战略性绩效管理讲义

战略性

绩效管理

中国人民大学方振邦教授201104171FANG方振邦

教授经营学博士博士生导师《管理学基础》，中国人民大学出版社《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任中共中央组织部领导干部考试与测评中心专家

国务院国资委公开选拔中央企业高级经营管理者考官

国家人力资源和社会保障部高级专业技术职务评审委员

2FANG参考资料3FANG课程大纲绩效管理在战略性人力资源管理中的地位什么是绩效？什么是绩效管理？绩效的三个层次绩效的特点绩效管理系统模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用绩效管理工具的发展演变：目标管理（MBO）及其案例关键绩效指标（KPI）及其案例平衡计分卡（BSC）及其案例4FANGFANG5课程主要内容评价什么反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的谁来评价评价方法结果应用评价周期价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略绩效管理系统模型平衡计分卡（BSC）5FANG使命核心价值观愿景战略战略性人力资源管理的主要职能及其关系人力资源战略与规划胜任素质招募/甄选培训与开发员工流动管理劳动关系管理职业生涯管理绩效管理组织架构员工激励薪酬管理组织文化一般环境具体环境业务流程工作设计/工作分析6FANG价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略人力资源管理是如何为组织创造价值的？7FANGFANG8-指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）什么是绩效管理？8FANGFANG9什么是绩效？一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

9FANGFANG10绩效的三个层次■

组织绩效（对组织而言）：-组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■群体绩效（对部门而言）：-群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■个人绩效（对员工个人而言）：-个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。-是指那些经过评价的工作行为及其结果-不同主体对其工作状况的评价。

10FANGFANG11关于个人人绩效的的不同观观点绩效的结果观、、行为观观、特质质观工作态度度（努力））工作业绩绩（成果））独立从属调节工作能力力（水平））无关特质行为结果11FANGFANG12绩效的三三个层次次：中国国公共部部门的现现状■组织绩效效（对组组织而言言）■群体绩效效（对部部门而言言）■个人绩效效（对普通员员工个人人而言））—领导班子子考核（（领导个个人考核核）—处室长绩绩效考核核（处室室长考核核）—普通公务务员考核核12FANG绩效的特特点多因性多维性动态性13FANG多因性：：影响员工工工作绩绩效的主主要因素素机会P=F（（S,M,E,O）绩效=F(技能能,激励励,环境境,机会会)管理百百年脉络络技能环境激励绩效14FANG多维性需要从多个维度度或方面面去分析与与评价绩绩效（综合考考虑、各各维度的的权重不不同）操作工人人：产量指标标质量原材料的的消耗纪律性团结协作作销售部长长全局意识识自律性组织领导导能力谈判能力力培育部下下能力合同的成成交额投标的成成功率回款率新客户开开拓客户流失失率市场动态态分析业务拓展展费用15FANG动态性员工的绩绩效是会发生生变化的的。随着时间间的推移移：差-好好-差16FANG绩效管理理系统模模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么么谁来评价价评价方法法结果应用用评价周期期3：目的的4：环节节5：关键键17FANG组织为什什么要进进行绩效效管理？？管理目的开发目的战略目的18FANG绩效管理理的三大大目的发现不足足之处，，对员工工进行针对性培培训提高员工工的知识识、技能能和素质质，促进员工工个人发发展。不仅要指指出绩效不佳佳的方面面，更重要的的是找出出导致绩效效不佳的的原因。。战略目的的管理目的的开发目的对员工的绩效效表现给予评价并给予相应的的奖惩，以激励员工。。发现、培养和和提拔专业骨干和管管理人才。绩效评价的结结果是组织进进行薪酬决策、晋晋升决策、解解雇决策的重要依据。组织启动绩效效管理系统的的最终目的：实现组织战略略将员工的工作作活动与组织的战略略目标联系在一起。。通过提高员工的个人绩绩效来提高公司整体绩效效。19FANG绩效管理不等等于绩效评价价不能把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价与绩效管理是不同的；绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其其他环节，你面临的将是是失败！20FANG绩效管理是一一个系统计划绩效新绩效时间开开始时监控绩效在整个绩效期期间内评价绩效绩效时间结束束时反馈绩效绩效时间结束束时（绩效管理系系统的构件））反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效绩效管理流程21FANG绩效管理：计计划绩效绩效计划面谈谈：管理者与自自己的下属员员工将要做什么？？为什么做？需做到什么程程度？何时应做完？？怎么做（实现现绩效目标的的步骤、措施施、方法）进行协商、相相互理解并达达成绩效目标协议议是整个绩效管管理过程的起点。（新绩效时间开开始时）重点：评价什什么？/多长长时间？22FANG绩效管理：监监控绩效管理者和员工工进行持续的的绩效沟通采取有效的管管理方式监控其行为的的方向必要时提供工工作指导确保员工实现现绩效目标。。（在整个绩效效期间内）重点：如何指指导/激励？？23FANG高任务高关系举例：监控绩绩效的方式领导者行为S1指示S4授权（高）关系行为（支持行为）（低）任务行为（指导行为）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销S3参与领导不仅表现现出指导行为为，而且富于于支持行为。。领导提供较少少的指导或支支持。领导与下属共共同决策，领领导的主要角角色是提供便便利条件和沟沟通。领导规定工作作任务、角色色职责，指示示员工做什么么，如何做。。赫西和布兰查查德：领导生生命周期理论论（情境理论论）24FANG绩效管理：评评价绩效选择合理的评价方法由不同的评价主主体对员工的绩效效进行评价。（绩效时间结结束时）重点：谁来评评价/什么方方法？25FANG无法回避的事事实：绩效评评价的污染与与缺失工作绩效评价真实工作绩效效污染部分有效部分缺失部分26FANG绩效管理：反反馈绩效绩效反馈面谈谈：管理者与自己己的下属员工工对绩效评价结结果进行反馈分析绩效不佳佳的原因对绩效改进进进行指导运用绩效评价的结果（绩效时间结结束时）重点：绩效改改进/结果运运用？27FANG绩效管理工具具的发展演变变表现性评价平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）关键绩效指标标（KeyPerformanceIndicators,KPI）目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）关注经营功能能在纵向不断提提升评价内容范围围在横向不断拓拓展28FANG目标管理（managementbyobjectives,MBO）29FANG目标管理第一步：设定定目标第二步：实施施目标第三步：评价价目标（managementbyobjectives））员工参与30FANG关键绩效指标标（KeyPerformanceIndicators,KPI）31FANG什么是KPI是指企业宏观战略目标标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是宏观战略决决策执行效果的监测指针。其目的是建立立一种机制，，将企业战略略转化为内部过程和活活动，以不断增强企企业的核心竞竞争力和持续续的取得高效效益。是衡量企业战略实施效果果的关键指指标是体现对对组织战战略目标标有增值作作用的绩效指标标反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关键驱动动因素是用于评价和管管理员工绩效效的可量化的的或可行为化化的标准体系系32FANGKPI的的特点：：层层分分解，层层层支撑撑关键KPI体体系包括括三个层层面：公司KPI、部部门KPI、个个人KPI三个层面面指标是是根据战战略，从从上到下下层层分分解而来来的公司KPI公司的主要绩效效范围个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPI公司战略略33FANG如何建立立KPI体系建立有效效的KPI体系系，首先先必须明明确所建建立的KPI体体系的战略导向向是什么，，必须回答答如下的的问题：：我们的战战略是什什么？34FANG建立KPI体系系的步骤骤（企业业KPI的确定定）第一步：：确定关键成功功领域根据企业业的战略及战略目标标，利用头脑风暴暴法，通过鱼骨图分分析，寻找并并确定能能够促使使企业成成功的关键成功功领域，即对企企业的战战略目标标实现和和市场竞竞争地位位有重大大影响的的领域。。第二步：：确定关键绩效效要素关键绩效效要素提供了一一种“描述性性”的工作要要求，它它是对关键成功功领域进行解析析和细化化。第三步：：确定关键绩效效指标将关键绩绩效要素素进一步步细化为反映其特特性的具具体指标标，并在在众多指指标中选择出关关键绩效效指标。指标筛筛选的原原则是有效性、重要性和可操作性性。第四步：：汇总形成成企业关键键绩效指指标库（（建库））35FANG第四步：：汇总形形成企业业关键绩绩效指标标库（建建库）关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标KRA1KPF1KPI1KPI2……KPF2……KRA2……36FANG优秀制造造企业技术支持持利润与增增长客户服务务市场领先先人力资源源优秀制造造第一步：：确定公公司关键键成功领领域（KRA））37FANG部门KPI的确确定有些企业业KPI是可以以直接被被部门承接的，这些些KPI可以直直接承接接到部门门成为该该部门KPI。。有些指标标不能被被直接承接或由一个个部门单独承接，对这些些指标要要进行进进一步的的分解。38FANG个人KPI的确确定在企业KPI和和部门KPI确确定后，，确定个个人KPI。个人KPI的确确定方式式同部门门KPI一样，，是通过对对部门KPI的的承接或分解而来的。。个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPI39FANGKPI的的分类财务指标经营指标服务指标管理指标侧重与公公司会计计职责一一致的价值创造造公司投资资资本回回报业务单元元损益确保创造造财务价价值目标范例作用侧重在日日常经营营运作流流程以及跨职能/跨业务务辅助流流程中的的创造价价值新品收收入占占总收收入份份额细分的的市场场份额额新渠道道的收收入份份额衡量共共享服服务的的特定定关键键业绩绩指标标，如如提供供维护护确保近期和和远期期的侧重点点提供客客户对对公司司经营营注意意度/满意意度的的看法法客户满满意度度指数数，例例如—服务务质量量—购买买价值值—公司司形象象确保近期和和远期期的侧重点点培养与与保留留人才才员工满满意度度指数数关键人人才流流失率率员工培培训与与发展展包括对对公司司业绩评评判的的内部和和外部部的观点点40FANG评价指指标权权重的的设置置原则则成功经经验原因指标数数控制制在5-10个个之间间每个指指标权权重一一般不不高于于30%权重一一般取取5的的整数数倍得分一一般利利用线线性变变化计计算比比例每个指指标权权重一一般不不低于于5%考核指指标过过多会导致致员工工分散散注意意力，且多多数指指标重重复过高的的权重重易导致致员工““抓大头头扔小小头”对其它它与工工作质质量密密切相相关的的指标标不加加关注注；且过高高的权权重会使员员工考考核风风险过过于集集中，万一不不能完完成指指标，，则整整年的的奖金金薪酬酬均会会受很很大影影响权重太太低会会对考考核得得分缺缺少影影响力力，也易导致致员工““抓大头头扔小小头”现象象可简化化计算算的难难度可简化化计算算的难难度41FANG平衡计计分卡卡（TheBalancedScoreCard，BSC）42FANG平衡计计分卡卡的创创始人人哈佛大大学商商学院院财会会学教教授罗伯特特·卡卡普兰兰（BalancedScoreCard，，BSC））复兴国国际方方案公公司总总裁戴维··诺顿顿43FANG平衡计计分卡卡的演演变（（2））突破性性业绩绩=描述战略+衡量战略+管理战略突破性性业绩绩=战战略地地图+平平衡计计分卡卡+战战略中中心型型组织织衡量描述管理如果你你不能能衡量，那么么，你你就不不能管理；；如果你你不能能描述，那么么，你你就不不能衡量协同整合44FANG对平衡衡计分分卡的的评价价《哈佛佛商业业评论论》（（1922）在在庆祝祝创刊刊75华诞诞（1997））之际际，隆隆重评评选推推出了了“过过去75年年来最最具影影响力力的十十大管管理理理念””，平平衡计计分卡卡名列列第二二。调查表表明：：在世世界500强中中有80%的企企业在在应用用BSC。。《财富富》杂杂志公公布的的世界界前1000位位公司司中，，有70%的公公司采采用了了平衡衡计分分卡系系统。。全球许许多公公共部部门也也已开开始导导入平平衡计计分卡卡系统统。中共中中央组组织部部平衡衡计分分卡项项目（（2006）（TheBalancedScoreCard，，BSC））45FANG平衡计计分卡卡出现现的时时代特特点企业最最终目目的客户经济时时代流程再造时时代知识经济时时代集大成成新语言言无形资资产网络经济时时代46FANG平衡计计分卡卡的四四个层层面谁是我我们的的目标标客户户？我们赚赚谁的的钱?用用什么么方式式赚钱钱？四种客客户价价值主主张如何满满足股股东的的期望望：财务战战略的的选择择:增长战战略----生生产率率战略略我们必必须做做什么么？必须关关注哪哪些少少数关关键的的业务务流程程？组织内内部需需要抓抓的重重点工工作有有哪些些？为了实实现战战略主主题，，我们们需要要关注注哪些些无形形资产产人力/信息息/组组织无形资资产必必须与与战略略主题题协调调一致致创新-成长长先后回回答四四个问问题：：价格质量时间服务伙伴关关系品牌功能总成本本最低低战略略/产产品领领先战战略/全面面客户户解决决方案案/系系统锁锁定战战略运营管管理流程客户管管理流程创新流程法规与与社会会流程人力资本信息资本组织资本长期股股东价价值生产率率战略略增长战战略改善成成本结结构提高资资产利利用率率增加收收入机机会提高客客户价价值使命命核心价价值观观愿景战略财务层层面（（Financial））客户层层面（（Customers））内部业业务流流程（（InternalBusinessProgress）学习与与成长长（LearningandGrowth）47FANG平衡计计分卡卡的主主要特特点战略管管理工工具——组组织管管理；；保证证工作作的连连续性性绩效评评价工工具——衡衡量战战略执执行情情况绩效沟沟通工工具——全全员沟沟通平衡的的重要要性——重重视组组合因果关关系的的重要要性——本本质特特征，，没有有因果果就不不是BSC48FANG平衡计计分卡卡的特特点：：平衡衡财务指指标与非财务务指标标的平衡衡（基基本特特征））（财务务：营营业收收入、、利润润非财财务务：：客客户户保保持持率率、、雇雇员员满满意意度度））长期期指指标标与短期期指指标标的平平衡衡（长长期期发发展展：：客客户户满满意意度度、、雇雇员员满满意意度度、、雇雇员员培培训训次次数数短期期增增长长：：成成本本、、利利润润））外部部群群体体（（评评价价指指标标））与内部部群群体体（（评评价价指指标标））的平平衡衡（股股东东、、客客户户内部部业业务务流流程程、、员员工工的的学学习习与与成成长长））客观观指指标标与与主主观观判判断断指指标标的平平衡衡（财财务务与与内内部部维维度度：：收收入入、、利利润润客户户与与人人力力资资源源：：满满意意度度、、准准备备度度））前置置指指标标与滞后后指指标标的平平衡衡（取取得得滞滞后后指指标标的的绩绩效效动动因因：：及及时时交交货货代表表过过去去的的绩绩效效：：客户户满满意意度度））49FANG平衡衡计计分分卡卡的的特特点点：：因因果果关关系系图图企业业经经营营成成果果的的体体现现【树树根根】】加拿拿大大学学者者欧欧文文.N.诺诺（（OlveN.Roy)和和威威特特.N（（WeterN））的的BSC因因果果关关系系链链（（1999年年））内部部业业务务流流程程层层面面价值值链链分分析析————业业务务流流程程再再造造财务务层层面面股东东满满意意————企企业业存存在在的的目目的的学习习与与成成长长层层面面学习习型型组组织织————五五项项修修炼炼客户户层层面面客户户关关系系管管理理————客客户户终终身身价价值值竞争争的的着着力力点点所所在在客户户是是企企业业收收入入的的来来源源【树树叶叶及及光光合合作作用用】】【果果实实】】【树树干干】】企业业的的长长期期生生命命力力50FANG平衡衡计计分分卡卡的的关关键键要要素素使命命战略略愿景景财务务层面面客户户层面面内部部流程程学习习成长长核心心价价值值观观目标标指标标目标标值值目标标指标标目标标值值行动动方方案案目标标指标标目标标值值行动动方方案案目标标指标标目标标值值行动动方方案案战略略主主题题预算算预算算预算算51FANG使命命：：为何何存存在在？？存存在在的的理理由由？？为人人类类作作出出什什么么样样的的贡贡献献和和创创造造什什么么样样的的价价值值？？灯塔塔，，指导导和和激激励励员员工工简单单明明了了，，激激发发变变革革易于于理理解解和和沟沟通通长期期性性核心心价价值值观观：：组织织坚坚定定的的信信仰仰指导导决决策策和和行行动动的的永恒恒原原则则领导导人人的的个个人人信信仰仰3到到5条条长期期性性愿景景：：表达达组组织织的的中长长期期目目标标总是是跟随随使命命和和核核心心价价值值观观，，为为制定定战战略略提供供基基础础人们们对对组组织织未来来的的期期望望：：渴望望变变成成、、渴渴望望实实现现、、渴渴望望创创造造的的发展展蓝蓝图图和和预预期期目目标标，，用用憧憬憬的的言言语语传传达达想要要展展现现给给世世界界的的形形象象愿景景的的三三个个因因素素：：挑挑战战性性的的目目标标；；市市场场定定位位；；时时间间限限制制10-30年年（（3-10年年））简洁洁、、可可行行、、鼓鼓舞舞人人心心、、激激励励员员工工使命命··核核心心价价值值观观··愿愿景景核心理念*核心目的（使命）*核心价值观

生动的未来前景*胆大包天的目标*生动的描述（愿景描述）不变变化柯林林斯斯、、波波拉拉斯斯人追追求求利利润润之之上上的的意意义义52FANG平衡衡计计分分卡卡的的框框架架价格格质量量时间间服务务伙伴伴关关系系品牌牌功能能总成成本本最最低低战战略略/产产品品领领先先战战略略/全全面面客客户户解解决决方方案案/系系统统锁锁定定战战略略创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数数据库网络和技术基基础设施文化/领导力力协调一致/团团队工作长期股东价值值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产产品/服务的的流程客户管理流程提高客户价值值的流程创造新产品/服务的流程程改善社区和环环境的流程改善成本结构构提高客户价值值提高资产利用用率增加收入机会会53FANG两大财务战略略长期股东价值值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）改善成本结构构提高客户价值值提高资产利用用率增加收入机会会增长战略（增增加销售）———两个途径径途径1：增加加收入机会：：通过销售新的产品品或发展新的客户户，创造收入增长新收入来源：：新产品、新新市场、新伙伙伴（加油站办超市市）途径2：提高高客户价值：：通过加深与现有客户的关关系，创造盈利性收入增增长销售更多的现现有产品或服服务/额外的的产品或服务务，改善现有客户户的盈利性生产率战略（（减少开支））——两个途途径途径1：改善善成本结构：：通过降低直接和间接成本来削减成本减少现金支出出/减少缺陷陷——提高成成品率途径2：提高高资产利用率率：更有效地利用用财务和实物资资产现有资产的管管理能力/进进行增量投资资减少瓶颈财务维度提供供了价值的有有形定义54FANG四种客户价值值主张价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战战略产品/服务特特征客户关系形象产品领先战略略全面客户解决决方案系统锁定战略略55FANG四类创造价值值的内部业务务流程创新流程运营管理流程程客户管理流程程法规与社会流流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险生产和交付产品/服务的流程生产并向客户提供产品和服务短波（6-12）1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程建立并利用客户关系中波（12-24）1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品/服务的流程开发新产品、服务、流程和关系长波（24-48）1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程遵章守法满足社会的期望建立繁荣的社区长期价值创造周期期长短流程再造56FANG三种无形资产产人力资本信息资本组织资本无形资产的价价值：不可能被个别或独立地地衡量出来，它它们的价值来自于它们帮助企业业实施战略的能能力知识（工作所需的一般背景知识）技能（谈判/协商/项目管理）价值（价值取向）执行战略所需的知识、技能和才干等有用性（战略能力）信息系统数据库网络和技术基础设施支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性（战略信息）文化领导力协调一致团队工作执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力有用性（变革议程）57FANG战略地图提高每股收益益降低单位客户户成本增加和保留高高价值客户提高单位客户户收入成为可信赖的的金融顾问提供卓越的服服务提高客户忠诚诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公公民员工组成多元化保证战略工作作准备就绪人力资本保证战略信息息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化化组建领导班子组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面面学习成长层面面58FANG利益相关者层层面（客户、上级级、捐赠人等等）如果想要实现现使命与愿景景，我们必须怎么么对待我们的的利益相关者者？内部业务流程程层面为满足利益相相关者，我们必须擅长长哪些业务流流程？学习与成长层层面为了实现愿景景与战略，我们的组织必必须如何学习习和提高？财务层面为了实现使命命与战略，我们应如何开源节流流？内部业务流程程层面为满足利益相相关者，我们必须擅长长哪些业务流流程？学习与成长层层面为了实现愿景景与战略，我们的组织必必须如何学习习和提高？利益相关者如果想要实现现使命与愿景景，我们必须怎么么对待我们的的利益相关者者？财务层面为了实现使命命与战略，我们应如何开源节流流？内部业务流程程层面为满足客户，，我们必须擅长长哪些业务流流程？学习与成长层层面为了实现愿景景与战略，我们的企业必必须如何学习习和提高？财务层面如果想要成功功，我们应该如何何对待股东？？利益相关者（客户、上级级、捐赠人等等）层面为了实现愿景景和战略，我们必须怎样样看待我们的的客户？公共组织平衡衡计分卡的不不同模式使命核心价值观愿景战略使命核心价值观愿景战略使命核心价值观愿景战略59FANG1：总成本最最低：追求物物美价廉的客客户：提供质量稳定定的、及时的的、低价格的的产品和服务务人力资本信息资本组织资本客户管理流程程创新流程法规与社会流流程高效的运营管管理流程成为行业成本本领先者长期股东价值值提高客户帐户户份额最大化利用现现有资产提高新客户收收入生产率战略增长战略优良的品质方便的购买有限的选择竞争性的价格格建立杰出的供应商关系输入——输出出转换流程在行业内成本本最低稳定/优质/快速反应/最短周期客户分销流程程低成本/及时/零差差错管理风险财务/运营/技术提供优秀的售后服务找出大客户群偏爱提供有限的产品/服务提供方便的订购流程善于模仿领先者重点流程创新复制产品领导者的创新强调生产设计选择关注环保投入防止环境和安全事故减少员工/社区危险奉献社区降低成本所需的能力和知识缩短运转周期提高产品/服务质量培训运营流程改善能力6西格玛/TQM加强客户购买体验验（容易订购））创造与客户的电子化关系创造与供应商的电子化关系关于成本、质质量、流程周期和客客户的准确及时的数数据更好/更快更便宜的流程改善文化化共享最佳实践践便于学习和复制建立内部标杆公开成功经验60FANG四个层面的主要目标及其其指标指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程程层面指标目标学习与成长层层面根据客户价值主张张的不同目标与指标截然不同协调一致61FANG消费者银行的的战略地图提高每股收益益降低单位客户户成本增加和保留高高价值客户提高单位客户户收入成为可信赖的的金融顾问提供卓越的服服务提高客户忠诚诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公公民员工组成多元化保证战略工作作准备就绪人力资本保证战略信息息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化化组建领导班子组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程程层面学习成长长层面62FANG消费者银银行平衡衡计分卡卡层面目标指标目标值财务层面F1:提高每股收益净利润增长（与计划比）+$100MF2:增加和保留高价值客户收入组合（按目标群体）30%(A);70%(B)F3:提高单位客户收入单位客户收入$300F4:降低单位客户成本单位客户成本$75客户层面C1:成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）90%C2:提供卓越的服务荷包份额50%C3:提高客户忠诚度目标客户保持率90%内部流程层面运营管理I1:使问题最小化服务差错率0.1%I2:提供快速反应要求完成时间<24hrsI3:了解细分客户客户份额30%客户管理I4:转向合适渠道渠道组合变革40%I5:交叉销售产品交叉销售比率2.5创新流程I6:开发新产品新产品收入（百分比）50%负责的企业公民I7:员工组成多元化多元化组合ＶＳ社区1.0学习与成长层面人力资本L1:保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2:保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织资本L3:创造以客户为中心的文化以客户为中心的文化认知度（客户调查）100%L4:组建领导班子领导力准备度（360度调查）（领导力模型）70%L5:组织协调一致战略认知度（员工调查）90%L6:共享最佳实践个人目标与BSC目标协调一致（%）100%KMS利用率/流通率100%63FANG平衡计分分卡的指指标数量量：平衡衡计分卡卡上应该该包含多多少指标标内部业务务流程（InternalBusinessProgress））客户层面面（Customers）学习与成成长（LearningandGrowth）财务层面面（Financial）愿景与战战略5-8个个指标3-4个个指标5-10个指标标3-6个个指标高水平的的平衡计计分卡30个左左右64FANG横向和纵纵向协同组织织：分级开发发平衡计计分卡指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面面指标目标客户层面面指标目标内部业务务流程层层面指标目标学习与成成长层面面指标目标财务层面面指标目标客户层面面指标目标内部业务务流程层层面指标目标学习与成成长层面面指标目标财务层面面指标目标客户层面面指标目标内部业务务流程层层面指标目标学习与成成长层面面指标目标财务层面面指标目标客户层面面指标目标内部业务务流程层层面指标目标学习与成成长层面面指标目标财务层面面指标目标客户层面面指标目标内部业务务流程层层面指标目标学习与成成长层面面指标目标财务层面面指标目标客户层面面指标目标内部业务务流程层层面指标目标学习与成成长层面面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面面指标目标客户层面面指标目标内部业务务流程层层面指标目标学习与成成长层面面指标目标财务层面面指标目标客户层面面指标目标内部业务务流程层层面指标目标学习与成成长层面面个人部门业务单元元支持单元元65FANG分级开发发平衡计计分卡的的关键：：纵向目目标协同1、承接的目标2、分解的目标3、独有有的目标标目标设定定的方法法66FANG从单一的的目标导向向到过程监控控过去强调调目标结结果，现现在强调调除此外外，从计划阶阶段、实实施阶段段，反馈馈阶段对对全过程程进行监监控。从报酬导向向到发展导向向更多地着着重在员员工的个个人发展展和组织织的发展展从单维评价价（结果））到双维评价价（结果+行为））绩效管理理不仅关关注结果果和任务务的完成成，更关注员员工的行行为表现现努力的的程度从单一评价价主体到多个评价价主体从上下级级的单一一沟通渠渠道转向向360度的多多个方向向，以求求评价的的客观性性。绩效管理理的发展展趋势67FANG绩效管理理的关键键决策反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么么谁来评价价评价方法法结果应用用评价周期期3：目的的4：环节节5：关键键68FANG评价指标标体系：：评价什什么?（适应性性评价/360度）工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关特质行为结果69FANG评价指标标体系（（2）业绩（KPI+职位位职责））态度（与与职位相相关）能力（与与职位相相关）经营绩效财务绩效服务绩效计划能力组织能力专业知识主动性纪律性协作性领导能力管理绩效创新性职位说明明书职位说明明书业绩（BSC））客户层面财务层面内部流程学习成长70FANGFANG71FANG71绩效评价价主体的的选择：：谁来评评价？司法评价价主体上级监督者同事本人下属立法评价价主体选择正确确的绩效效评价主主体内部评价价主体外部评价价主体社会组织织评价主主体大众传媒媒评价主主体公民（客客户）评评价主体体71FANG案例：日日本企业业的适应应性评价价株式会社社神户制制钢所（（KOBELCO）360度度绩效反反馈计划划培训开发发职位配置置72FANG例：管理理部门人人员适应应性观察察调查统统计表（（1）丰富的知知识见识识（1））洞察力（（2）想象力（（3）灵活性（（4）后辈的能能力开发发（5））风险意识识（6））责任感（（7）活力（8）专业知识识技能（（9）在专业领领域的评评价（10）专业知识识技能的的应用（（11））对周围的的影响力力（12）自信（13）做贡献的的姿态（（14））对上司、、有关人人员的说说服力（（15））目标方针针的明确确（16）决策的勇勇气（17）协调能力力（18）领导能力力（19）专家的活活用（20）权限下放放（21）事业所41部部课308观察者人人数2473FANGFANG74绩效评价价方法的的选择：：使用什什么评价价方法？？管理成本本（设计计成本-使用成成本）、、适用性性排序法直接排序序法交替排序序法成对比较较法人物比较较相对评价价方法绝对评价价方法关键事件件法行为锚定定法行为观察察法行为对照照表法等级鉴定定法混合标准准量表法法鉴定法目标结果果法强制分布布法74FANG绩效评价价方法：：等级鉴定定法工作态度度12345关心学生12345评价指标标评价等级级234最差最好75FANG绩效评价价方法：：行为錨定定法评价指标：

关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应评价等级（5）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（4）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3