绩效管理(付亚和)课件

营造不断提升的闭环

目标过程结果提升双赢一、绩效管理二、管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制（一）前馈控制1、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。3、制度控制

制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩4、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信（二）过程控制1、进度控制2、费用控制3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员变更评估系统与控制系统的完美结合

目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进四、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果（一）静态职责考核

初级护士绩效考核表

工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责

任绩

效

标

准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准测评：完成接受病人的程序，包括：1、明确情况

2、测评病人需求3、填写护理病理

规划：1、

创建病人护理指南

2、将病人及其家属纳入病人护理规划中

3、

创建规划，履行职责

介入行为：

略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。

在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。

不良事故清单返回1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。2、随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级别为A级。4、

隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级；5、故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；6、

预算不准确:预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级；7、

指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；部第

季度绩效评价表

姓

名

职

务

评价人

评价日期年

月

日第一部分：指标性目标（权重

%，共

分）目标名称目标标准分数完成情况评

估

分

数ABC）E

第一部分分数合计（

）分第二部分：重点工作目标（权重

%，共

分）本季度重点工作名称分数评估分数ABCDE

第二部分分数合计（

）分（二）动态考核系统返回

1、关键成果领域

由彼得.杜拉克提出，一直被广泛作为总体战略与具体绩效目标之间的桥梁。*赢利率*市场声望（份额）*资产利用率（投资回收率）*生产率（效率）*研究和开发（创新）*组织发展与人力资源管理*社会/企业责任。GE的关键成果领域指南（例）1、盈利能力2、市场地位3、生产率4、产品主导地位5、员工发展6、员工态度7、公共责任8、短期与长期目标的平衡（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标某建筑公司（例）返回

财务方面

股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力

用户如何看我们？

利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压

用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期

革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？（四）管理行为与态度考核返回1显著2有倾向

1只是在表面上处理工作2头脑灵活3不得要领4工作麻俐5考虑问题仔细6构思力出色7交货期和时间观念强8交货期和时间观念差

1显著2有倾向9善于进行实际判断10善于从理论上判断11擅长于分析批评12善于归纳整理13成本意识强14工作快15工作慢16工作细致认真（五）行为与态度考核返回□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□懒惰动作缓慢动作迅速而活跃年纪大不胜任工作身体上有小缺陷身体上有重大缺陷漫不经心

没精打采饶舌不和气

言语露骨妄自尊大同别人协调得好同别人不协调厌恶批评和忠告同别人不和待人接物比较慎重总是活泼开朗非常彬彬有礼缺乏耐力屡次表现出不满的样子□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□再三说牢骚话判断力差判断力稍好判断大体上正确判断总是正确

不尽自己的职责大体上希望做容易的工作对应做的工作大体上都需要指示工作有点迟缓经常需要加以督促工作很能掌握要领做的工作量非常庞大经常踏实地工作经常紧张地工作（六）素质词典（续）4、服务精神（CSO）提示：这人是否能设身处地为顾户着想、行事？5、培养人才（DEV）提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？6、监控能力（DIR）提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？（六）素质词典（续）7、影响能力（IMP）提示：这人是否特意采用影响策略或战术？8、收集信息（INF）提示：这人是否作出超常行为去索取信息？9、主动性：（INT）提示：这人是否有前瞻怀、能对未来的需求和机会作出反映？10、灵活性（FLX）（六）素质词典（续）11、诚实正直（ING）提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？12、人际理解能力（IU）提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？13、组织意识（OA）这人是否对组织的政治和结构非常敏感？14、献身组织精神（OC）提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？成就导向（例）返回这个人：1级.要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。2级.自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者得需具体分析）。3级.业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）4级.为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50%的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为与传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5级.有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。）6级.明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度（七）绩效评等的定义1．——勉强*在职时间应该有更好的表现。*由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。*对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。*拖累了其他人的工作。*很可能该员明知其工作做不好。*如果绩效停滞不进，该员应予替换。*不像是要把事情做完。*如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。*错误连续发生，有些一错再错。（七）绩效评等的定义（续）2．——普通*该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。*该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。*您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。*他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。*您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。*他表露出上进的心但还需要充实工作知识。*您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。*某些时候您的其他部属得扶他一把。*除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。（七）绩效评等的定义（续）3．——能干*他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。*您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。*如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。*您很少听到与其工作有关的人埋怨他。*错误极少，也很少有重复的现象。*工作的质与量均很好。*不在不重要的事情和问题上花费时间。*采用他的意见时，你觉得很放心。*只需要适度的督导，通常能按时做好工作。*工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。*您把他当作手下得力、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。（七）绩效评等的定义（续）4．——可嘉*该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。*您所得比您想要的多。*您发现他做得比您希望的要多。*他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。*他经手的每一份工作都完整无缺。*该员决策与行动的效果比预期的要高。*时常有额外的贡献。*只偶尔需要督导或追踪。*时常超越目标。*自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。*能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。（七）绩效评等的定义（续）5．——优秀*表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。*公认是其所任工作上的专家。*当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。*其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。*很少或完全不用督导。*几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。六、对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动好的行动不好的行动判定行动年·月·日您所采取的管理行为（措施）管理行动

年·月·日措施的效果和部下的现状现状检查年·月·日超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受七、对绩效改善的指导控制1）指导分析进入2）指导沟通进入3）成功改善的关键条件进入1）指导分析1、确认员工是否存在不佳绩效？2、值得你花时间和精力去解决吗？3、他们知道自己的绩效不佳吗？4、他们知道自己该做什么吗？5、他们知道怎么做吗？6、他们知道为什么应该做吗？7、有他们无法控制的障碍吗？8、他们觉得你的做法行不通？9、他们认为他们的做法比较好吗？10、他们觉得有其他事情更重要吗？是是是是是是否否否否否别浪费你的时间。告诉他们。告诉他们。训练他们或让他们练习。告诉他们。排除障碍。说服他们。说服他们。解释优先顺序给他们听。否否否否是是是是1）指导分析（续）返回11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？16、有个人问题影响吗？17、如果他们想做，做得到吗？利用绩效沟通来改变他们的行为选择。是否否否是给予正面反馈。除去