娄萌-做一个成功的管理者

《做一个成功的管理者》培训:小萌萌

培训导师：娄萌老师经济学博士，专业培训导师，香港人力资源认证中心特聘讲师，实战派管理及人力资源专家,Int’IManagementCertificationCo.,LTD特聘高级培训师。深圳新昇企业管理顾问公司首席讲师。娄老师曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任高层管理者多年，亲自主持实施企业内部的人力资源及管理体系建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。培训咨询的主要客户有TCL电子、美的电器、伟易达集团、松下电器、山田特殊技术、广东亿源机电、万家乐燃具、广东工商银行、广东建设银行、家家乐电器等，其培训风格注重与企业现状结合，实用性、操作性强，深受企业及学员的好评。主要培训方向为：人力资源系列课程、绩效管理、领导力提升、执行力提升。著有：《部门经理如何选、育、用、留人才》、《如何用绩效管理提升部门业绩》、《企业管理干部职业化转型》、《如何形成优秀的企业文化》等VCD教材。”

我们的约定请将电话关闭或进入静音状态上课期间请勿随意走动、交谈、接听电话请勿在课室内吸烟注意打醒精神,以最佳状态投入到学习中课程结束后请将填写好的课程反馈表交给助教，由其统计整理。谢谢您的合作！课程结构一、上司的角色认知二、如何与下属沟通三、如何激励下属四、教练与授权五、打造高绩效团队六、提升组织的执行能力第一篇：上司的角色认知作为上司的经理

误区一：把下属的位置当自己的位置误区二：把下属的理解力等同于自己的理解力误区三：自己做了就以为下属明白你做的常见角色误区:把别人当自己作为上司的经理

误区一：以业务为主

误区二：不懂管理

误区三：对下属的业务或技术要求过严

常见角色误区:业务员作为上司的经理

误区一：忽略自己角色的多维性误区二：将自己看成下属的保护人误区三：过分看重自己对下属的作用常见角色误区:领主作为上司的经理

误区一：过分看重自己的级别误区二：用级别看待遇误区三：官僚作风常见角色误区:官僚思想实现上司角色的要领

1、做管理者该做的事2、正确处理业务与管理的关系3、处理好管理者和领导者的关系第二篇：如何与下属沟通

沟通常见的错误观念

我告诉他，所以，我和他已经沟通了。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。双方达成协议就是一次良好的沟通。良好的沟通是使别人接受自己的观点。一、为什么要学与下属沟通

----70%的问题沟通不善造成的----故事：该来的不来---案例：国企转制的老总打包---沟通中的漏斗

案例分析名医劝治的失败

我国春秋战国时期，有一位著名的医生叫扁鹊。有一次，扁鹊拜见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要更加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公,对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公,他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来拜见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不能再去拜见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。问题：

1、将扁鹊劝治的失败归结为其沟通失败的观点你是如何看待的？（双方都有责任，这里我们只讨论桓公的责任）

2、从沟通角色、沟通态度、沟通方式等角度分析该案例。

与下属沟通中的角色问题

案例：打破古董瓶子，处理中自然的角色转换。

踢猫理论----不要把情绪带到办公室，搞得蛋打鸡飞，痛快伶俐骂一顿，很爽的走了，挥一挥手，不带走一片云彩，留下下属郁闷半天----不要逼得员工怨气冲天

往下沟通：－－尽量让下属想办法，他实在没有法时再教导他，－－下属提建议你要能够接受意见并共谋对策，没有太大的影响时，给他一个尝试的机会。沟通中的三种心态

父母型----我行，你不行（主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的）

原则1、谈论行为不谈论个性原则（汉堡包原理---迟到的案例）2、要明确沟通原则（热水袋案例，大家理解力不一定相同）3、积极聆听（立场不同，小孩子上公园对他来讲是大事---最大的问题：站在自己的角度用自己的要求和标准衡量别人成人型-----我行，你也行（客观的、理性的、平等的，双向的，主动性）儿童型-----我不行，你行（弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表）与下属沟通中的态度问题口头方式/书面方式/非语言方式/电子媒介口头方式优点：快速传递和即时反馈。缺点：信息从发送者一段段接力式传送过程存在着巨大的失真的可能性（电视节目里的传声游戏）书面方式优点：具有有形展示、长期保存、法律防护依据等优点。缺点：沟通耗费时间长，不能及时提供信息反馈。非语言方式（1）身体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等等形式来实现沟通。（2）副语言沟通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿来实现的。（3）物体的操纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语言的沟通。电子媒介如：电子邮件、电话等与下属沟通中的方式问题关心支持指导理解重视得到指示及时的反馈给予协调主动询问、问候、了解需求与困难给予认可、信任、给以精神物质帮助诱导、反馈、考核、在职辅导、培训倾听、让部属倾诉授权、信任、尊重、认可清楚的指令、不多头领导，健全沟通渠道定期给部属工作的反馈沟通、协调、解决冲突部属需要上级沟通行为综合上述，怎样与下属沟通？沟通者的誓言

无论我是否同意你观点，我都会尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。

如何激励下属第三篇：1、人为什么工作？2、人在什么情况下才努力工作？某厂为解决一技术难题，贴出了一张海报，规定“谁解决了该难题，就提拔他为工程师”，现有三人：工程师、技术员、工人。问：1、三人中谁的积极性最大？2、什么情况下三人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三人的积极性都很高？奖励缘何无效？适得其反的“克尔式蠢举”行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制度，其次才是惩罚制度。“克尔式蠢举”是突出的表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的，而奖励者最企盼的行为反而没有得到鼓励。

激励知识型员工知识型员工从他们的工作中获得了大量的内部满足感，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某个企业是出于自身的选择，而不是被迫加入的。

情感激励

情感激励就是管理者以真挚的情感，通过增强管理者与员工之间情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的积极性、主动性和创造性。

授权激励

何谓授权？授权是指让员工承担责任，拥有自主权，按照自己的方式完成任务

团队激励

8

创建团队精神8

使工作具有挑战性8

给予团队更大的自主权

教练与授权第四篇：员工诊断技术任务或目标会不会做？想不想做？

员工发展的四个阶段

第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）

问题：

1、怎样领导不同发展阶段的员工？

2、怎样管理不同工作类型的员工？

四种不同的领导风格

支持支持式S3教练式S2

性行为授权式S4命令式S1

指挥性行为

传统领导与教练式领导区别传统领导教练式领导▲指示多▲“一人救火”▲控制多▲距离管理▲要求多▲讲求规范性▲关注事▲指导多▲培养“多人防火”▲信任多▲关系密切▲发掘多▲发掘可能性▲关注人

“态度决定一切！”案例：鹰的飞行训练

一个空气清新、有风的早晨，一只老鹰和两只幼鹰从高山上相对安全的巢中俯视广阔的内陆平原。今天是一个非常特殊的日子，两只小鹰将开始学习飞翔的第一课，他们怀着焦虑和紧张的心情等待着强壮骄傲的老鹰。老鹰凝视着平原上空的一队海鸥，它们正在表演着优美的飞翔（飞向海湾）。老鹰默默地把注意力移向徘徊在岸上的三头水牛和下面沼泽地里发出微弱尖叫的几只水鸟。巢里充满了自豪和希望的气氛。老鹰平静地转向小鹰说：“你们可能已经意识到今天要学习飞行了。好吧，我的朋友和学生们，今天你们不仅要学习飞行，我还要让你们获得自由和抉择，去迎接不断的挑战。”老鹰的一只眼睛眨了

小鹰敬畏地看着老鹰在天空中翱翔飞舞。过了一会儿，老鹰回到了巢中，再一次做了深呼吸。老鹰微笑着，伸出两爪把两只小鹰安全地抓在它的翅膀下。老鹰把两个学生带到岩石突出部，俯视一个小的峡谷，把小鹰轻轻地放下，老鹰感到学生们都突然处于提心吊胆的焦虑状态。隔了一会儿，老鹰用平静和关心的声音问：“你俩有什么话要说？”两只小鹰紧张地相互看着，最后，一只小鹰回答：“这种飞行看来是不可能的。我恐怕永远也不能像你一样飞得好。自从昨天听到我将学习飞行后，就已经做了可怕的噩梦。”接着另一只小鹰说：“我上周都在试着飞，降落时我弄伤了自己的翅膀。我不觉得我能学会什么。”老鹰用令人信服的口气说：“当时我学习时也有与你们相同的感觉。你们看，飞行正像我们生活中的任何一种任务——与觅食的训练一样，需要时间去学习。飞行不像考试那样有什么及格或满分。飞行是学习发现自我和实现自我。现在让我们复习飞行的关键原则。

老鹰用令人信服的口气说：“当时我学习时也有与你们相同的感觉。你们看，飞行正像我们生活中的任何一种任务——与觅食的训练一样，需要时间去学习。飞行不像考试那样有什么及格或满分。飞行是学习发现自我和实现自我。现在让我们复习飞行的关键原则。”那个上午的其余时间，老鹰训练两只小鹰从四个重要原则开始：放松、确保速度、直奔目标、灵活的身体姿势和追求快乐。然后老鹰通过这些原则及每个原则的细节慢慢引导小鹰。在每种情况下，老鹰演示，小鹰练习。过了一会儿，小鹰练习跳出岩石突出部，降到几英寸下面的地上。老鹰鼓励小鹰冒险，但大部分是在轻松的玩笑中说出来的。有几次老鹰离开，让小鹰在没有指导的情况下讨论和复习学到的东西。老鹰回来时则带回来一些新鲜有滋味的蜥蜴作为对小鹰们的奖励。在接下来的几天，小鹰们每天面临的练习都比前一天更难一些。当然，有时候小鹰甚至老鹰都会犯错误。尽管如此，他们都认为这是训练过程中必然会出现的情况。小鹰的信心和飞行技巧与日俱增。远程旅行的一天终于到来了。到了临行的前一天，老鹰告诉小鹰，明天将飞离山上的小巢。那个晚上，小鹰们在山上的小巢里踏踏实实睡了一个好觉。他俩心中有底，因为训练的第一个早晨到现在已经经历了一个漫长的历程。重大的一天来到了，在明媚的阳光下，大地很快开始变暖，奇妙的气流开始下面的广阔大地向上滚动。老鹰发出信号，做了一次深呼吸后就飞向旷野。开始时，有一只小鹰感到有些恐慌，但很快，老鹰的声音就帮助小鹰回忆起曾详尽练习过的如何放松和恢复正确的身体姿势。仅仅几秒钟，小鹰的努力就使自己又恢复了真正有魅力的飞翔。接下来的一个小时里，三只鹰在空中舞蹈。最后，到达了水牛休息的地点。到达这里后，小鹰高兴得放声大笑，老鹰自豪地站着。然后一只小鹰转向老鹰说：“我现在梦想着我能当教练员的日子。”听到这里，老鹰眼里噙着泪花转过身去，飞向大海。

通过本案例，请回答以下问题：

1、请总结教练应具有什么的特征？2、教练应具有什么样的核心技能？3、训练过程中应该按照怎样的步骤进行？

授权的涵义什么是授权？根据辞典解释，授权就是委托别人去做事情，或者指派某个人为另外一个人的代表，或者是分派任务和权力。我们指的授权

授的是任务，而不仅仅是责任授权受到的阻力领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理领导者总是重复做同样的工作，无法迅速进步，下属也无法成长下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去控制自卑心态，担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好担心下属风头盖过自己我是老大，我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理对他来说就是意味着权力的行使容易造成人心涣散，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属离职权力就是一切缺乏授权的环境授权的四个步骤第一步：确定任务第二步：选择受权人第三步：明确沟通第四步：授权后的追踪

学会“放风筝”

一方面，要把风筝线放得尽可能的远，风筝才有可能飞得更高更稳。另一方面：放风筝的时候，千万不要让风筝断了线

打造高绩效团队第五篇：

什么是团队？

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。美国哈里斯互动管理咨询公司访问了2.3万名重要工业部门担任要职的雇员，结果发现，只有：37%的人了解公司希望达到的目标；20%的人对公司追求的目标表示全力支持；20%的人清楚了解公司追求的目标与自己任务之间的关系；15%的人觉得在公司所担任的职务能够使他们大显身手，一展抱负；20%的人对他们的公司绝对信任。柯维说：“把这个比例放到人们最熟悉的足球比赛上，管理者就会明白这有多么可怕。”这个统计意味着：11名队员上场参加比赛，只有4名队员明白球门在哪里，还有2名队员关心比赛的输赢，还有2名队员清楚自己在场上踢的位置，另两名队员抱着无所谓的态度参加比赛。----------取胜的可能微乎其微如果还有2人是专跟队友找茬，而不是跟对方玩命，这场比赛就必输无疑。

第8种习惯：满足员工内心需求，发现、发掘和发动员工内在的潜力。每名员工有四方面的潜在能量：人的身体、思想、精神和信仰。如何调动员工潜能？柯维认为：“最重要的一点是员工需要信任和鼓励，而不是控制和管理。”

柯维《第八种习惯—从高效到成功》团队的类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队团队发展阶段成立期动荡期稳定期高产期被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位？试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。依赖职权。期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐

暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击。人际关系由敌对走向合作：工作技能提升。建立工作规范和流程，特色逐渐形成

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感团队角色的认知平等视组织中指挥链而定地位充当适当的角色履行职位职责实现方式团队绩效下降，从而惩戒个人惩戒做得不好时团队绩效提高表扬、奖励、晋升做得好时成员间自觉约束和规范组织强制强制性自觉、自愿、自然任命、聘用产生方式互相认知职位说明书描述团队角色组织角色团队角色实干者协调者推进者创新者完美者凝聚者监督者信息者技术专家人际关系六貌损人利已损已利人两败俱伤独善其身好聚好散利人利已什么是团队冲突？

企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。工作上的冲突人际关系冲突冲突的有效性(1)内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的社会体系。(2)冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应。(3)冲突增加内聚力。(4)两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的斗争。(5)冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。冲突过程的五个阶段潜在的对立或不一致认知和个性化行为意向行为结果武断性合作竞争回避迁就合作性处理冲突的五种策略妥协处理冲突的六个步骤澄清目标供选择方案选择排除障碍认同第六篇：提升组织执行力为什么执行难？

有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。

无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。

如何把执行人才找出来执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺结果导向永不放弃

哪些人不是执行型人才？

极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。中国企业常见的执行问题

企业家的执行能力太强导致企业员工执能力不足企业执行问题是由三大原因造成的文化原因制度原因人员原因