交付有效的客户体验

Word文档交付有效的客户体验

很多人为法国浪费品品牌路易威登而疯狂。该品牌享誉全球，尤其在亚洲受到人们的追捧。在美国、亚洲及其他很多国家做培训和研讨会的时候我总是会问听众尤其是女性听众她们是否很享受LV的店内体验。猜猜结果？90％以上的人会回答那种体验很糟糕，她们一点儿也不喜爱。然而假如你问她们是否喜爱这个品牌，同样多的人会回答喜爱！为什么？由于她们喜爱由其它营销联络渠道如广告，公关，庆典活动等营造的品牌形象，当然还有其卓越的产品质量。

有什么玄机呢？为什么其它接触点上的体验会与糟糕的店内体验形成如此鲜亮的对比？我想说差强人意（或者说糟糕）的零售体验在路易威登品牌化体验的建立过程中起到了至关重要的作用——有效但不肯定是好的。

让我们来看看一个一般客户（可能位中产阶级者）在LV零售店的体验。从我收集的反馈来看售货员的"态度"是主要问题所在——他们冷脸对客户，没有热忱的招呼，没有真诚的笑脸，或者简洁来说，他们压根没把客户当客户。然而，假如碰上某个好莱坞明星、社会名流或富商，他们的态度就会180度转弯。别人告知我全球LV零售店都有这种状况，并不以国家或地区为转移。为了阐述便利，我简化并记录了路易威登的零售店情感曲线，它仅以五个子过程为参照——从进店到离开，如'商店的外观和装饰'，'产品'，'价格'，'服务'和'尊荣感'，请见下图。

路易威登零售店情感曲线——富人%26amp;名流Vs.中产阶级

蓝色的情感曲线代表'富人%26amp;名流'，红色的代表'中产阶级'。路易威登在打造浪费品和高级品印象上的营销工作做的非常精彩，而其店内体验，外观和装饰以及产品、尊荣感都是符合预期并与品牌价值遥相呼应的。'富人%26amp;名流'和'中产阶级'在情感感受上应是类似的，这两个群体在体验流程中的要害区分在于他们各自对价格的感知以及对待他们的方式。

Kahemann的Peak-EndRule4说我们只能记住体验中的峰值点及最终时刻。尽管'富人%26amp;名流'的实际体验可能更好，然而就能够被记住的体验来说'中产阶级'可能并不亚于甚至超过'富人%26amp;名流'。

品牌化的体验才是有效的体验

我信任大多数人对重要性——满意度象限图都不会生疏。它的大致思想是维护重要性和满意度都很高的品质特征，改善重要性高但满意度低的那些，不必放太多注意力在满意度高但重要性低的那些上，重要性和满意度都低的那些则尽量不要理睬。

这听上去挺符合规律，但我要再次提出质疑，由于它可能很危急，甚至可能是错的！

假如你对西南航空、亚马逊或者宜家的客户就如何改善服务进行满意度调研你会发觉他们告知你应当供应餐食，提升机舱消遣系统，供应关心桌面，削减DIY工作或改善递送和安装服务等等。事实上，这些都可能是客户的要害需求（特别重要）而同时又是企业表现比较差劲（满意度低）的领域。我们应当循客户的声音而为吗？幸好，这些企业都有自己的方法，也正由于如此才成就了这些品牌今日的宏大。不过，他们的确听到了。他们听得很认真。而且通过把资源和能量集中在目标客户的有限个要害需求上他们取得了出类拔萃的表现——那些符合且必需符合品牌价值的要害需求——然后在其它（相对次要，并不代表品牌价值）的需求上适当放松，即便那样做有可能会让客户难过，让他们觉得苦痛也未尝不行。

没有哪家企业可以做到满意客户的全部需求，即便只是全部最重要的需求也不行能。路易威登选择在零售店营造一种尊荣感，名贵感，而不是优秀的服务，其次家餐馆选择专注于食品质量而非削减客户等待时间。我们应当倾听客户的声音，但更应懂得识别哪些是必需的而哪些是重要的。所谓必需有两个层面的意思：第一，这个需求必需是目标客户的需求中最重要的之一，其次，通过满意这些需求你可以对客户实现品牌价值并履行品牌承诺。假如不加区分的师徒满意客户的全部需求，在体验过程中不能了解和超越品牌价值那么你就会把范围拉的很大，这完全是对资源的铺张。

欢乐的冲突性——我们需要更多苦痛

CarlJung5说，"再欢乐的生活也会有黑暗存在，欢乐这个词假如没有了哀痛的对比就会失去意义。"人类是一种懂得比较的动物，无论我们感到好或者不好以及有多好有多不好，这些都是比较的产物——幸福感是相对的。举例来说：与别人比较，和贫困的Jack比较我可能觉得自己很富有，但和富有的Bob比较我可能很贫困；各种体验之间的比较，和难过的时候相比我现在可能觉得很兴奋，但和最感动人心的时刻相比我现在又不觉得怎么快乐；同一体验的比较，虽然西南航空的航班不供应餐食，但与其高效率相比我觉得这也不是太糟糕。我习惯把后者叫做'Intra-ExperienceAnchoring'。Intra-ExperienceAnchoring提出在打算客户感受到的愉悦或苦痛时相对化（偏向性）的体验将代替实际（非偏向）体验。换句话说，我们在一个体验内的感受都是相对的而非肯定，每个时刻的体验都会影响到体验中的整体感受。

让我们把这个观点放到商业背景下。假设有两家商店，他们的食品质量不相上下，第一家你可以直接进去找到位子，而另一家就必需排15分钟的队。在我理解，其次家餐馆可能给你一种食品质量更好（相对愉悦）的感觉，从而让你有足够的理由承受排队的苦痛（15分钟的等待）。假如我是其次家餐馆的老板并且"优质食品"是我的品牌价值精髓所在，那么我宁愿让客户等着——足够长的时间产生苦痛，但不能把他们吓跑了——由于这将最终让客户的体验更为开心（这里的食物真不错，我的等待是值得的！）

听起来没什么道理？再想想….人类习惯于为自己的行为和感情自圆其说，这个观点你同意吗？PsychologistDanielGilbert说，"心理免疫系统是一个防备性的系统，当体验使我们特别不兴奋时心理免疫系统就会揉捏出一些事实而且转移过失从而产生一个更为乐观的观点。"这个观点被调研发觉进一步证明。为了得到卓越的价值，肯定的苦痛是必需的。

再回到路易威登零售店的话题上。我们如何才能知晓她供应的客户体验是否有效呢？

一个有效的体验有以下几个打算因素：针对正确的客户，处理他们最迫切的需求，传递你的品牌价值，最终，在客户心里留下美妙的记忆。谁是路易威登的目标客户，她的品牌价值是什么？严格意义上来说，1％最顶层的人和超级富豪就是浪费品市场的目标客户。然而，如今浪费品的定义越来越广泛而且中产阶级开头热衷于购买设计师品牌。实际上，为了推动浩大的上市公司的成长需求路易威登已经不行能把她的目标客户局限在顶层的1％人群或者把不断涌现的中产阶级摈除在外。路易威登的首席执行官YvesCarcelles曾说："我们的品牌代表可信任，质量，风尚，创新和浪费。"但伦敦《观看家报》的RichardWachman认为上述说法并不完全："路易威登在销售的是一个法兰西概念…其品牌代表了法国的神奇，无论是法国人还是法国以外的其它地方都难以一窥毕竟。"简而言之，浪费品的本质就是它的排它性，比如说，不是每个人都能买得起，只有一小部分人可以享受，而路易威登正是将这种思想演绎到了极致。

极致，但有效。参考'富人%26amp;名流'以及'中产阶级'对路易威登的情感曲线你会发觉两者愉悦感的峰值都消失在'尊荣感'这一点上。从'富人%26amp;名流'在店内受到服务而'中产阶级'被忽视来看这种排它的感觉可见一斑。没有人情愿被忽视，但正由于苦痛如此剧烈——待遇使客户的要害需求之一——它极大的刺激了我们的心理免疫系统，肯定要得到一些超价值的东西。在这个例子中，超价值的东西就是'排它感'，这是路易威登目标客户最重