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Word文档为什么中断生产不是最坏的事情

生产管理过程中所能发生的最坏的事情是什么呢?什么事情最能牵动工厂经理的心，使他直冒冷汗地跑进车间来呢，当然啰，就是停工停产了。这些经理的体内似乎植人了一只BP机，一旦发生了停工，BP机立刻就嘟嘟叫开了。

中断生产似乎是铺张--人力、设备、零配件以及全部日常开支的铺张。按传统的管理方式，为了确保不发生停工大事，就实行保持充裕库存的做法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的铺张。让我们假定在某一生产流程中育A、B、C三个工作点;C停工了(由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多缘由中的某一个)，而A和B连续生产，这样就积存起示大堆零件库存，等待C去加工。最终恢复了生产，加班加点完成哪些库存零件的加工任务，这时却发觉存货中有一大堆次品。这时的问题就不是几只零件的返修或报废，而是那么一大堆次品!这样就势必造成更多的窝工,返工或报废，多么大的一笔铺张！

假如工厂持有大量的零配件库存那么修改现存的产品设计或工艺设计的余地就会变小.生产中的敏捷性受到了限制，这也是个很大的铺张，由于积存的零配件可能被用于装配其他尚未完成的产品.这会使你感到修改设计的损失和风险太大.不值得搞。我并不是说当一条生产线中断生产时.车间里全部的人都应当闲着或回家;我只是想说.不要仅仅为了不让工人们闲着.而连续生产半成品.工人们可去其它班组帮忙.可去接受培训.或者用这段难得的充裕时网开一次无拘束的小组会.开动脑筋，集思广益。

在JIT环境里.头等坏事不是中断生产.而是生产劣质品;二等坏事是存在隐患和效率低下:三等坏事才是生产流程的中断.即发生停工。

在传统环境里的头等坏事.到JIT"里.退居三等了。要实现这种转变.最大的问题不是在物质方面的组织管理而是在思想方面的观念转变。要有这样的观念:“有了问题而打算中断生产是正常的.事实上.这明显是当前能做的唯一正确的事。由于消失问题或为了解决问题而实行停工能提高按时完成任务的力量.这种说法似乎不合规律而事实的确如此。

要实现上述观念的转变，迈出最初的几步最为困堆,没有你的同意.工人不能担当中断生产的责任。这的确是管理方式上一个特别重大的转变。我把它比拟为练习高空跳伞运动。我有严峻的恐高症因此第一次跳伞时必需有人把我用力推出飞机机舱.我当然怕得要命.但为了活命，我会想起拉动绳索打开降落伞，最终顺当到达地而，安稳无恙。其次次跳伞会变得稍为从容些到第三次，我会变得很有信念了。每多跳一次.就变得更自如一些。由于我的实际操作允许中断生产的打算时，最初几次是特别困难的。

我熟悉一家工厂的经理，此人懂得有时中断生产是正确的，即便如此.当他第一次遇到由于生产中的问题而停产时，他为能否按时发运产品而急得坐立担心，由干紧急得实在不行，最终干脆离厂而去。他意识到若留在厂里进行现场管理，他的着急会陡增工人的紧急使他们不能从容地解决生产中的问题。直到他有了三次停工的阅历后.他终于能在厂里呆下去等待问题的解决了

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