并购案例分析教材课件

并购案例分析——以TCL&Thomson

并购案例分析——以TCL&ThomsonTCL公司简介：TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。大不一定强，但不大一定不强！——TCL董事长：李东升TCL公司简介：TCL即TheCreativeLife2TCL跨国并购历程2.2004年8月成立TCL汤姆逊电子有限公司3.2004年8月成立TCL阿尔卡特移动电话有限公司4.2011年2月收购萨基姆移动电话研发有限公司1.2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。TCL跨国并购历程2.2004年8月成立TCL汤姆逊3汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力汤姆逊经营状况简介汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，204收购法国汤姆逊公司

2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL－汤姆逊公司(英文简称TTE)成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2002年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。TCL要把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商.收购法国汤姆逊公司 2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团5合资协议具体内容品牌：Thomson授予TTE20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机。

商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。合资协议具体内容品牌：Thomson授予TTE20年商标6合资协议具体内容专利:TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权.合资协议具体内容专利:TTE斩获Thomson电视机、D7合资协议具体内容渠道：2003年11月——2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效合资协议具体内容渠道：2003年11月——2004年7月8并购目的：TCL汤姆逊施耐德阿尔卡特共赢并购目的：TCL汤姆逊施耐德阿尔卡特共赢9并购绩效并购绩效10致命一击并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱。致命一击并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并11营利收入单位：亿元RMB数据来源：TCL公司年报营利收入单位：亿元RMB数据来源：TCL公司年报12TCL的“汤姆逊风险”

TCL的“汤姆逊风险”13【一】成本风险并购汤姆逊，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣。【一】成本风险14（二）财务风险据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。李东生说：“我的目标是18个月之内赢利，最迟不能超过18个月的时间”。但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反而陷入了困境。（二）财务风险15（三）技术风险汤姆逊原有彩电技术：传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系。通过合作，TCL可以形成自己的竞争优势。但是，核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己。（三）技术风险16细说汤姆逊之殇花巨额资金买来一个“包袱”，即使认赔，居然想甩都甩不掉;为了甩掉他，缺还要赔得更多，这就是TCL与汤姆逊自2004年“结缘”八年来的处境。法国南特商业法庭于2011年3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元），而TCL多媒体已于2010年度财务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元。细说汤姆逊之殇17如今股价趋势慢慢呈升幅：如今股价趋势慢慢呈升幅：18并购结果：失败失败并购结果：失败失败19TCL并购失败原因

TCL并购失败原因20并购规划中的漏洞：a， 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司b， 没有特别时期的整合管理者并购后的整合不到位，没有发挥协同效应a，没有采取同化策略 b，文化整合的失败 c，缺少互信机制b，协同效应发挥不好d，渠道整合不利

并购规划中的漏洞：21成本控制上的失误 1，对人工成本的低估.2 运营成本过高 品牌战略上的问题 1，对品牌地位的判断不准确2，品牌营销本土化程度低 技术上的遗憾1，核心技术在战略判断上的失误2，获得专利技术上的遗憾 管理上的问题 1，管理缺乏系统性2，对并购企业管理失控3， 缺乏具有跨国管理经营的高级人才

成本控制上的失误22TCL并购启示

TCL并购启示23制定并购资源整合计划，加强协同效应在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，TCL的海外并购失败是在所难免的，但从失败中吸取教训走好未来的每一步对TCL来说更现实和更重要。首先，TCL应从制定一系列的并购资源整合计划开始，通过重新的整合，来加强协同效应，为企业能迎来新的发展。

制定并购资源整合计划，加强协同效应24

加强成本控制

1，降低人工成本2，降低运营成本提高品牌知名度· 1，增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度 2，提升品牌的美誉度、忠诚度3，提高品牌的价值获得品牌竞争力4，建立本土品牌的战略管理明确经营管理目标，提高管理效率

加强成本控制 25TCL并购总结

TCL并购总结26总结：虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国际化的思路没有错。事实上，TCL急切走出国门开始大规模的国际并购，来自于很现实的理由——因为财务报表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。 在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。在2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业；2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。一时间，TCL,一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续者提供很好的借签。总结：虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国际化27谢谢观赏谢谢观赏演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

并购案例分析——以TCL&Thomson

并购案例分析——以TCL&ThomsonTCL公司简介：TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。大不一定强，但不大一定不强！——TCL董事长：李东升TCL公司简介：TCL即TheCreativeLife31TCL跨国并购历程2.2004年8月成立TCL汤姆逊电子有限公司3.2004年8月成立TCL阿尔卡特移动电话有限公司4.2011年2月收购萨基姆移动电话研发有限公司1.2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。TCL跨国并购历程2.2004年8月成立TCL汤姆逊32汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力汤姆逊经营状况简介汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2033收购法国汤姆逊公司

2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL－汤姆逊公司(英文简称TTE)成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2002年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。TCL要把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商.收购法国汤姆逊公司 2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团34合资协议具体内容品牌：Thomson授予TTE20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机。

商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。合资协议具体内容品牌：Thomson授予TTE20年商标35合资协议具体内容专利:TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权.合资协议具体内容专利:TTE斩获Thomson电视机、D36合资协议具体内容渠道：2003年11月——2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效合资协议具体内容渠道：2003年11月——2004年7月37并购目的：TCL汤姆逊施耐德阿尔卡特共赢并购目的：TCL汤姆逊施耐德阿尔卡特共赢38并购绩效并购绩效39致命一击并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱。致命一击并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并40营利收入单位：亿元RMB数据来源：TCL公司年报营利收入单位：亿元RMB数据来源：TCL公司年报41TCL的“汤姆逊风险”

TCL的“汤姆逊风险”42【一】成本风险并购汤姆逊，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣。【一】成本风险43（二）财务风险据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。李东生说：“我的目标是18个月之内赢利，最迟不能超过18个月的时间”。但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反而陷入了困境。（二）财务风险44（三）技术风险汤姆逊原有彩电技术：传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系。通过合作，TCL可以形成自己的竞争优势。但是，核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己。（三）技术风险45细说汤姆逊之殇花巨额资金买来一个“包袱”，即使认赔，居然想甩都甩不掉;为了甩掉他，缺还要赔得更多，这就是TCL与汤姆逊自2004年“结缘”八年来的处境。法国南特商业法庭于2011年3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元），而TCL多媒体已于2010年度财务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元。细说汤姆逊之殇46如今股价趋势慢慢呈升幅：如今股价趋势慢慢呈升幅：47并购结果：失败失败并购结果：失败失败48TCL并购失败原因

TCL并购失败原因49并购规划中的漏洞：a， 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司b， 没有特别时期的整合管理者并购后的整合不到位，没有发挥协同效应a，没有采取同化策略 b，文化整合的失败 c，缺少互信机制b，协同效应发挥不好d，渠道整合不利

并购规划中的漏洞：50成本控制上的失误 1，对人工成本的低估.2 运营成本过高 品牌战略上的问题 1，对品牌地位的判断不准确2，品牌营销本土化程度低 技术上的遗憾1，核心技术在战略判断上的失误2，获得专利技术上的遗憾 管理上的问题 1，管理缺乏系统性2，对并购企业管理失控3， 缺乏具有跨国管理经营的高级人才

成本控制上的失误51TCL并购启示

TCL并购启示52制定并购资源整合计划，加强协同效应在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，TCL的海外并购失败是在所难免的，但从失败中吸取教训走好未来的每一步对TCL来说更现实和更重要。首先，TCL应从制定一系列的并购资源整合计