新创企业的发展战略培训讲义

创业战略与经营模式设计

第六讲

新创企业的发展战略黄（柯达）、绿（富士胶卷）、红（乐凯）

演义案例讨论黄（柯达）绿（富士）大战百年老铺——美国的柯达摄影器材公司世界最大的摄影器材生产商，年销售额超过200亿美元后起之秀——日本富士胶卷公司世界第二大摄影器材生产商，年销售额130亿美元1899年～1946年，柯达垄断日本胶卷市场70年代富士胶卷公司取代柯达垄断日本市场（80%），柯达仅占15%的市场份额富士胶卷确立品牌的关键一战1984年洛衫矶奥运会指定胶卷之争★柯达“店大欺客”过于自信导致营销战略失误（对夺标竞争无动于衷；要求降低赞助费；不愿意花400万美元的广告费）★富士胶卷乘虚而入700万美元获得奥运会指定胶卷专用权，发起奥运攻势，进入美国市场，确立世界品牌柯达以其人之道还治其人之身富士胶卷拓展国际市场速度过快，产品成本上升，新产品开发速度放缓，忽略巩固本国市场柯达的反击（1985年）1、投入500万美元以合资方式进入东京大阪等中心城市，设立销售据点；2、以并购方式进入日本摄影器材行业；3、投入数百万美元进行广告大战1988年汉城奥运会夺回大会指定胶卷专用权竞争升级日本市场占有率：富士70%，柯达10%；美国市场占有率：柯达70%，富士10%。日美间第二大贸易摩擦日本对进口胶卷征收的关税为零（1990年起）美国对日本的同类产品征收3.7%的关税；销售渠道：美国：厂家零售商日本：厂家四大批发商零售商战略与策略对比

柯达富士胶卷战略选择防御型进攻型(攻其不备)跨国模式合资与并购出口营销策略广告主导公关＋广告品牌渗透确立品牌

柯达与富士胶卷在中国的竞争一、分散模式对集中模式1979年柯达进入中国（欧美风格）★柯达（香港）→柯达进口商→沿海一级批发商→内地一级批发商→内地二级批发商→零售商富士胶卷80年代进入中国（亚洲风格）★富士（香港）→中港照相器材→分公司→批发商→零售商市场占有率：柯达不足30%；富士超过60%柯达的战略调整★提升中国市场的战略地位；★强化政府公关；★投资10亿美元对中国感光行业进行“全行业合资”（7大支柱中乐凯除外）（俗称98协议）★市场进入模式由出口转为合资，调整渠道黄（柯达）红（乐凯）结盟柯达合资三原则：

51%控股；使用柯达品牌；经营控制权。乐凯合资三原则：

控股；保留品牌；经营控制权。妥协的结果（2003年10月29日人民大会堂签署合作协议）乐凯出让20%股权，柯达投资1亿美元，提供资金技术支援，有效期20年。富士胶卷的的失策★难以调整整战略进口产品vs当地产产品，优势势何在？★价格战引引起的“涉涉嫌走私””风波成本16元元的胶卷为为什么只卖卖9元？★集中模式式难以适应应新形势★与乐凯结结盟的失败败为什么满足足了乐凯的的条件仍会会失败？柯达、乐凯凯与富士胶胶卷之争是是否已成定定局柯达与乐凯凯结盟的战战略意图：：柯达：击败败富士胶卷卷，延长产产品生命周周期乐凯：与强强者结盟，，获得先进进技术，做做大做强柯达与乐凯凯的战略选选择：柯达：渗透透战略乐乐凯：“寄寄生虫战略略”★中国传统统胶片市场场的格局柯达：60%；富士士胶卷：25%；乐乐凯：15%★数码成像像市场富士胶卷的的技术优势势能否转化化成市场优优势？柯达与乐凯凯的联盟解解体2007年年11月13日柯达达与乐凯宣宣布：柯达将持有有的6840万股（（占总股本本20%））乐凯股票票以3700万美元元的价格转转让给诚信信创投原因分析：：战略判断失失误：对传传统影象市市场的乐观观预测战略调整方方向不一致致：柯达转向数数码领域；；乐凯采用用收割战略略，向农村村和欠发达达国家渗透透结盟方式：：限于技术术合作的横横向联盟（（存续时间间短）运营评价：：柯达亏损损；乐凯净净利润下降降90%新一轮黄、、红、绿大大战柯达全面战战略转型核心业务定定位于数码码影像的消消费产品和和图文影像像业务柯达已经关关闭了数家家工厂，全全球裁员两两万多人四大业务集集团的调整整：医疗影影像集团已已经被出售售，胶卷冲冲印集团和和消费数码码影像集团团收缩，加加大商业图图文影像集集团的投入入和发展。。支付25亿亿美元收购购了全球五五大印刷行行业的领先先厂商乐凯的战略略调整2007年年7月，国国资委对乐乐凯胶片集集团进行了了定位，明明确其主业业为：信息化学品品及相关专专用化学品品的生产及及贸易；薄薄膜、涂层层材料的生生产及贸易易；相关工工程技术研研究、开发发及服务未来乐凯影影像市场的的业务将主主要集中在在数码影像像产品方面面乐凯锁定的的战略定位位（数码领领域）将处处于柯达和和富士胶卷卷的夹击中中吗？新创企业的的发展战略略基于核心能能力的专业业化战略多元化战略略关联多元化化与非关联联多元化纵向一体化化战略横向一体化化战略并购（M&A=Merger&Acquisition）战略联盟企业发展的的三个轴向向行业专业化与多多元化区域整合纵向整合与与横向整合合企业发展模模的五个阶阶段领导危机自立危机控制危机繁琐公事程序危机其它危机通过创造成成长通过指导成成长通过分权成成长通过协调成成长通过合作成成长组织的年龄龄组织的规模模企业整合战战略的类型型类型轧钢厂炼钢厂采矿A炼钢厂B炼铝厂电视机厂关联多元化化非关联多元元化纵向整合横向整合公司战略：：多元化与与专业化多元化：为了持续稳稳定地实现现企业目标标，通过增增加新产品品、服务的的种类进入入新市场来来拓宽企业业经营范围围的战略。。多元化意味味着经营新新业务动机：扩张增长（（从增长到到盈利）分散风险（（利润平均均化）优势：范围经济（（资源共享享与能力移移植）思考：只有在企业业内部才能能利用范围围经济吗？？关联多元化化（1）什么么是关联？？★内部资源源共享；（（共享生产产设备、销销售网络、、供货系统统、研发设设施等）★技术；共共享核心能能力（伞型型结构）★消费者偏偏好；★纵向一体体化（内部部化）。（2）运作作特点★主要通过内内部资源积积累求发展展；★各业务部部门不分化化独立（事事业部组织织机构）★以战略为驱驱动力非关联多元元化众多彼此不不相关业务务的组合运作特点：：★主要通过并并购（M&A=Merger&Acquisition）即外部部资源活用用求发展；；★业务部部门大多独独立，类似似控股公司司结构★以财务为驱驱动力为什么不少少中国企业业偏爱非关关联多元化化战略？纵向整合（（一体化））什么是纵向向整合（一一体化）？？单一产权下下两个（以以上）相分分离的不同同价值链环环节（生产阶段段）的联合合大企业比小小企业更适适合进行一一体化★后向整合合（一体化化）★前向整合合（一体化化）直销、特许许经营★完全整合合（一体化化）全部（（100%）内部供应应与销售★部分整合合（一体化化）内部销销售（约50%）+外部购购入纵向整合的的优劣极其其变化优势：内部化（市市场交易→→内部交易易）转转移价价格1）降低采采购、销售售成本；2）有有利于供应应、销售的的控制；3）有有利于生产产、库存的的控制，改改善管理；；4）提高进进入障碍；；5））保密。劣势：1）资本本需求大；；2）难难以形成核核心能力；；3）排排除竞争、、效率低；；4）降降低适应性性；5）丧失专专业化变化：1）重新定定义与供应应商的关系系；（从现货交交易到长期期合同）2）集中于于价值链上上的战略环环节；3）战略联联盟与虚拟拟组织多元化经营营与公司业业绩的关系系公司业绩专业化关关联联多元化非非关关联多元化化实证结果：：关联多元元化→专专业化→→非关关联多元化化多元化的必必要性与能能力多元化失败败的主要原原因：分散散资源品牌的拓展展性：海尔尔的药业为为什么不成成功？多元化的悖悖论：必要性与能能力的矛盾盾（行业吸引引力与竞争争优势）多元化必要要性低时企企业资源（（能力）充充足多元化必要要性高时企企业资源（（能力）缺缺乏从多多元元化化到到““归归核核化化””？？多元元化化需需要要核核心心能能力力附：：波波士士顿顿矩矩阵阵(投投资资组组合合)★意意义义与与作作用用：：选择择战战略略与与配配置置资资源源★两两个个战战略略变变量量：：1、、市市场场增增长长率率=行行业业吸吸引引力力2、、市市场场占占有有率率=行行业业竞竞争争格格局局中中的的定定位位★基基本本假假设设：：市场场占占有有率率与与利利润润率率正正相相关关不考考虑虑外外部部筹筹、、融融资资矩阵阵构构成成及及其其战战略略选选择择高明明星星问问号号市StarQuestionmark场扩扩张张型型战战略略选选择择型型战战略略增长肥肥牛牛瘦瘦狗狗率CashcowDog维持持型型战战略略收收缩缩型型战战略略低高低低市场场占占有有率率怎样样利利用用矩矩阵阵配配置置资资源源？？明星星业业务务：：自自给给自自足足问号号业业务务：：资资金金需需求求大大而而资资金金创创造造能能力力小小肥牛牛业业务务：：公公司司的的主主要要现现金金流流来来源源瘦狗狗业业务务：：只只消消耗耗资资金金最佳佳资资源源配配置置方方法法的的选选择择波士士顿顿矩矩阵阵的的局局限限1、、简简单单化化与与静静态态化化；；2、、忽忽略略了了差差别别化化形形成成的的竞竞争争优优势势；；3、、影影响响士士气气；；4、、忽忽略略经经营营单单位位间间的的战战略略关关系系行业业特特性性与与战战略略的的选选择择1、、分分散散行行业业中中的的战战略略选选择择：：（1））集集中中；；（（2））联联合合；；（（3））依依附附2、、新新兴兴行行业业中中的的战战略略选选择择：：（1））充充当当领领先先者者；；（（2））共共同同发发展展；；（3））出出售售3、、成成熟熟行行业业中中的的战战略略选选择择：：（1））降降低低成成本本；；（（2））创创新新；；（3））跨跨国国经经营营★怎怎样样确确定定行行业业的的成成功功关关键键因因素素？？遵循循成成功功关关键键因因素素能能创创业业成成功功吗吗？？★竞竞争争格格局局中中的的定定位位：：领先先者者、、追追随随者者、、挑挑战战者者★成成功功关关键键因因素素的的基基本本假假设设：：只有有遵遵循循成成功功关关键键因因素素才才能能获获得得成成功功★成成功功的的创创业业者者应应该该如如何何选选择择定定位位？？成功功关关键键因因素素成功功关关键键因因素素（（KeySuccessFactors））KSF的假假设设当KSF被被行行业业内内竞竞争争者者模模仿仿，，就就成成为为存活活关关键键因因素素（（KeySurvivalFactors）不能能模模仿仿者者将将被被淘淘汰汰出出局局策划划者者应应考考虑虑：：超超越越KSF常见见的的几几种种成成功功关关键键因因素素★与与技技术术相相关关的的KSF：：R&D能能力力（（在在高高科科技技行行业业尤尤为为重重要要））流程程开开发发和和改改进进能能力力新产产品品开开发发能能力力在既既定定技技术术上上的的专专有有能能力力利用用因因特特网网发发布布信信息息、、承承接接定定单单、、配配送送或或提提供供服服务务的的能能力力★与与制制造造相相关关的的KSF：：低成成本本生生产产能能力力（（规规模模经经济济、、经经验验曲曲线线））固定定资资产产很很高高的的利利用用率率（在在资资本本密密集集型型/高高固固定定成成本本行行业业中中尤尤为为重重要要））低成成本本的的制制造造工工厂厂定定位位获得得足足够够的的熟熟练练工工劳动动生生产产率率很很高高低成成本本的的产产品品设设计计和和制制造造工工程程能够够进进行行多多品品种种变变量量生生产产★与与分分销销有有关关的的KSF：：强大大的的批批发发分分销销商商或或特特约约经经销销商商网网络络能够够在在零零售售商商货货架架上上获获得得充充足足空空间间拥有有自自己己的的分分销销渠渠道道和和网网点点分销销成成本本低低送货货快快★与与市市场场营营销销有有关关的的KSF：：快速速准准确确的的技技术术支支持持礼貌貌的的客客户户服服务务顾客客定定单单的的准准确确满满足足产品品线线和和可可供供选选择择的的产产品品很很宽宽商品品推推销销技技巧巧有吸吸引引力力的的款款式式/包包装装顾客客保保修修和和保保险险（对对于于邮邮购购、、大大批批量量购购买买以以及及新新推推出出的的产产品品尤尤为为重重要要））精明明的的广广告告★与与技技能能有有关关的的KSF：：劳动动力力拥拥有有卓卓越越的的才才能能（对对于于专专业业性性的的服服务务尤尤为为重重要要））质量量控控制制诀诀窍窍设计计方方面面的的专专有有技技能能（时时装装、、低低成成本本生生产产））新产产品品快快速速上上市市组织织能能力力卓越越的的信信息息系系统统（航航空空旅旅游游、、汽汽车车租租赁赁、、信信用用卡卡业业务务等等））迅速速对对市市场场变变化化做做出出反反应应有效效利利用用电电子子商商务务★其其他他类类型型的的KSF：：在消消费费者者中中拥拥有有良良好好的的形形象象和和声声誉誉总成成本本很很低低（（不