两个个来源源：内内部资资源（（企业业内部部人））和外外部资资源（（劳动动力和和人才才市场场等））。供给预预测：：首先对对企业业当前前内部部人力力资源源进行行技能能清单单分析析；其次在在当前前基础础上对对未来来内部部人力力资源源的供供给进进行预预测（（计算算雇员员流失失率））；第三，，结合合外界界人力力资源源的市市场供供给情情况，，做出出企业业人力力资源源供给给的总总体预预测。。25人力资资源供供给预预测的的方法法（一一）技能清清单法法是对每每一个个雇员员的技技能、、能力力、潜潜力、、资格格、教教育水水平、、智力力和培培训进进行登登记的的一种种方法法。托托马斯斯.帕帕顿建建议在在技能能清单单中列列出七七个方方面的的信息息（Patten,1971））：个人资资料：：主要要包括括性别别、年年龄和和其他他个人人资料料技能：：经经历、、教育育和培培训的的情况况特殊资资格：：获奖奖情况况及取取得的的成就就工资和和工作作历史史：现现在和和过去去的工工资及及从事事过的的工作作个人在在企业业内的的情况况：在在企业业内的的地位位等个人能能力：：相关关测试试的成成绩及及健康康资料料其他特特殊的的个人人爱好好26人力资资源供供给预预测的的方法法（二二）计算机机化的的信息息系统统实际上上是将将技能能清单单系统统的手手工操操作，，计算算机化化的过过程。。根据据阿尔尔旨雷雷德.沃克克尔的的意见见，一一个计计算机机化的的人力力资源源技能能清单单至少少要包包含9个方方面的的信息息（1981））：工作经历编编码：一张张描述工作作经历、头头衔的明细细表产品知识：：员工对企企业产品或或服务的熟熟悉程度产业经历：：即一个人人在职业生生涯中先后后在哪些产产业工作过过正式教育：：员工接受受教育的学学校名称、、专业领域域、获得的的学位培训课程：：员工在企企业内外接接受的培训训外语技能岗位转换的的限制：员员工愿意接接受的岗位位范围职业生涯兴兴趣绩效考评记记录27技能清单包包括的项目目28六、企业人人力资源的的供求均衡衡预测在人力资源源的需求和和供给的预预测都完成成之后，就就需要进行行一系列的的人力资源源的供求均均衡预测，，并根据预预测采取相相应的措施施和方法。。下图将给出出对人力资资源供求预预测的三种种结果，即即：需求与供给给吻合；雇员人数短短缺乏；雇员人数过过剩。29需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划30III：岗岗位分析一、岗位分分析的相关关概念、定定义及目的的二、岗位分分析的意义义和作用三、岗位分分析的步骤骤和方法四、岗位描描述和说明明书31一、岗位分分析的相关关概念、定定义及目的的岗位分析为为企业员工工提供了一一个工作行行为的“标标杆”岗位分析不不仅可以使使企业清楚楚招聘的雇雇员具体需需要完成什什么任务，，对雇员而而言可以用用白纸黑字字明确职责责。“岗位”是是人力资源源管理中的的一个关键键性概念。。对岗位的定定义包括三三个方面的的内容：岗位的内容容：责责任、任任务、行为为、功能和和义务；岗位的资格格：技技能、能能力、经历历和教育；；岗位的报酬酬和奖励：：工资、晋晋升和内在在满足。岗位与“工工作”“岗岗位”和““职业”的的区别。32二、岗位分分析的意义义和作用岗位分析可可以促使企企业岗位的的用语标准准化岗位分析不不仅是招聘聘和录用的的基础工具具，而且通通过其所收收集的信息息对人力资资源管理的的许多环节节都十分有有用。岗位分析在在招聘过程程中主要作作用，在于于确定招聘聘标准，使使得招聘工工作能够做做到有的放放矢。岗位分析，，对确定每每一种岗位位的价值和和给每一种种岗位相应应的报酬都都是很重要要的。岗位分析，，是确保工工作绩效鉴鉴定是否真真正与岗位位相关连。。岗位分析，，还有利于于有的放矢矢地安排培培训工作33岗位分析在在人力资源源管理中的的用处岗位分析岗位描述与与岗位说明明书岗位用途人力资源管管理用途岗位设计用用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方方法和设备备改进34三、岗位分分析的步骤骤和方法岗位分析要要求收集的的信息岗位分析的的步骤岗位分析的的方法35岗位分析要要求收集的的信息岗位分析应应负责收集集以下信息息：1、工作活活动。2、行为。。3、完成工工作所需要要的机器、、工具、设设备和助手手等4、操作标标准和工作作绩效的考考察5、岗位环环境。6、人文要要求。3637步骤一：确确定信息的的用处，以以及收集资资料的方法法。步骤二：对对已有的相相关资料进进行收集、、积累和分分析。步骤三：选选择将要被被分析的岗岗位中有代代表性的进进行分析。。步骤四：对对选定的岗岗位进行实实际分析。。步骤五：针针对第四步步完成的岗岗位分析，，对该岗位位的任职者者和有关人人员（如直直接管理上上司）进行行访问进行行修正。步骤六：进进行岗位描描述的最后后说明。岗位分析的的步骤38岗位分析方方法有两种种基本类型型：一种是是以考察工工作为中心心的岗位分分析；一种种是以考察察雇员为中中心的岗位位分析。以考察工作作为中心的的岗位分析析方法：有功能岗位位分析、管管理岗位描描述问卷、、工作面谈谈法、方法法分析和任任务清单法法。以考察工作作为中心的的岗位分析析方法：有岗位分析析问卷、生生理素质分分析、关键键事件技术术、扩展关关键事件技技术和指导导定向岗位位分析。岗位分析的的方法39功能职能分分析：侧重重于对岗位位本身的一一系列有关关特征的分分析和研究究。管理岗位描描述问卷：：侧重于对对岗位本身身的一系列列有关特征征进行分析析和研究。。工作面谈法法。侧重于于对岗位本本身有关的的一系列特特征进行行分析和研研究。方法分析。。又被称为为动作分析析。其侧重重于对岗位位本身的一一系列有关关特征进行行分析和研研究。任务清单法法。以考察工作作为中心的的岗位分析析40以考察雇员员为中心的的岗位分析析岗位分析问问卷：目的的是获取关关于人员本本身的一系系列有关特特征的岗位位信息，以以此作为研研究分析的的起点。生理素质分分析：侧重重于对雇员员自身生理理特征的分分析。主要要目的，是是对某一岗岗位的任职职者本身具具有的完成成一项工作作所必须的的特殊能力力（身体素素质能力进进行分析））。关键事件技技术。特点点是侧重于于对人员本本身的一系系列特征进进行分析和和研究。目目的是用于于对工作行行为准则的的研究。扩展关键事事件技术。。是在关键键事件技术术的基础上上发展出来来的一种比比较高级的的岗位分析析方法。它它通过任职职者本人对对其所担任任的岗位的的各个职能能按照一定定的要求进进行描述。。指导定向岗岗位分析。。侧重于对对岗位本身身的一系列列有关特征征进行分析析和研究。。目的是对对某一岗位位的任职者者的工作行行为进行发发现和研究究，然后在在此基础上上进行岗位位分析的有有关工作。。41访问调查。。（分别对每每一个雇员员进行的访访问调查；；对从事相相同工作的的雇员群体体进行群体体访问调查查；对了解解被分析的的岗位的一一个或几个个主管进行行访问调查查。）日记法。（让在该岗岗位工作的的人对其完完成的活动动进行记录录的方法））。观察法/活活动抽样法法。（岗位分析析者观察一一个或几个个正从事该该项工作的的人，从而而记录并收收集下资料料。）运用各种各各样的机械械和设备。。（在岗位分分析中使用用的机械和和设备包括括秒表、计计数器、录录像机、计计算机等等等）岗位分析的的工具42一旦岗位分分析资料收收集完成并并获得认可可，这些资资料就被总总结成为具具有一定标标准格式的的岗位描述述。典型的岗位描述应该包括三三个部分的的内容：1、辨别岗岗位。通过过岗位的名名称、任职职者的数量量、编号、、位置等辨辨别出该岗岗位。2、定义岗岗位。这部部分是对该该岗位目的的的反映。。说明为什什么该岗位位会存在，，怎么才算算圆满地完完成该岗位位的工作，，以及该岗岗位如何与与其他岗位位相配合，，如何与企企业的整体体目标配合合。3、描述岗岗位。该岗岗位的任职职者主要责责任是什么么，完成什什么特殊的的的工作。。该岗位在在多大程度度上需要接接受监督或或管理，在在多大程度度上能够自自己作主等等。四、岗位描描述和岗位位说明书43岗位说明书书：总结完成一一项工作对对这一岗位位的承担所所需要的人人文特征。。在招聘过过程中，岗岗位说明书书能帮助人人力资源部部门做出决决定：即对对特定的岗岗位，应招招聘什么类类型的人；；应挑选什什么样的人人。岗位说明书书包括成功功地完成某某一岗位的的工作所需需要的培训训、教育、、经历等方方面的要求求。岗位说明书书决定采用用什样的的的筛选工具具的基础。。岗位说明书书通常还包包括生理要要求、智力力要求、工工作条件以以及其他决决定该岗位位工作成功功与否的人人文特征。。44完善岗位描描述的四种种方法：1、观察。。即使是一一个好的观观察者可能能也不理解解自己正在在观察的事事物，因为为有时事物物中包含着着许多眼睛睛看不见的的东西。2、询问操操作者。请请工作人员员描述一下下他们所从从事的工作作。这种方方法对你所所观察到的的事情有真真实感。当当然您必须须对此项工工作有足够够的了解，，才能理解解所听到的的描述，才才能提出恰恰当的问题题。3、询问主主管人或部部门领导。。4、让大家家都参与。。一个完整整工作描述述的最佳方方式就是让让整个部门门都参与进进来。45岗位描述表表工作名称：：直接领导人人：部部门：履行的职责责：使用的设备备：使用的技能能：领导的责任任：对设备的责责任：对财务的责责任：工作的其他他方面：特殊工作条条件：操作水平：：工作分析人人：日日期：46岗位说明的的构成大多数岗位位说明包括括以下几个个方面：学历：这这项工作需要要有大学文文凭吗？或或者是高等等教育？或或者是专业业技术教育育？技能：例如，候选选人必须能能熟练操作作计算机吗吗？或者在在机械、制制图、统计计及技术性性工作方面面有一技之之长吗？工作经历：：以前是否做做过类似的的工作，工工作时间有有多长？个性特征：：候选人在交交流和人际际关系方面面有必要的的技能吗？？47招聘可以分分为五个相相互独立又又相互联系系的阶段：：招聘计划阶阶段招聘策略发发展阶段寻求候选人人阶段候选人筛选选阶段检查评估阶阶段IV：招聘聘程序48招聘计划阶阶段招聘计划指指的是把对对工作空缺缺的描述变变成一系列列目标，并并把这些目目标和相关关的求职者者的数量和和类型具体体化的工作作。即，一一方面要研研究招聘人人数，另一一方面要确确定招聘类类型。1、确定招招聘的投入入——产出出率2、确定招招聘类型招聘计划在在企业的不不同管理层层次上，需需要完成的的任务是不不同的。49确定招聘的的投入———产出率这是将招聘聘看成是一一个投入———产出的的过程。投投入即是全全部的被招招聘者蓄水水池中的应应聘者的数数量，而产产出则在招招聘结束后后的最终雇雇佣人数。。估算投入———产出率率比较有效效的一个工工具是招聘聘产出金字字塔。50招聘产出金金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者51对企业的高高级管理层层：招聘计划工工作包括审审核和批准准就业计划划以及岗位位分析、制制定招聘的的总体政策策，确定招招聘雇佣的的标准、设设立雇员的的起始薪资资水平。对企业的部部门经理层层：主要的工作作是向人力力资源部提提供本部门门空缺岗位位的数量和和类型的信信息，部门门经理还需需要参加对对白领人员员的面谈、、筛选工作作。人力资源管管理部门：：在招聘计划划中是核心心单位。由由最高管理理层决定的的招聘总政政策需要由由人力资源源管理部门门来具体执执行。52招聘策略阶阶段招聘策略是是招聘计划划的具体体体现，是为为实现招聘聘计划而采采取的具体体策略。招聘策略，，包括招聘聘地点的选选择、招聘聘渠道或者者方法的选选择、招聘聘时间的确确定、招聘聘宣传战略略、招聘推推销战略、、招聘的评评价和招聘聘的扫尾工工作安排等等等。53建立招聘蓄蓄水池的阶阶段是吸引和寻寻找候选人人的过程。。这个阶段段包括两个个方面的内内容：开发候选人人资源（建建立招聘蓄蓄水池）候选人资源源和招聘渠渠道不是马马上就能够够利用的，，在正式开开始招聘的的具体工作作之前需要要进行重要要的开发工工作。这一一开发工作作应该以招招聘计划中中对人力资资源需求的的预测为基基础。及时时建立起招招聘蓄水池池，随时吸吸引到足够够的申请者者或者个人人简历。这这才能做到到招聘的及及时性和有有效性。资源利用招聘开发工工作应该是是企业人力力资源开发发与管理的的日常工作作，而不是是在企业出出现岗位空空缺时才开开始，这样样才能保证证招聘资源源能够被随随时利用。。54招聘来源和和渠道的认认识1、内部来来源和渠道道：内部招聘对对于企业的的管理职们们是最重要要的来源，，如在美国国，有90%的管理理岗位是由由内部招聘聘来填补的的。内部招招聘有几个个重要的渠渠道，包括括岗位公告告、岗位投投标、技能能清单法、、岗位轮换换和雇员引引荐等等。。2、外部部来源和和渠道：：外部招聘聘是一种种交流形形式，借借此企业业可以在在潜在的的雇员、、客户和和其他外外界人士士中树立立形象。。外部招招聘的主主要渠道道有，走走进来、、广告、、就业机机构和校校园招聘聘。55招聘过程程中应聘聘者的主主要来源源56候选人筛筛选阶段段该阶段的的目的是是将明显显不合岗岗位要求求的申请请者排除除在招聘聘过程之之外。岗位说明明书是筛筛选的基基础。筛筛选要以以岗位说说明书上上要求的的知识、、技术和和能力来来判断候候选人的的资格。。在整个招招聘过程程中，筛筛选是极极为重要要的的阶阶段，也也是整个个招聘工工作能否否成功、、有效的的最后一一关。57招聘工作作的检查查评估阶阶段这是招聘聘工作的的最后一一道工序序。评估估就是对对招聘过过程的每每个环节节进行跟跟踪，以以检查招招聘是否否在数量量、质量量以及效效率方面面达到了了标准。。判断招聘聘效果：：主要是是看空缺缺的岗位位是否得得到了填填补，雇雇佣率是是否符合合招聘计计划。衡量量招招聘聘的的质质量量：：短短期期内内，，主主要要根根据据求求职职人人员员的的数数量量和和实实际际雇雇佣佣人人数数的的比比例例来来确确定定招招聘聘的的质质量量；；长长期期计计划划，，就就要要根根据据接接受受雇雇佣佣的的人人的的流流失失率率来来判判断断招招聘聘的的质质量量。衡量量效效率率的的重重要要指指标标是是费费用用。。可可以以用用多多种种方方式式对对费费用用进进行行分分析析。。如如较较常常用用的的指指标标是是计计算算每每一一个个人人的的平平均均费费用用。。58一、、筛筛选选过过程程筛选选工工作作：：在整整个个招招聘聘过过程程中中已已经经越越来来越越居居于于核核心心地地位位了了。。在在完完成成了了申申请请表表的的填填写写，，即即建建立立起起了了被被招招聘聘者者蓄蓄水水池池，，之之后后就就是是针针对对招招聘聘工工作作的的需需要要从从蓄蓄水水池池中中挑挑选选最最好好、、最最适适合合的的人人。。筛选选决决策策涉涉及及两两个个方方面面：：一是是要要选选择择预预期期表表现现会会最最佳佳的的申申请请者者；；二二是是要要用用最最低低的的成成本本来来完完成成这这种种决决策策。。筛选选的的手手段段：：包括括面面谈谈、、测测验验（（心心理理测测验验、、知知识识测测验验、、模模拟拟工工作作测测验验等等））、、评评估估中中心心、、个个人人信信息息、、背背景景检检验验和和笔笔迹迹学学研研究究。。V：：筛筛选选和和录录用用59一））筛选选的的策策略略类类型型。。根据据不不同同的的情情形形，，企企业业采采用用不不同同的的筛筛选选策策略略：：多多重重障障碍碍跨跨越越筛筛选选策策略略、、补补偿偿筛筛选选策策略略、、综综合合筛筛选选策策略略等等等等。。二））筛选选的的标标准准。。雇主主在在进进行行筛筛选选时时都都会会使使用用一一些些特特殊殊标标准准，，最最常常见见的的标标准准有有完完成成工工作作所所需需要要的的才才能能、、正正式式教教育育文文凭凭和和工工作作经经历历等等。。三））筛选选的的信信度度和和效效度度。。四））筛选选的的一一般般方方法法，，（（主主要要包包括括简简历历审审查查、、面面谈谈和和测测试试为为主主））60二、、录录用用过过程程筛选选过过程程是是从从建建立立起起来来的的被被招招聘聘者者蓄蓄水水池池中中，，通通过过不不同同的的方方法法挑挑选选合合格格的的求求职职者者，，录用用就是是最最终终决决定定雇雇佣佣的的应应聘聘者者，，及及分分配配给给他他们们岗岗位位的的过过程程。。因此此，，录用用过过程程是招招聘聘过过程程的的一一个个总总结结，，是是给给招招聘聘工工作作划划上上的的一一个个阶阶段段性性句句号号，，是是企企业业人人力力资资源源形形成成和和配配置置过过程程的的一一个个重重要要部部分分。。录用用之之后后，，还还要要对对招招聘聘来来的的新新雇雇员员进进行行适适应应性性培培训训。。61录用用通通知知书书先生生/女女士士：：在上上周周五五与与您您的的会会面面是是很很愉愉快快的的。。我我们们现现在在很很高高兴兴地地通通知知您您，，我我们们企企业业向向您您提提供供岗岗位位。。接受受该该岗岗位位的的工工作作意意味味着着您您应应该该完完成成下下列列的的工工作作职职责责，，并并对对负负责责。。您您的的基基本本工工资资将将是是每每月月元元。。我们们很很希希望望您您能能够够接接受受该该岗岗位位的的工工作作。。我我们们会会为为您您提提供供较较好好的的发发展展机机会会、、良良好好的的工工作作环环境境和和优优厚厚的的报报酬酬。。我们们很很希希望望您您能能在在月月日日之之前前答答复复我我们们。。如如果果您您还还有有什什么么疑疑问问，，请请尽尽快快与与XXX联联系系。。他他的的联联系系电电话话是是XXX-XXX。。期期望望尽尽快快得得到到您您的的答答复复。。人力力资资源源部部经经理理xxx62辞谢谢通通知知书书尊敬敬的的先先生生/女女士士：：十分分感感谢谢您您对对我我们们企企业业的的岗岗位位的的兴兴趣趣。。您您对对我我们们企企业业的的支支持持，，我我们们不不胜胜感感激激。。您您在在应应出出该该岗岗位位时时的的良良好好表表现现，，我我们们印印象象很很深深。。但但由由于于我我们们名名额额有有限限，，这这次次只只能能割割爱爱。。我我们们已已经经将将您您的的有有关关资资料料存存案案，，并并会会保保留留半半年年，，如如果果有有了了新新的的空空缺缺，，我我们们会会优优先先考考虑虑您您。。感谢谢您您能能理理解解我我们们的的决决定定。。祝祝您您早早日日寻寻找找到到理理想想的的岗岗位位。。对您您热热诚诚应应聘聘我我们们的的企企业业，，再再次次表表示示感感谢谢！！人力资源部经经理63VI：招聘面面谈面谈：是一种在特定定的场景下，，经过精心设设计，通过主主考官与应试试者双方面对对面（当然现在出出现了计算机机和网络的““面谈”方式式）地观察、交谈谈等双向沟通通方式，了解解应聘者素质质、特征、能能力状况及求求职动机等的的人员甄选方方法。64一、面谈的种种类根据面谈的结结构：结构性面谈和和非结构性面面谈；根据面谈的内内容：压力式面谈根据面谈的目目的：情景化面谈、、岗位追溯面面谈、行为式式面谈和心理理面谈根据面谈进行行的方式：一对一面谈、、小组面谈、、顺序面谈、、全体一次面面谈、计算机机化的以及个个人化的面谈谈65二、面谈的设设计面谈方案的设设计：面谈者应该该根据申请表表上的内在次次序，设计面面谈的过程、、提纲和问题题。面谈问题的设设计：要有利于缓和和气氛、调动动情绪，使被被面谈者尽可可能地充分表表现自己；在在提问时不要要故意地进行行问题回答引引导或解释。。面谈环境的设设计：面谈环境应该该有助于消除除招聘者和应应聘者之间因因地们不同而而存在的隔阂阂。在安排座座位时，应该该淡化双方的的地位差异。。66以结构式面谈谈的设计为例例结构式的情景景面谈是最能能够有效地预预测未来工作作绩效的面谈谈。其具体的的设计和进行行步骤是：第一步，岗位位分析。以列列举岗位责任任、所需知识识、技能、能能力和其他资资格的形式写写作岗位分析析；第二步，评价价岗位责任信信息。根据完完成任务的重重要性对每一一个责任进行行排队，并对对完成每一个个责任所需要要的时间进行行排队，通过过这样的工作作识别出哪些些是该岗位的的主要责任。。第三步，设计计面谈问题。。面谈问题必必须在岗位责责任的清单的的基础上提出出，而且应该该保证针对那那些主要的责责任来提出问问题。第四步，开发发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指定定面谈小组。。67在面谈中可能能问到的问题题工作经历方面面问题请描述一下您您现在从事的的工作？您是怎样度过过一天平凡的的工作的？讲一下您在工工作中遇到的的问题？您认为现在或或从前的工作作中的基本成成绩是什么？？与工作经历无无关的问题您是怎样看待待所申请的这这份工作的？？您认为自己的的哪一方面最最使你有资格格做这项工作作？如果您被雇佣佣，在哪些方方面能立即发发挥作用？您受的教育和和培训对这项项工作在哪些些方面有帮助助？弱点您目前的工作作哪些方面做做得最好？您在哪些方面面需要止司的的帮助和指导导？您的主管领导导在哪些方面面称赞过您？？68动力您为什么选择择这一份工作作？您的长期职业业生涯目标是是什么？您想怎样实现现这一目标？？对您以前做过过的工作，您您最喜欢什么么？最不喜欢欢什么？从现在起五年年内，您希望望自己干到哪哪一岗位？稳定性您离开目前工工作岗位的原原因是什么？？为什么现在要要找工作？您最初的职业业生涯目标是是什么？灵活性请讲述一下在在工作中遇到到的棘手问题题？您当时是怎样样解决这些问问题的？当你一个人解解决不了问题题时，您去找找谁商量？到目前为止，，您一生中的的最大失望是是什么？与他人一起工工作您在哪些部门门工作过？您在部门中