人月神话及项目管理知识培训课件

项目管理培训

项目管理概述人月神话

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项目管理概述人月神话Http://blo项目的定义项目是为提供某项独特的,产品，服务或成果所做的临时性努力。临时性 －

明确的开始和结束独特性 －产品，服务和成果是独特的渐进明细 －目标逐渐清晰，活动逐渐细化GOAL项目的定义项目是为提供某项独特的,产品，服务或成果所做的临时2项目和日常运作日常运作项目临时的独特的明确目标重复进行持续不断目标渐进人，计划，执行，控制PO项目和日常运作日常运作项目临时的重复进行人，计划，执行，控制3项目和战略规划理解机会3:客户与市场分析4:竞争分析5:理想方案与战略业务战略1:宗旨陈述4:五年目标决策6:计划实施7:财务分析战略实施10:项目立项8:潜在问题风险9:内外依存关系项目和战略规划理解机会3:客户与市场分析业务战略1:4项目结构树项目组合项目组合项目项目群项目群项目项目群项目项目项目项目WBS活动任务项目结构树项目组合项目组合项目项目群项目群项目项目群项目项目5项目和项目组合业务战略活动项目决策准则项目组合优先级和资源载量风险战略平衡批准授权组合监控项目和项目组合业务战略活动项目决策准则项目组合优先级和资源载6项目和项目群由多个项目组成的大项目组成的多个项目直接是相关的通过形成项目群获取单个管理无法获取收益项目群--Aprogramisagroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually.领域∟子领域∟子领域∟子领域项目∟子项目∟子项目任务∟子任务∟子任务∟子任务(步骤)项目和项目群由多个项目组成的大项目项目群--Apr7单个项目管理启动计划执行控制收尾范围时间成本综合质量沟通风险人力采购任务书范围定义活动定义活动排序进度计划资源计划费用估算费用预算计划制定质量计划沟通计划风险识别风险量化应对措施团队组建采购计划招标计划范围核实计划执行质量保证信息发布团队建设招标采购范围控制进度控制成本控制整体控制质量控制风险控制合同收尾项目复盘资料归档单个项目管理启动计划执行控制收尾范围时间成本综合质量沟通风险8产品和项目主机板项目显示屏A项目显示屏B项目软件研制项目G300手机|—主机板O|—显示屏AO|—手机软件OW700手机|—主机板O|—显示屏BO|—手机软件O产品是静态的概念，而项目是动态的概念，单个或多个项目输出组合即产品。产品和项目主机板项目显示屏A项目显示屏B项目软件研制项目G39项目管理的定义项目管理是把各种知识，技能，手段和工具技术应用到项目活动中，以期望项目按照预期的目标顺利完成所做的所有努力。项目管理的定义项目管理是把各种知识，技能，手段和工具技术应用10项目管理的发展1900195019702000甘特图曼哈顿计划阿波罗奔月计划CPMPERT敏捷项目管理金字塔都江堰水利工程PMIPMBOK公元前长城项目管理的发展1900195019702000甘特图曼哈顿计11我国古代项目管理思想吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？凡事预则立，不预则废兵者五事－道天地将法将者五事－智信仁勇严治大国，若烹小鲜。为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。无为而无不为。为之于未有，始之于未然我国古代项目管理思想吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而12项目管理四要素范围进度成本质量项目管理四要素范围进度成本质量13核心思想-目标管理人的因素

–成员自主，自觉，自治目标体系

–逐层分解，相互配合重视成果

–管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于成果目标难以制定和量化？核心思想-目标管理人的因素–成员自主，自觉，自治目标难以14达成目标的十途径如果你不知道要到哪里去，给你张地图也没有用！明确目标切实履行经常谈论白纸黑字每天都写制定计划每天行动经常肯定经常审视庆贺每个里程碑达成目标的十途径如果你不知道要到哪里去，给你张地图也没有用！15核心思想-PDCA戴明环-亦称PDCA循环。领导和管理的一种思想方法和基本工作程序，最初由美国统计学家戴明创造。人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

核心思想-PDCA戴明环-亦称PDCA循环。领导和管理的16核心思想-平衡短期目标个人独裁容忍含糊承认复杂急躁勇气范围长期目标团队授权追求完美追求简单耐心恐惧成本进度质量核心思想-平衡短期目标范围长期目标成本进度质量17假设和制约项目计划进度预算范围质量范围质量不确定现在评估条件无法确定将来发生无法确定计划依据假设来做所有假设都是风险假设制约确定的限制条件项目四要素环境和人组织结构和方针政策方法和工具使用假设和制约项目计划进度预算范围质量范围质量不确定假设制约18项目成功的衡量标准

平衡四要素–多快好省平衡干系人–客户满意和团队成长战略上平衡–打造可持续发展的学习型团队项目成功的衡量标准平衡四要素–多快好省19项目管理知识体系项目管理知识体系20项目经理通用技能领导和激励能力

沟通和谈判技巧

人际交往能力

处理压力的能力

解决问题的能力

时间管理个人自我管理个人知识管理项目经理通用技能领导和激励能力21技能-有效的沟通

促进了解，达成共识发自内心，诚信热忱尊重原则，适当灵活换位思考，耐心倾听口乃心之门户，沟通的最大障碍就是一脸死相。技能-有效的沟通促进了解，达成共识口乃心之门户，沟通的最大22技能-领导力真心诚意，以情感人推心置腹，以诚待人开诚布公，以理服人言行一致，以信取人令行禁止，依法治人设身处地，以宽容人扬人责己，以功归人论功行赏，以奖励人团队纪律领导力愿景自我决策信任DoesTheRightThing!技能-领导力真心诚意，以情感人团队纪律领导力愿景自我决策信任23技能-问题管理得出结论进行实施找寻观点分析数据收集数据形成假设定义问题提问的智慧–会解决问题的人都是会提问的人。问题的定义-搞清楚问题定义问题就解决了一半。5W+1H

问题的分析–分解是核心。必须透过现象看本质。

问题的解决–决策的过程更加需要以数据说话，并监控效果。

技能-问题管理得出结论找寻观点分析数据收集数据形成假设定义问24成熟度模型

成熟度： 完全开发的或理想状态的

模型： 用物质，数字或计算机来表达的实体

成熟度模型： 具备了一些关键要素的概念性框架初始级可重复级可定义级可管理级优化级成熟度模型成熟度： 完全开发的或理想状态的初始级可重复级可25OPM3成熟度模型OPM3是评估组织通过单个项目或项目组合的管理来实现组织战略目标能力的一种方法，同时还是帮助组织提高市场竞争力的一种工具。组织项目管理是对项目，项目群和项目组合进行系统管理，使之和组织战略目标的成果保持一致。OPM3成熟度模型OPM3是评估组织通过单个项目或项目组合的26PMO项目管理办公室PMO即项目管理办公室，其核心价值即是提升组织级的项目管理成熟度。包括了组织结构，体系流程，收集和监控，指导和支持，培训和教练。流程框架和方法论专业的培训和教练软件工具提供沟通项目支持项目经理资源池组合管理项目质量保证PMO项目管理办公室PMO即项目管理办公室，其核心价值即是提27项目管理知识体系最早的项目管理知识InternetIPMA（1965）PMI(ProjectManagementInstitute)1969年正式成立PMBOK项目管理知识体系，PMP认证考试统一术语和方法论PRINCE2™1989年最早是英国政府的IT项目管理方法论其它GAPPS,AIPM,JPMA,etc.etc项目管理知识体系最早的项目管理知识28PRINCE2组织（Organization）计划（Plans）控制（Controls）项目阶段（Stages）风险管理（ManagementofRisk）配置管理（ConfigurationManagement）变更控制（ChangeControl）在项目环境中的质量（Qualityinaprojectenvironment）指导项目(DP)开始项目(SU)启动项目(IP)计划项目(PL)项目边界(SB)控制阶段(CS)管理交付(MP)结束项目(CP)PRINCE2组织（Organization）指导项目(29PMBOK整体管理范围管理沟通管理时间管理人力资源成本管理采购管理质量管理风险管理范围规划范围定义WBS范围核实范围控制PMBOK整体管理范围管理沟通管理时间管理人力资源成本管理采30项目管理培训

单个项目管理过程人月神话

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单个项目管理过程人月神话Http://b过程-Process过程就是为了完成一系列预先指定的产品，服务或成果而需执行的相互联系的行动和活动。过程是一系列为达到某既定目标的实践；包括了工具、方法、资源和人。ABCD有技能，受过训练的积极人员工具和设备定义任务之间关系和规程和方法过程过程-Process过程就是为了完成一系列预先指定的产品，服32项目管理五大过程组项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执行、控制和收尾等项目管理过程来进行的。项目启动计划过程监控过程执行过程收尾过程项目管理五大过程组项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执33过程和阶段开发概念计划验证发布运维详设需求概设编码测试发布试样概念计划小批量批量不同项目阶段可能不同，但是五大过程组一定是相同的。每个阶段都可以含有五大过程组，因为每个阶段都可理解为一个子项目。阶段中是不可能有监控这个阶段，监控贯穿整个项目。项目启动计划过程监控过程执行过程收尾过程过程和阶段开发概念计划验证发布运维详设需求概设编码测试发布试34过程组和PDCA循环启动过程组

-确定并核准项目或项目阶段计划过程组

-确定目标和范围，细化分解行动路线执行过程组

-根据计划行动监控过程组

-监控行动和计划偏差，并采取纠正措施收尾过程组

-正式验收产品或成果。并结束项目或项目阶段启动收尾计划执行监控过程过程组和PDCA循环启动过程组 -确定并核准项目或项目阶段启35启动过程组确定项目章程，任命项目经理确定项目初步范围(SOW)项目的各个阶段都可以有启动过程组。特别是大型项目各阶段启动是项目开始的重要边界(项目立项)目标初步范围预算/人风险项目经理启动过程组确定项目章程，任命项目经理目标初步范围36计划过程组计划的计划项目自定义过程(生命周期选择和裁剪)确定范围(WBS定义)估算(规模->工作量)制定进度计划(活动定义,排序，资源，进度表)风险识别和分析其它计划确定(人力资源计划，质量计划，沟通计划，测试计划)协商和承诺，评审和基线项目计划计划基线附属计划进度计划资源计划估算WBS初步范围SOW风险识别，分析和应对计划计划过程组计划的计划计划基线附属计划进度计划估算WBS初步范37执行过程组产出可交付成果的所有活动团队组建和团队建设过程信息发布和沟通活动询价和采购活动执行过程组产出可交付成果的所有活动38监控过程组监督–讲项目计划基准和实际执行进行偏差分析控制–控制变更或对监督中的偏差进行纠正所有知识领域都有监控过程，有计划就有监控进度成本质量范围资源(人，物)问题风险日跟踪周跟踪里程碑月跟踪项目执行项目计划监控过程组监督–讲项目计划基准和实际执行进行偏差分析进度39收尾过程组项目收尾(包括产品核实和行政收尾)合同收尾(采购审计是重要工具，整个合同完成后进行)产品产品类文档采购审计客户验收外部合同合同收尾过程类文档经验教训最佳实践项目收尾团队解散行政绩效收尾过程组项目收尾(包括产品核实和行政收尾)产品采购审计外部40过程组间相互作用项目是分阶段的，每个阶段都有五大过程组从整个项目生命周期看，过程是迭代的过程组间相互作用项目是分阶段的，每个阶段都有五大过程组41过程组间三角关系过程组间三角关系4244个过程

过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目集成管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾44个过程过程组启动过程组计划过程组执43项目管理培训

项目生命期与组织人月神话

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项目生命期与组织人月神话Http://b产品生命周期开发概念计划验证发布运行维护是产品从产生到消亡的全生命周期过程包括构思阶段+研制阶段+使用维护阶段包括概念，计划，开发，验证，发布，运维标准六阶段清楚目标运维周期明确开始和结束产品生命周期开发概念计划验证发布运行维护是产品从产生到消亡的45产品生命周期过程PLM产品生命周期过程PLM46项目生命周期是项目从产生到消亡的全生命周期过程多个项目阶段的组合形成项目生命周期包括CDIT四个阶段(PMBOK2000)开始阶段中间阶段最后阶段依据阶段管理成果产品章程范围说明书计划绩效验收批准移交产品思想项目生命周期是项目从产生到消亡的全生命周期过程开始阶段中间阶47软件项目生命周期模型需求分析概要设计详细设计编码测试发布需求规格说明书架构文档源代码详设文档测试报告产品软件项目生命周期模型需求分析概要设计详细设计编码测试发布需求48业务流程的定义业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动-MichaelHammer业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGeschäftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.业务流程的定义业务流程，英文“process”，中文也译作49项目生命期和阶段需求设计编码测试发布计划输入入口准则输出出口准则角色，职责，参与活动，活动交互项目生命期和阶段需求设计编码测试发布计划输入入口准则输出出口50阶段的作用控制风险(评审，审查)目标可视(进度，成本，质量)方便监控(里程碑)开始阶段中间阶段最后阶段变更代价风险时间项目每个阶段的结束都必须有严格的可交付成功或服务，而且这些成果必须得到审查和验证，否则不允许进入下一个阶段。阶段的作用控制风险(评审，审查)开始阶段中间阶段最后阶段变更51项目干系人

项目干系人是在项目生命周期中，对项目的目标或执行过程造成直接或间接的影响的个人或组织。在现在或将来进行影响对项目目标或执行过程造成影响消极或积极的影响项目干系人 项目干系人是在项目生命周期中，对项目的目标或执行52项目干系人环境项目干系人环境53项目干系人网络图项目经理项目团队支持团队职能经理高层经理客户项目出资人管理团队政府机构实施组织施加影响者项目干系人网络图项目经理54项目干系人分析和管理干系人识别(确保无遗漏)干系人分析(对项目的影响，干系人之间影响，重要性排序)干系人管理(施加影响，平衡利益)平衡干系人利益是项目成功的重要保证人员角色权力影响支持度重要性期望张三出资方客户调整范围和资金投入项目范围，进度和成本高高最关注进度，资金灵活性大李四王五项目干系人分析和管理干系人识别(确保无遗漏)人员角色权力影响55组织文化组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。战略与文化激进与保守变革和稳定开放和封闭过程和结果精神和物质效率和公平集权和授权监督和激励学习和创新原则和灵活组织文化组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则56组织结构职能式矩阵式项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小到中中到大很高，甚至全权可控制资源很少或没有有限小到中中到大很高，甚至全权预算控制职能经理职能经理职能经理或项目经理项目经理项目经理项目经理角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构职能式矩阵式项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很57职能型项目组织高层领导职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调无项目经理，职能经理对项目进行协调资源可以集中化管理成员对项目的认同度偏低跨部门协作困难，沟通较复杂职能型项目组织高层领导职能经理职员职员职员职能经理职员职员职58项目型项目组织高层领导项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目型组织是完全动态和临时的项目目标感强，项目经理绝对权力项目结束后人员无归属责任明确，沟通效率高项目协调项目型项目组织高层领导项目经理职员职员职员项目经理职员职员职59弱矩阵和平衡矩阵项目组织高层领导职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调协调员角色，协调不需要到职能经理层面弱矩阵是兼职的项目经理平衡矩阵重点的是项目经理专职化弱矩阵和平衡矩阵项目组织高层领导职能经理职员职员职员职能经理60强矩阵项目组织高层领导职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调强矩阵形成了专门的项目经理部门项目经理专职化项目经理有较多的资源控制权和经费使用权项目经理部门职员职员项目经理强矩阵项目组织高层领导职能经理职员职员职员职能经理职员职员职61项目管理系统管理项目所用的方法，工具，技术，资源和程序所组成的一个整体。项目管理系统就是一整套的组织级的项目管理方法论集合。当部分内容通过IT工具实现后形成项目管理信息系统。进度计划任务管理团队协作沟通平台资源管理成本管理项目监控风险和问题多项目协作统计分析项目管理系统管理项目所用的方法，工具，技术，资源和程序所组成62项目管理培训

单个项目管理过程人月神话

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单个项目管理过程人月神话Http://b过程-Process过程就是为了完成一系列预先指定的产品，服务或成果而需执行的相互联系的行动和活动。过程是一系列为达到某既定目标的实践；包括了工具、方法、资源和人。ABCD有技能，受过训练的积极人员工具和设备定义任务之间关系和规程和方法过程过程-Process过程就是为了完成一系列预先指定的产品，服64项目管理五大过程组项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执行、控制和收尾等项目管理过程来进行的。项目启动计划过程监控过程执行过程收尾过程项目管理五大过程组项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执65过程和阶段开发概念计划验证发布运维详设需求概设编码测试发布试样概念计划小批量批量不同项目阶段可能不同，但是五大过程组一定是相同的。每个阶段都可以含有五大过程组，因为每个阶段都可理解为一个子项目。阶段中是不可能有监控这个阶段，监控贯穿整个项目。项目启动计划过程监控过程执行过程收尾过程过程和阶段开发概念计划验证发布运维详设需求概设编码测试发布试66过程组和PDCA循环启动过程组

-确定并核准项目或项目阶段计划过程组

-确定目标和范围，细化分解行动路线执行过程组

-根据计划行动监控过程组

-监控行动和计划偏差，并采取纠正措施收尾过程组

-正式验收产品或成果。并结束项目或项目阶段启动收尾计划执行监控过程过程组和PDCA循环启动过程组 -确定并核准项目或项目阶段启67启动过程组确定项目章程，任命项目经理确定项目初步范围(SOW)项目的各个阶段都可以有启动过程组。特别是大型项目各阶段启动是项目开始的重要边界(项目立项)目标初步范围预算/人风险项目经理启动过程组确定项目章程，任命项目经理目标初步范围68计划过程组计划的计划项目自定义过程(生命周期选择和裁剪)确定范围(WBS定义)估算(规模->工作量)制定进度计划(活动定义,排序，资源，进度表)风险识别和分析其它计划确定(人力资源计划，质量计划，沟通计划，测试计划)协商和承诺，评审和基线项目计划计划基线附属计划进度计划资源计划估算WBS初步范围SOW风险识别，分析和应对计划计划过程组计划的计划计划基线附属计划进度计划估算WBS初步范69执行过程组产出可交付成果的所有活动团队组建和团队建设过程信息发布和沟通活动询价和采购活动执行过程组产出可交付成果的所有活动70监控过程组监督–讲项目计划基准和实际执行进行偏差分析控制–控制变更或对监督中的偏差进行纠正所有知识领域都有监控过程，有计划就有监控进度成本质量范围资源(人，物)问题风险日跟踪周跟踪里程碑月跟踪项目执行项目计划监控过程组监督–讲项目计划基准和实际执行进行偏差分析进度71收尾过程组项目收尾(包括产品核实和行政收尾)合同收尾(采购审计是重要工具，整个合同完成后进行)产品产品类文档采购审计客户验收外部合同合同收尾过程类文档经验教训最佳实践项目收尾团队解散行政绩效收尾过程组项目收尾(包括产品核实和行政收尾)产品采购审计外部72过程组间相互作用项目是分阶段的，每个阶段都有五大过程组从整个项目生命周期看，过程是迭代的过程组间相互作用项目是分阶段的，每个阶段都有五大过程组73过程组间三角关系过程组间三角关系7444个过程

过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目集成管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾44个过程过程组启动过程组计划过程组执75项目管理培训

项目整体管理人月神话

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项目整体管理人月神话Http://blo系统和子系统由独立的，可区分元素组成不能简单的想象出来内部元素之间存在相互作用和依赖有边界和输入，输出极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。系统子系统子系统模块模块单元单元系统包系统和子系统由独立的，可区分元素组成极其复杂的研究对象称为系77系统工程系统分析并寻求最优方案涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科多因素协调并解决总体最优化三维结构－时间，逻辑和知识用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。系统工程系统分析并寻求最优方案用定量和定性相结合的系统思想和78系统工程的目的一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。系统工程的目的一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器79系统思维今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。短期和长期－对策可能比问题更糟动态的思考－鱼和熊掌可以兼得寻找小而有效的杠杆解考虑系统边界，不可分割的整体性系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。系统思维今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。系统思考80方法论和模式体现系统思维和结构化解决问题源自于恐惧，经验必须沉淀解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合BCDE模式1模式2模式N方法论A方法论和模式体现系统思维和结构化解决问题BCDE模式1模式281整体管理的位置

过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾整体管理的位置过程组启动过程组计划过程82最小项目管理活动集启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。最小项目管理活动集启动-制定项目章程并确定初步范围整体管理核83过程和接口制定项目章程制定项目初步范围制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾5.2范围定义5-12各相关子计划12.6合同收尾12.5合同管理合同+SOW产品服务或成果过程和接口制定项目章程制定项目初步范围制定项目管理计划指导和844.1制定项目章程依据1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.项目章程项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。4.1制定项目章程依据1.合同工具和技术1.项目选择方法成85工作说明书工作说明书SOW(statementofwork)是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。经营需要-需求的来源是什么？产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据战略计划-在做项目选择决策时候会参考？工作说明书工作说明书SOW(statementofwo86事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。企业文化和企业的组织结构政府或行业标准基础设施现有的人力资源和人员技能情况市场情况商业数据库(标准估算数据和行业风险)项目管理信息系统事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业87组织过程资产是一个组织级的项目管理知识库总体的方针，政策各个过程的规范，模板，指导书和参考教材风险库最佳实践库历史项目过程数据积累库体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。总体方针政策标准项目管理过程定义规程，模板，指导书，培训手册最佳实践库，风险库组织过程资产是一个组织级的项目管理知识库体现的是组织级项目管88项目选择方法项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。效益测定方法比较法–Comparativeapproaches评分模型–Scoringmodels收益贡献–Benefitcontribution经济模型–

Economicmodels数学模型方法线性–Linear非线性–

Non-linear动态–

Dynamic整数–

Integer多目标编程算法–

Multi-objectiveprogrammingalgorithms比较目标建模项目选择方法项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要89经济模型从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行性分析的重要内容。投资回收期(多久能收回成本)收益成本比率净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后)内部收益率IRR(大于基点利率即可取)资金是有时间价值的!经济模型从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况90通过经济模型选择项目

项目A项目B项目C年限费用回报净值费用回报净值费用回报净值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900总计101023801370140025501150125025501300PV(8%)￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥852BCR1.88

1.6

1.85

IRR35%

44%

66%

NPV必须和IRR结合一起进行分析，同时考虑时间周期真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡通过经济模型选择项目项目A项目B项目C年限费用回报净值费91项目评分法$APPEALS要素权重产品A产品B产品C价格30%867供货(可获得性)2%777外观因素(包装)3%888功能(性能)30%978技术(易用性)10%878担忧(保修)10%888维护成本10%889影响(社会)5%978总分

8.336.937.78确定决策因子和权重，并进行加权平均最基本的结构化决策方法项目评分法$APPEALS要素权重产品A产品B产品C价格3092项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和CallCenter六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能项目产出可运行的软件影响程序和配套文档项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2007-193专家判断专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。最正规的专家判断-德尔菲法(Delphi)组成专家小组给专家介绍背景资料专家背靠背预测通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮综合处理专家判断专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的944.2制定项目初步范围说明书依据1.项目章程2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目初步范围说明书充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。4.2制定项目初步范围说明书依据1.项目章程工具和技术1.95项目初步范围说明书内容项目和产品目标产品要求和验收准则项目边界项目假设和制约因素项目可交付成果初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动)初步WBS分解进度里程碑量级费用估算项目初步范围说明书内容项目和产品目标964.3制定项目管理计划依据1.项目初步范围说明书2.项目管理各过程3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目管理计划所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。同时确定，协调和整合所有子计划。4.3制定项目管理计划依据1.项目初步范围说明书工具和技术97WhyPlan?恐惧WhyPlan?恐惧98一个人的计划待办事宜工作日历和行事日程工作计划任务分解活动安排，任务委派进度跟踪和差距分析改进行动计划关闭和结束一个人的计划待办事宜99一个人的计划-GTD收集(工作篮-InBox)定义(行动定义)整理(属性定义)执行(任务分解和跟踪)评估(闭环关闭)一个人的计划-GTD收集(工作篮-InBox)100一个人的计划-GTD删除委派(等待并跟踪)回应预约执行(延迟还是ASAP)一个人的计划-GTD删除101项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成本管理计划范围管理计划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级102软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程103里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_0109里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针1044.4指导和管理项目执行依据1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的缺陷补救5.确认的缺陷补救6.行政收尾程序工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。4.4指导和管理项目执行依据1.项目管理计划工具和技术1.105可交付成果任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。项目收尾过程的依据和输入可交付成果一定是可以验证和核实的验收的可交付成果(和客户期望一致)确认的可交付成果(和质量目标一致)可交付成果任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须106纠正措施和预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。纠正措施和预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭107工作绩效信息为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。进度的进展情况质量的绩效情况成本的消耗情况资源的利用情况中间阶段的各种产出工件和状态报告经验教训的积累工作绩效信息为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和1084.5监控项目工作依据1.项目管理计划2.工作绩效信息3.否决的变更请求工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.挣值技术EV4.专家判断成果1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。4.5监控项目工作依据1.项目管理计划工具和技术1.项目管109预测凡事预则立，不预则废计划本身就是对目标的预测现代预测更强调基于历史数据和模型监控的高级层次即是预测现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学通过开发数学模型和程序:制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。预测现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以1104.6整体变更控制依据1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.确认的缺陷补救8.可交付成果为了达成目标，需要对变更形成正式的规范和流程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。4.6整体变更控制依据1.项目管理计划工具和技术1.项目管111配置管理配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。项目和产品目标识别配置项建立和维护配置管理计划建立和维护配置/变更管理系统建立/发布基线变更管理配置状态报告配置审核识别记录控制配置管理配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过112配置项的概念配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一个或一组工作产品的组合，它有自己的一些物理属性和功能属性。项目产出物是可计划和事先规划好的从顶向下清晰看到每个产品的组成方便对需求的跟踪和任务完成检查配置审核和变更基础产品结构配置项配置项配置项的概念配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一113变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。ChangeRequestChangeOrderChangeActivityAnalysisActivityChangeEvaluationECR：请求解决问题ECE：评估问题EAA：分析并提出解决方案ECO：组织解决问题ECA：解决问题可选项变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提114变更流程变更请求CCB分析变更活动变更活动产品构建MM修改后工件验证和确认闭环的流程变更的对象是基线后的配置项

CCB作用是变更影响分析和确定变更活动变更流程变更请求CCB分析变更活动变更活动产品构建MM修改后1154.7项目收尾依据1.项目管理计划2.合同文件3.事业环境因素4.组织过程资产5.工作绩效信息6.可交付成果工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最好的产品服务成果4.组织过程资产(更新)了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。4.7项目收尾依据1.项目管理计划工具和技术1.项目管理方116行政收尾和合同收尾项目收尾行政收尾资料归档经验教训总结工作绩效信息每阶段都可做合同收尾属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计项目完全结束做资源释放和团队解散行政收尾行政收尾和合同收尾项目收尾行政收尾资料归档合同收尾属于采购过117产品范围和项目范围产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性或功能项目范围-为交付具有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。可运行的系统ABCDEF安装使用手册需求设计文档需求设计编码测试管理活动(评审，会议，风险，监控)项目范围-强调过程产品范围-强调结果产品范围和项目范围产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性1185.1收集需求输入1.项目章程2.干系人登记册工具和技术1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法输出1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。5.1收集需求输入1.项目章程工具和技术1.访谈输出1.需119访谈用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务场合。利：直接有效、形式灵活、交流深入，应该做为主要的需求捕获技术弊：占用时间长、面窄而容易造成信息的片面性。访谈前

访谈中访谈后访谈目的用户背景调研问题清单文档资料准备访谈时间和地点封闭式问题启发式问题

以倾听为主

访谈内容和节奏控制访谈结果确认

复查笔记

进一步确认问题域

确认需求优先级访谈用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务120问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。确定调查针对的问题准备调查问卷分发调查表收集和分析调查表确定下一步的工作问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如121QFD-质量功能展开质量功能展开(QualityFunctionDeployment,QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。QFD于70年代初起源于日本，QFD的关键是将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。关系矩阵顾客需求竞争分析技术特性技术评估屋顶谁在使用产品（who）使用产品做什么（what）产品在何处被使用（where）产品在何时被使用（when）为什么顾客选择了这种产品（why）顾客怎么使用产品（how）QFD-质量功能展开质量功能展开(QualityFunct122QFD举例-软件开发系统使用速度慢的5W+1H分析What-在系统中进行财务数据的统计汇总Why

-每月或每周都需要出相关的统计报表向领导汇报When-在周末和月末的时候Where-使用系统的统计查询->财务月汇总帐查询Who

-财务相关人员How

-仅按照时间段为查询条件进行查询QFD举例-软件开发系统使用速度慢的5W+1H分析What123头脑风暴妄加评论的负面影响明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴三个阶段用于产生大量观点或可选方案的方法尝试充分运用所有员工的创造力维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法要求参加者具有较高的联想思维头脑风暴妄加评论的负面影响明确阐述问题主持人在看板上记录小组124思维导图促进右脑思维天然的放射性结构，只有一个根导图工具使用思维导图促进右脑思维125Kano模型卡诺(NoritakiKano)博士将顾客需求分为三种类型，即基本型、期望型和兴奋型。这种分类有助于对顾客需求的理解、分析和整理。

基本需求:最基本的需求，满足了也不会表现出满意，但不满足则会特别不满意期望需求:提供的越多越满意兴奋需求:不提供顾客也不会特别不满意,但兴奋需求会转化为基本需求Kano模型卡诺(NoritakiKano)博士将顾客需求126原型法原型法是一种启发式的需求调研方法，适用于新系统或大型复杂系统，目的是进一步挖掘客户需求并和客户快速达成一致。可操作性：实际执行提供“外观和感觉”的特性集中性：目标单一，排除额外的执行能力快速性：利用CASE工具快速建立和更改原型原型法原型法是一种启发式的需求调研方法，适用于新系统或大型复127原型开发工具AxureRP快速原型制作软件-线框图，原型，规格文档Visio2003绘制流程图等多种绘图工具BalsamiqMockups手绘风格的原型图绘制工具PencilProject原型图绘制工具ExpressionBlend微软发布的原型开发工具Cacoo在线原型图绘制工具mockingbird在线原型图绘制工具OmniGraffleforMacMac下的原型和流程图绘制软件原型开发工具AxureRP快速原型制作软件-线框图，128$APPEALS方法$APPEALS是一种市场需求和收集的方法，一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维度，不同的权重来分析需求。$-产品价格（Price）A-可获得性（Availability）P-包装（Packaging）P-性能（Performance）E-易用性（Easytouse）A-保证程度（Assurances）L-生命周期成本（Lifecycleofcost）S-社会接受程度（Socialacceptance）$APPEALS方法$APPEALS是一种市场需求和收集的方129需求和项目关系需求处理子活动需求收集需求分析、决策需求分配需求实现需求填报需求过滤、分发组织论证分析流程接受、拒绝、挂起？需求排序需求早期确认纳入路标规划规划到新版本在研版本上变更需求客户验证、反馈需求研发过程跟踪深入理解客户问题和应用场合需求和项目关系子需求收集需求分析、决策需求分配需求填报需求过130需求之间关系原始需求用户需求产品需求软件需求分类整理抽象提取开发挖掘原始需求–项目启动或立项前的沟通交流，用户目标和期望用户需求–体现到SOW和项目建议书里面，明确项目建设范围产品需求–自身产品化需求，对共性进行提取和抽象，体现在产品规划

软件需求–对需求进行分析和挖掘，形成完整文档，指导设计和开发需求之间关系原始需求用户需求产品需求软件需求分类整理抽象提取131需求全生命周期需求全生命周期132需求工程需求工程133需求工程推荐实践需求工程推荐实践134需求说明书内容需求名称需求描述触发条件输入处理步骤输出流程数据字典权限业务规则安全性能易用性可靠性可维护性可测试性健壮性接口需求用例编号用例名称使用场景执行者触发条件基本流扩展流业务规则假设和约束界面原型用户需求非功能需求软件用例需求需求说明书内容需求名称需求描述触发条件输入处理步骤输出流程数135需求追踪用户需求到产品需求的追踪用户需求到软件需求用例的追踪用例到设计类的追踪软件需求到测试用例的追踪变更影响分析防止需求遗漏或镀金协作项目执行和跟踪需求追踪用户需求到产品需求的追踪变更影响分析1365.2定义范围输入1.项目章程2.需求文件3.组织过程资产工具和技术1.专家判断2.产品分析3.备选方案识别输出1.项目范围说明书2.项目文件(更新)定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。5.2定义范围输入1.项目章程工具和技术1.专家判断输出1137范围定义目的持续不断的检查以保证能够完成所有需要完成工作不经过CCB不能让干系人随便修改项目范围确保所有的变更都是符合项目章程定义和控制哪些应该，哪些不应该包含在项目中防止范围的蔓延和镀金范围定义目的持续不断的检查以保证能够完成所有需要完成工作138范围定义依据对现状的认识：基础设施／人力资源／工具技能／组织对历史的总结：组织过程资产／历史经验数据三要素平衡：范围／目标进度／资源成本费用最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序范围定义依据对现状的认识：基础设施／人力资源／工具技能／组织139产品分析-产品分解产品结构-按一定原则组织的零部件集合，包括BOM清单（报表方式）和产品结构树。描述产品的物料组成。反映产品的功能和结构划分由部件和文档组成树状结构化的展开形式可逐级展开的多层结构产品分析-产品分解产品结构-按一定原则组织的零部件集合，140产品分析-系统工程一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。产品分析-系统工程一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推141产品分析-价值工程价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例。提高功能，降低成本，大幅度提高价值功能不变，降低成本，提高价值功能有所提高，成本不变，提高价值功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值方案名称功能评价系数成本系数成本系数最优选择FCV=F/CA0.2840.4010.71B0.4270.3351.27最优C0.2900.2751.05产品分析-价值工程价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能142项目范围说明书项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成功而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人就项目范围所达成的共识。描述项目要做和不要做的工作详细程度，决定着项目管理团队控制项目范围的有效程度。项目目标(可测量，时间费用和进度）产品范围说明书项目要求说明书项目边界项目可交付成果产品验收准则项目假设(先说断后不乱）项目约束(现状分析）项目组织初步确定风险初步里程碑资金费用估算配置管理要求技术规定说明书批准要求跟项目主计划区别？项目范围说明书项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为143软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程144里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_0109里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针1455.3创建工作分解结构输入1.项目范围说明书2.需求文件3.组织过程资产工具和技术1.分解2.WBS模板输出1.WBS2.WBS字典3.范围基准定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。5.3创建工作分解结构输入1.项目范围说明书工具和技术1.146什么是WBS面向可交付成果的对项目工作的层次化分解有机的组织和定义项目整个范围将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作每分解下一层代表对项目跟详细的定义按阶段分解按成果分解什么是WBS面向可交付成果的对项目工作的层次化分解按阶段分解147什么是工作包工作包-WorkPackage(工作细目)WBS的最底层可交付成果能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制要求-逻辑上不可再分，<80h，易于估算，明确责任人项目阶段子项目交付成果阶段成果工作包成果工作包工作包什么是工作包工作包-WorkPackage(工作细目)项目148WBS分解原则最底层必须是工作包，有明确责任人满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环建议先基于阶段，再基于成果适应组织管理的需要大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解WBS分解原则最底层必须是工作包，有明确责任人149WBS词典帐户编码工作描述负责组织里程碑清单进度活动所需资源成本估算质量要求验收标准参考文献合同信息WBS词典帐户编码150账目编码和账目表账目表(chartofaccounts)–会计科目表，拥有成本管理和成本核算账目编码(codeofaccounts)–用于唯一标识WBS的组成部分会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目账目编码和账目表账目表(chartofaccounts)151WBS与集成项目管理成本估算和核算以WBS为单位，并进行归集挣值管理以WBS工作包为最小单位产品结构和WBS模板为WBS生成的基础文档输出以产品结构为挂接点WBS与集成项目管理成本估算和核算以WBS为单位，并进行归集152范围基准范围说明书+WBS+WBS字典范围基准范围说明书+WBS+WBS字典1535.4范围核实输入1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.可交付成果工具和技术1.检查输出1.验收的可交付成果2.变更请求3.项目文件(更新)范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成功，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。5.4范围核实输入1.项目管理计划工具和技术1.检查输出11545.5范围控制输入1.项目管理计划2.工作绩效信息3.需求文件4.需求跟踪矩阵5.组织过程资产工具和技术1.偏差分析输出1.工作绩效测量2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所请求的变更，推荐的纠正措施或预防措施都经过整体管理中整体变更控制的处理。5.5范围控制输入1.项目管理计划工具和技术1.偏差分析输155范围控制数据流图输出的变更请求是整体变更控制的输入需求跟踪矩阵检查是否有遗漏或镀金计划是基准和目标，执行是实际，两者进行偏差分析范围控制数据流图输出的变更请求是整体变更控制的输入156范围核实和范围控制参与人–核实客户必须参与，控制客户不必参与时间点–核实在关键的阶段完成点，控制在项目执行全过程内容–核实只关注最终交付成果，控制关注所有执行过程中间输出范围核实和范围控制参与人–核实客户必须参与，控制客户不必157范围蔓延和范围镀金范围蔓延–客户提出新需求，超出了范围基准范围镀金–客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作范围基准范围蔓延范围镀金一开始范围就未基线需求挖掘不够无变更控制程序成员自我表现项目对需求未理解范围控制的基础范围蔓延和范围镀金范围蔓延–客户提出新需求，超出了范围基158变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。ChangeRequestChangeOrderChangeActivity