造价合约系统风险识别及控制措施

造价合约系统风险识别及控制措施序号风险管控措施领导责任人管理责任人1投标阶段低价中标风险在投标报价决策过程中，投标领导组要进行充分市场调研和成本测算，审慎确定投标报价，确保“合理低价”不低于企业成本，杜绝因低于成本报价导致未干先亏现象，最大限度地降低企业经营风险。经营副总裁、造价副总裁分公司经理、核算经理2未签订施工合同（或项目手续不完善）进场施工的风险做好前期发包人资信、综合实力、行业发展前景等的调查。如遇停工，收集政府监管部门的文件，及时办理签证和停工手续，果断采取后续措施，避免造成更大损失。分公司经理、生产经理、核算经理项目经理3固定总价合同风险对于技术含量高、不确定性大、合同工期长的工程，拒签固定总价合同。如已签订，尽量寻找突破口，调整容易变更的材料，定为可变总价，减小风险。分公司经理核算经理4工程施工合同文本不规范工程施工合同文本优先采用GF-2013-0201版本。对于发包人不采用示范文本或自拟合同文本，承包人审查合同时，首先要与示范文本的条款进行比较，重点审查合同文件中有关开工、竣工、签证、结算、价款支付、税务计收、违约责任等条款的内容，避免此类条款中出现含混、疏漏或约定不清带来的风险。分公司经理核算经理5合同条款漏洞合同内容中应将双方权利义务表达清楚，避免文字不严谨、不严密、书写不规范和前后矛盾，诸如应将预付款、工程进度款及保修金的支付金额、支付时间以及支付方式、结算完成时间等条款约定清楚，防止让对方产生歧义，以致引发争议。同时依据“合同内容二十清”认真核查各项条款，保证内容齐全。在评审过程中严格履行各项审批流程，保证各项条款精细合理。分公司经理分公司核算经理6违约责任描述不当关于违约处罚条款，在描述时一定要明确处罚金额的上限，避免不封顶带来的巨大风险。遵循对等原则，即有处罚条款就应该有奖励条款。同时对发包人的违约责任一定要描述清晰。分公司经理分公司核算经理7计价标准、方法约定不明确工程施工合同要明确计价规则、计价依据、风险范围。可能时，要明确提出“对工程变更价款，应参照造价管理部门发布的标准进行结算”和“施工周期内依据新出台的政策性调整文件进行相关调整”。分公司经理分公司核算经理8项目合同内容交底不清1、分（子）公司核算经理在合同签订或项目班子组建后7天内，对项目部管理人员进行合同交底，并形成记录；2、分（子）公司合同管理人员在合同内容发生变更或签订补充协议后7天内，向项目部管理人员对变更内容进行交底，形成记录；3、项目经理组织管理人员学习合同主要条款。分公司经理分公司核算经理9项目经理调动风险项目实施过程中应保持班子人员的延续性、完整性。项目经理、核算员原则上不得中途调离，如有特殊情况，必须按照项目经理、核算员变动审批流程经公司同意。项目经理中途调离，应进行离任审计。在分公司核算经理、主管科室监督下进行完整的经济资料书面交接，做到前任后任账务清晰，并签字确认。分公司经理分公司核算经理10合同工期逾期1、重视非我方原因造成的停电停水、返工、停工事件的记录，并及时经监理或甲方签认（对甲方资金不到位造成的停工，应保留催款记录；因甲供材的质量或不能按时到货等原因，应保留材料质量不合格证明或收货记录）；2、在发生工程量变更时，应分析因工程量增加造成的工期延长量，及时经监理或甲方签认，否则将被认为工程量的增加不影响工期。分公司生产经理、核算经理项目经理、核算员11合同不能正常履约1、在项目前期策划时，应对项目的概况、工期、质量、安全、技术要求、施工难点、重点等进行详细分析，避免准备不足带来不能正常履约的风险；2、针对项目情况，配置合理项目班子管理人员，做好资金供需计划、生产要素组织计划，保证履约能力；3、在施工过程中，收集非我方原因导致不能正常履约的资料，形成记录并妥善保存。4、按照《合同履约异常项目管控办法》，各部门组织及时办理有关手续，必要时采取司法程序。分公司生产经理、核算经理项目经理、核算员12劳务合同签订滞后或不规范1、劳务招标时应明确劳务单价包括的工作范围；明确过程中施工范围内容发生变化时的价格调整办法。2、劳务合同必须在劳务队进场前签订，应采用公司出台的劳务合同示范文本，明确合同工作内容、验收标准及工完场清的要求。3、坚决执行“无合同不结算，无结算不付款”的原则。分公司核算经理项目经理、核算员13衍生合同不规范或存在漏洞1、签订衍生合同必须采用公司出台的示范文本,如有缺项，应及时与造价合约中心沟通补充；2、衍生合同中必须明确合同工作内容、验收标准及工完场清等的要求。分公司核算经理项目经理、核算员14经营责任目标不明确1、分（子）公司应在收到图纸后30天内确定项目责任指标或上交比例及抵押金金额，测算后10天内与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，严格按2016年9月出台的第三版《项目管理责任书》范本签订，指标应在规定的范围内；2、项目部管理人员应在签订责任书10日内交纳抵押金，并收集交纳抵押金的收据到造价合约中心备案；如属“三边”工程，应根据类似工程情况签订责任指标范围、上交比例。3、过程兑现：项目实施过程中，达到兑现节点（主体完工、交工、竣工结算审计等），由项目提出申请，分（子）公司审核并提出节点兑现意见，报公司造价合约中心审批后兑现；4、项目竣工结算经审计后，由分（子）公司对项目经营结果做出考核结论，向造价合约中心提出兑现申请；由造价合约中心联合相关部门对项目进行最终核实后，返还抵押金并兑现。分公司经理核算经理15项目成本（利润）亏损1、根据项目具体情况、投标报价条件、合同条款约定情况、自身管理能力条件，做好前期成本策划，明确目标、责任到人，制定成本控制措施，加强成本管控，确保实现预期利润。2、项目部每月分析项目成本情况，并采取有效措施改进；分（子）公司每月召开成本分析会，并监督项目改进措施的落实；公司每月召开核算会议，对成本情况异常的分（子）公司和项目部进行核实和典型分析；3、对亏损项目采取约谈，责令其限期整改或更进一步的措施。4、对亏损项目项目班子成员按《关于对成本、利润亏损项目责任人处罚的实施细则》进行处罚。分公司经理核算经理16项目前期成本策划不及时或未策划分（子）公司应在收到图纸后30天内根据确定的项目承包范围进行项目成本策划，对项目所有费用进行全面测算。成本策划要确保全面，与实际施工相结合，在项目实施过程中注调整完善。分公司经理核算经理17项目经营责任落实不到位分（子）公司根据测算结果及项目部的成本策划，完成成本策划10日内与项目部签订《项目经营管理目标责任书》。对于“三边”工程，应在进场后一个月内根据类似工程情况确定责任指标范围、上交比例并签订责任书，可在图纸齐全后根据详细的成本策划作必要调整。1、对未按时足额交纳抵押金的项目，全体项目管理人员在项目抵押金未交纳之前只发放岗位工资，不得享受效益工资。补交后，停发阶段的效益工资不得再行补发。2、未交纳风险抵押金的项目，项目班子成员不得参与公司内外部各类评优评先，不得作为提拔和任用的后备人才。分公司经理核算经理18项目考核、兑现不及时分公司在项目达到考核节点后15天内对项目节点责任指标完成情况进行考核，形成考核结论，按责任书约定对项目部进行严格考核兑现，并确保兑现到位。分公司经理核算经理19设计变更、签证办理不及时项目发生工作内容变更或现场签证时，相关负责人应及时办理合同变更、现场签证，在合同约定的期限内确认变更和提出追加工程价款，同时提出工期、经济损失补偿的请求。必要时，应形成事实记录和必要的影像资料，主动收集和保存相关证据，并在规定的时间内与甲方驻现场代表或监理确认。分公司核算经理项目施工员、核算员20设计变更、签证传递不及时项目相关责任人办理设计变更、签证资料后，办理人应将资料交由项目资料员存档，资料员应及时将资料发放到项目其他岗位，项目核算员应及时计量。分公司核算经理项目施工员、资料员、核算员21任务书多结算1、项目部要严格控制里工比例，分部分项工作范围内的工完场清不得另安排其他劳务队完成，否则必须从相应的劳务结算中扣除。2、分（子）公司核算科应严格按合同约定审核任务书，杜绝工程量重复结算和超预算量等现象。分公司核算经理项目核算员22实际成本反映不真实风险项目成本核算必须坚持匹配和发生制原则，实际发生的所有费用必须进入当期成本，确保核算内容真实、可靠，坚决杜绝应进未进费用发生。分公司经理、核算经理项目经理、核算员23过程经济基础资料收集不完整1、项目部与相关方实行资料“证据化”交往。指派专人负责月度报量、申请支付、工程技术资料、签证资料、来往函件、会议纪要、工程图片等资料的收集整理工作。2、项目部平时要尽可能把双方有关工程事项交往的活动、行为、要求“书面化”、签字盖章齐全的“证据化”，同时将过程中的视频、音频资料收集齐全并妥善保管，以免工程结束或人事变动，造成遗失或无法收集证据。分公司核算经理项目核算员24工程结算办理不及时加强过程结算管理，工程竣工后，项目部应及时在合同约定的期