客户审核整改报告课件

客户审核整改报告客户审核整改报告11、中瑞审核情况2013年9.5-9.5芜湖中瑞公司对我司进行了第二方审核，此次审核中瑞公司严格按照过程审核标准，对我司的质量管理体系进行了全面的审核并针对不符合项提出了改进的要求和改善的建议。为了持续改善质量管理体系，我司进行了积极的对应1、中瑞审核情况2013年9.5-9.5芜湖中瑞公司对我司进在接收到中瑞公司的审核报告后积极对应，5个工作日内提交了改善二十一条的计划在接收到中瑞公司的审核报告后积极对应，5个工作日内提交了改善CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有变更，表单未及时更新（如记录表上规定挤出喂料40-25，实际测量值为80）对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

品质部建立过程稽核小组，加强对现场使用的生产工艺报表与技术标准符合性的确认检查，如有不符合的将马上向责任部门提出改进要求。如有4M变更情况要求按《4M变更程序》执行。邓福义2013.10.8改善项1.CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有CompanyLogo和供应商恒泰的技术协议中，环氧值：0.120-0.127，软化点：90-94，内部原料检验规程：环氧值：0.109-0.137，软化点：88-93。内部检验标准应和供方技术协议中的要求保持一致对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

质检部重新修订原辅材料检测标准顾琳2013.11.4修改点1.增加了与供应商的协议标准以及相关说明2.确定了检验与验证的项目3.将增加填料筛余物的指标4.将修订包装物的尺寸

5.取消了仓库验证项目，均改为质检部检验或验证

6.修订了流程图

改善项2.CompanyLogo和供应商恒泰的技术协议中，环氧值：0CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有变更，表单未及时更新（如记录表上规定挤出喂料40-25，实际测量值为80）对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

品质部建立过程稽核小组，加强对现场使用的生产工艺报表与技术标准符合性的确认检查，如有不符合的将马上向责任部门提出改进要求。如有4M变更情况要求按《4M变更程序》执行。邓福义2013.10.8改善项3.CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有CompanyLogo只有A线、H线划分，没有对现场生产设备进行编号和有效标识（很多相同设备）对应措施：改善后在设备上贴附设备管理卡改善措施担当者完成时间

对生产现场设备进行编号和对生产线进行有效标识。樊建江2013.10.8改善项4.CompanyLogo只有A线、H线划分，没有对现场生产设CompanyLogo设备维护，检修记录中设备的保养内容都一样，如保养项目电器，没有针对不同的设备（尤其是重点设备）列出需要保养的内容；设备保养没有按照计划日期有效实施对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

修订设备保养表，品质部建立过程稽核制度，稽核内容包括设备维修保养计划达成情况检查，督促各部门按计划执行并对没有执行的进行说明。樊建江2013.10.8改善项5.CompanyLogo设备维护，检修记录中设备的保养内容都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识对应措施：改善措施担当者完成时间

进行区域划分和进行进行有效的产品标识，状态标识崔海燕/陈建清2013.11.6改善项6.原材料仓库改善前原材料仓库改善后CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo改善项6.半成品状态，不良品状态，返工状态CompanyLogo改善项6.半成品状态，不良品状态，返CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识改善项7.CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识改善项8.CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识改善项9.CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识改善项6.CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有变更，表单未及时更新（如记录表上规定挤出喂料40-25，实际测量值为80）对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

品质部建立过程稽核小组，加强对现场使用的生产工艺报表与技术标准符合性的确认检查，如有不符合的将马上向责任部门提出改进要求。如有4M变更情况要求按《4M变更程序》执行。邓福义2013.10.8CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有1、六西格玛产生背景对6西格玛的理解休哈特(Shewhart)的管理图(1924年)卡内基(Carnegie)理工学院的抽样检查法(Sampling)(1941年)戴明(Deming)的PDCA循环(1951年)费根堡姆(Feigenbaum)的全面质量检查(TQC)(1956年)克劳斯比（Crosby）的零缺陷(ZeroDefect)(1961年)石川馨的品管圈(1962年)马尔科姆鲍德里奇奖(MalcolmBaldrigeAward)(1988年)迈克哈里（Michael

Harry）的6

Sigma(1987年)SinglePPM运动(1999年)19201930194019601950197019801990惠特尼（Whitney）的

互换性(1789年)秦始皇的标准化(B.C221)大野耐心的Line-stop制度(1968年)朱兰(Juran)的的质量管理(1954年)杰克韦尔奇(Jack

Welch)

群策群力(Workout)(1989年)泰罗(Taylor)的科学管理(1898年)19002000持续发展1、六西格玛产生背景对6西格玛的理解休哈特卡内基(Carne1、六西格玛产生背景

诞生在摩托罗拉1、1987年在当时摩托罗拉通信部门经理乔治·费希尔创立了一种质量管理的新方法—6σ2、在当时摩托罗拉的主席鲍伯·高尔文的大力支持下，6σ方法得到积极推广。1、六西格玛产生背景诞生在摩托罗拉1、1987年在当时摩托1、六西格玛产生背景

发展在GE1995年在杰克·韦尔奇先生领导的GE，六西格玛得到了深远的发展。质量管理战略管理哲学和实践

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

----杰克·韦尔奇

1、六西格玛产生背景发展在GE1995年在杰克·韦尔奇先生六西格玛是什么讲授：徐肇锋六西格玛是什么讲授：徐肇锋2、六西格玛是什么What’stheSixSigma六西格玛即6σ，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。2、六西格玛是什么What’stheSixSigma2、六西格玛是什么

特点最求完美

TQC要求:不良率0.27%内(3σ)

6σ要求:不良率百万分之3.4(6σ)商业战略和哲学

6σ理念使企业可以借助减少生产和交易流程中的缺陷来获得竞争优势。6σ以提高利润的形式使企业获取最大价值，让顾客以最便宜的价格获取最需要的产品和服务。高回报的投资

摩托罗拉和通用电气带来的感悟。2、六西格玛是什么特点最求完美

TQC要求:不良率0.27为什么是六西格玛讲授：徐肇锋为什么是六西格玛讲授：徐肇锋3、为什么是六西格玛

企业之根本Q产品/服务质量D交货期/运转周期C成本Process3、为什么是六西格玛企业之根本QDCProcess3、为什么是六西格玛

六个主题6σ管理关注的六个主题真正关注顾客以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败3、为什么是六西格玛六个主题6σ管理关注的六个主题真正关注3、为什么是六西格玛关注顾客全球性的组织YXDMAICProcessOCIS统计性的思考迫切的事项数据说话成功的原则优先Y=f(X’s)VitalFew稳定3、为什么是六西格玛关注顾客全球性YXDMAICProces3、为什么是六西格玛

流程变异(波动)任何流程都会由于某种原因而产生这样或那样的变异，而六西格玛管理目的就是在于减少这些变异，从而满足QCD。例1：瓶装啤酒的装量？

要求：640ml

实际：可能635~645ml之间例2：北京到上海的航班飞行时间？

要求：130分钟

实际：可能132、134、128、1503、为什么是六西格玛流程变异(波动)任何流程都会由于某种原

系统合作：跟踪X和YProcess/SystemInputOutput(Y)X’s:VitalFewN’s:TrivialmanyY=f(X’s)-Y-Output(顾客)-因变量-结果-症状-观察/监视的对象-X1,X2,…,Xn-Input(流程)-自变量-

原因-问题点-管理的对象3、为什么是六西格玛系统合作：跟踪X和YProcess/SystemInpu六西格玛的统计原理讲授：徐肇锋六西格玛的统计原理讲授：徐肇锋4、六西格玛统计原理阳光明媚的上午….碧波荡漾…到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。。。但是。。。被送进了医院。平均水深4M六西格玛不仅研究“平均”，同时更关注“波动(散布)”啊！平均水深不是说4m吗？4、六西格玛统计原理阳光明媚的上午….碧波荡漾…到东海度假的4、六西格玛统计原理各种流程中变异无处不在质量特性的直方图表示

当你测量了一定数量的产品后，就会形成一条曲线，这便是质量特性的分布：

4、六西格玛统计原理各种流程中变异无处不在12111098765432123465432150.0270.0560.0630.1110.1390.1670.1390.1110.0630.0560.0274、六西格玛统计原理12111098765432123465432150.0276σ六西格玛SixSigmaσ(标准差):是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度标准差是各数据偏离平均数的距离的平均，它是离差平方和平均后的方根。=

(-x)2N4、六西格玛统计原理6σ六西格玛SixSigmaσ(标准差):是希腊字母，在统mean-1s1s68%-2s2s95%-3s3s99.7%4、六西格玛统计原理mean-1s1s68%-2s2s95%-3s3s99.7%USL规格上限LSL规格下限：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.564、六西格玛统计原理USLLSL：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦

例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分钟4、六西格玛统计原理例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分

你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟4、六西格玛统计原理你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路TargetUSLLSLLSLUSLTarget流程偏离目标流程波动大LSLUSL目标减少偏离减少误差4、六西格玛统计原理TargetUSLLSLLSLUSLTarget流程偏离目标平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good!4、六西格玛统计原理平均发生偏移平均发生偏移平均没有偏移平均没有偏移Bad!GoSigma水平PPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.060000941PPM：百万分之一的缺陷六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个缺陷。4、六西格玛统计原理Sigma水平PPM合格率%6.03.499.999665.西格玛手术事故婴儿出生信件邮递PPM产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120,000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有1亿3千万封信邮寄错误68,80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15,000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有1752万封信有机错误8,80099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年45万封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6,770封信邮寄错误3.499.99966％4、六西格玛统计原理西格玛手术事故婴儿出生信件邮递PPM产出率3ơ每年有200，DMAIC方法论讲授：徐肇锋DMAIC方法论讲授：徐肇锋六西格玛(DMAIC)项目实施步骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControlDMAIC方法论5、DMAIC六西格玛(DMAIC)项目实施步骤定义测评分析改进控制Def控制5、DMAIC控制5、DMAICControl(管理)Improve(改善)Analyze(分析)Measure(测量)Define(定义)Phase细部推进

STEPStep3.Project活动计划Step2.对Y的定义

Step1.Project选定1.1Biz.Issue确认

(VOB,VOC)1.2CTQ定义1.3Project选定2.1测量对象定义

2.2Project验证

-OutputImage决定3.1推进Team组成3.2设定目标3.2Project登录Step5.现水平掌握Step4.Data收集计划树立4.1找出假因子

4.2测量计划树立

4.3测量系统验证5.1Data收集5.2现水平测量5.3改善方向10.1标准化11.1管理计划树立12.1Project完了报告

12.2共有及传播7.1原因查明Step7.原因查明

Step6.致命因子选定8.1解决案树立8.2最佳案选定9.1实行计划树立

9.2实行/验证

Step9.实行及验证Step8.最佳案选定Step12.成果共有/传播Step11.MonitoringStep10.标准化6.1致命因子选定5、DMAICControlImproveAnalyzeMeasureDe界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control顾客满意6σ质量水准5、DMAIC界定量测分析改进控制顾客满意5、DMAICD(Define)——界定界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control识别客户要求:确定影响客户满意度的关键因素D(Define)——界定界定量测分析改进控制识别客户要求:界定——找准要解决的问题界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6σ团体在这一步，必须抓住一些关键问题：你们正在做什么？为什么要解决这个特别的问题？你们的顾客是谁？你们的顾客需求是什么？你们过去是怎样做这项工作的？现在改进这些工作将获得什么益处？界定——找准要解决的问题界定问题：与问题相结合，组建一个有力6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题当抓住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：为什么选择这个案例？要特别解决的问题是什么？解决这个问题的限制条件是什么？解决这个问题涉及的范围有多大？团队成员及其职责是什么？DMAIC的各阶段的时间安排。界定——找准要解决的问题6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题QFD——质量功能展开QFD——质量功能展开FMEA——失效模式与影响分析制作日Assy名D-A`Y1997.4.22~28制作者型号名LG-VCROOO实施目的参加者P’JT名W-P’JT可靠性品质确保OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,OOOFMEA——失效模式与影响分析制作日Assy名D-A`Y19排列图排列图界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备M(Measure)——量测界定量测分析改进控制校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分量测是6σ管理分析的基础通过量测来收集CTQs的基本数据量测是6σ管理分析的基础工作通过量测使得量化管理成为可能有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。这通常是配套课程测量系统分析的内容。数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。量测是6σ管理分析的基础通过量测来收集CTQs的基本数据对关键质量指标进行量测无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。通常把需要输入的东西用x表示，把产生的结果或输出用y表示。所以任何流程都可表示成这样一个函数：

y=f(x)输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输入变量x可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成。函数f(x)

可看成是一个公司或组织的运作系统。输出y也可以是一个向量，如

y=（产品、服务、维护……）量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量。对关键质量指标进行量测无论是生产制造流程还是交易流程都有输入GageR&R%ContributionSourceVarComp(ofVarComp)TotalGageR&R7304.784.36Repeatability7304.784.36Reproducibility0.00.00Operator0.00.00Part-To-Part1354.515.64TotalVariation8659.2100.00StdDevStudyVar%StudyVarSource(SD)(5.15*SD)(%SV)TotalGageR&R85.4673440.15791.85Repeatability85.4673440.15791.85Reproducibility0.00000.0000.00Operator0.00000.0000.00Part-To-Part36.8036189.53839.55TotalVariation93.0547479.232100.00NumberofDistinctCategories=1GAGER&R（测量系统验证）GageR&RGAGER&R（测量系统验证）过程能力分析过程能力分析典型量测举例如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数。如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253000如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO是85000如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67000如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57000量测CTQs的不良情况。这里的不良是指在统计学上CTQs的许可范围之外。典型量测举例如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次A(Analyze)——分析界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因A(Analyze)——分析界定量测分析改进控制运用多种统计210-1-2210-1-2-3C2C1散点图123456789051015C1Frequency直方图常用统计分析工具量测所得各种数据Data

14615161728829610112616110112346699(12)12114555677789221322344467991214111277851544691161171184茎叶图柏拉图鱼骨图列联表分析箱线图相关分析γ=？控制图回归分析Y=f(x)+ε分层图210-1-2210-1-2-3C2C1散点图1234567寻找可能原因的六大因素测量Measurement寻找结果或问题的可能原因。主要归纳为6大类人力Manpower环境Mother-natured机械Machine方法Methods物料Material寻找可能原因的六大因素测量寻找结果人力环境机械方法物料找到主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。找到了主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等寻找问题的主要原因时往往要用到各种统计技术与方法正确使用统计技术与方法是个挑战，所以统计课程的培训至关重要后面只简单介绍柏拉图和因果分析图的应用，其它各种方法见本套丛书之五找到主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的因素很多因果分析图

因果分析图也叫特性要因图、石川图、鱼刺图等，是表示影响某一质量特性可能原因的关系图。寻找产生某种质量问题的原因时，应本着集思广益的原则，群策群力，尽量让所有的有关人员，包括工人、技术人员、管理人员、后勤服务人员、维修安装人员等，集中在一起自由地发言，将会议上提出的可能的原因绘制成因果分析图。原因分为大原因、中原因、小原因。产品质量的大原因一般着重于操作者、机器、工艺方法、原材料、环境、量测这六个方面，简称为人、机、料、法、环、测六大因素。至于中、小、细、微细原因则需在集思广益会上确定。而工作质量的原因则需具体问题具体分析。

例某企业的食堂在一段时间内就餐人数明显减少，食堂领导拟对职工做问卷调查，首先用因果分析图法寻找就餐人数减少的可能原因然后通过问卷调查，确定出就餐人数减少的主要原因是环境卫生差与烹调水平低。因果分析图因果分析图也叫特性要因图、石川脏手拿东西服装脏地面脏蚊蝇多管理食品为什么就餐人数减少空气气味服务卫生就餐人数因果分析图排队秩序差布局不合理白吃白拿营业时间短

方法单一营养不充分不新鲜价格高花样少口味单调烹调水平低态度服装不整岗位责任食品环境工作人员餐具脏手拿东西服装脏地面脏蚊蝇多管理食品为什么就餐人数减少空I(Improve)——改进界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control确定影响y的主要原因x，寻求x与y的关系，建立x的允许变动范围I(Improve)——改进界定量测分析改进控制确定影响y的模型就是一个系统，y是不可控制的随机变量，由系统产出的，也称为内生变量。x是一些可控制的确定性变量，也称为外生变量。ε是不可控的随机变量。如果x与y描述广告投入与销售量的关系，显然销售量y是不可控的，广告费用x是可控制的，对销售量y有影响的一些其它因素就是ε。式中，y为因变量；称为p个原因的自变量向量。ε是随机干扰项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联，但y又不能由x完全确定的这种奇特关系。发现y与x的关系结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：式中，y为因变量；称发现y与x的关系（续）

就是统计学中的多元回归模型。当p=1时，即只有一个因素就称为一元回归模型。研究变量y与x之间的关系就是计量y与x的相关程度，通常用统计学中的相关系数r获得y与x的相关程度。如果y与x的相关程度很高，可进一步建立回归模型，由模型技术探寻y与x的变化规律及x对y的影响程度，进而由x预测y的变化，还可由y来确定x的变化范围，关于这些内容只能在本套丛书之五中详细介绍。发现y与x的关系（续）就是统计学中的改进是实现目标的关键步骤相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。改进这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作流程”。改进是实现目标的关键步骤相关分析、回归分析、试验设计、方差分界定Define量测Measure分析Analyze控制Control将主要变量的偏差控制在许可范围。主要应用SPC技术。改进ImproveC(Control)——控制界定量测分析控制将主要变量的偏差控制在许可范围。主要应用SP没有工作描述和过程程序就谈不上控制当对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述没有工作描述和过程程序,就谈不上控制任何流程的初期阶段都是至关重要的在生产周期中纠正缺陷的成本:在初期发现一个缺陷，花费1美元在设计中发现一个缺陷，花费

10美元在实验中发现一个缺陷，花费

100

美元在现场发现一个缺陷，花费

1

000

美元没有工作描述和过程程序就谈不上控制当对流程进行一定的改进之后知识缺乏通过培训弥补缺乏注意力是一个态度问题，涉及的员工必须改变自身态度错误由以下因素引起：缺乏知识注意力分散态度决定一切人的因素是造成缺陷的主要原因注意力=f(态度)知识缺乏通过培训弥补错误由以下因素引起：态度决定一切经验表明人为因素是造成缺陷的主要原因缺乏知识

5%材料缺陷

20%方法10%工具5%缺乏注意力

60%经验表明人为因素是造成缺陷的主要原因缺乏知识材料缺陷方法工具SPC是控制的常用技术统计过程控制(StatisticalProcessControl，SPC)是6σ管理中的核心技术。本套丛书三专门介绍。统计过程控制技术的流程图确定问题控制预测分析数据改进措施分析问题的主要原因量测、收集数据SPC是控制的常用技术统计过程控制(StatisticalSPC控制图SPC控制图DMAIC模型的应用是一个循环过程DMAIC模型作为实施6σ的操作方法，它的运作程序与6σ项目的周期及工作阶段紧密结合DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用DMAIC模型的应用是实现6σ水准的一个循环过程只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在6σ管理中取得卓越成就DMAIC模型的应用是一个循环过程DMAIC模型作为实施六西格玛的组织架构讲授：徐肇锋六西格玛的组织架构讲授：徐肇锋6σ的组织构架总裁

冠军

黑带大师

绿带

顾客

黑带6σ的组织构架总裁冠军黑带大师6σ团队的成员冠军champion黑带大师MasterBlackBelt黑带BlackBelt绿带GreenBelt6σ计划的领导者6σ项目的中坚力量专职从事6σ项目的骨干力量半专职的6σ项目成员6σ团队的成员冠军黑带大师黑带绿带6σ计划的领导者6σ项目的绿带(GreenBelt)绿带只承担6σ项目的部分工作，他们的主要精力都放在与其日常工作密切相关的项目上面绿带应通过6σ基本知识和DMAIC模型的培训绿带应具有有效应用统计技术与方法的能力绿带与黑带一样在各自的领域内负责小规模的改善活动绿带协助黑带工作，在收集数据和试验方面应做很多工作绿带的工作将有力地促进6σ目标的实现不少企业已经不再考虑给那些连基本的绿带训练都没有的员工升职绿带(GreenBelt)绿带只承担6σ项目的部分工作，他黑带(BlackBelt)黑带是专门从事6σ的骨干力量黑带应具有管理和技术两方面能力和知识黑带在公司里通常是工程师或具有5年及5年以上丰富经验的现金主管黑带应熟练掌握基本统计技术与方法黑带通常需要4周的培训，每月一周，在4个月内完成，间隙的时间主要结合实际问题消化、理解所学统计方法黑带在黑带大师的带领下把6σ管理的工具和知识运用到具体的项目中去黑带还肩负着培训绿带的任务鉴于黑带在6σ管理中的地位和作用，后面将专辟一节详细讨论黑带(BlackBelt)黑带是专门从事6σ的骨干力量黑带大师(MasterBlackBelt)黑带大师是被高层领导选中的在公司中执行和传播6σ策略的专家黑带大师与冠军一起工作协调项目的选择和培训黑带大师是全职的6σ专家，协助冠军确认项目的提升黑带大师指导黑带和绿带，并与他们经常交流6σ项目的进展和问题黑带大师应接受更多的统计理论与方法的培训，因为他们常要回答一些有深度的问题黑带大师担负着组织人员、设计跨部门的试验、协调计划、会议和培训、收集和组织信息黑带大师(MasterBlackBelt)黑带大师是被高黑带大师(续)黑带大师协助6σ团队融入到企业文化之中，要让员工用6σ的理念去思考问题黑带大师协调资源，扫清障碍，使6σ战略应用到制定的黑带项目中去，特别是那些超越组织界限的跨部门项目黑带大师通常是工程主管或客服部门的主管黑带大师应接受两个为期一周的培训流程。除统计技术与方法外，黑带大师应具有对6σ管理强烈的认同感黑带大师(续)黑带大师协助6σ团队融入到企业文化之中，要让员冠军(champion)冠军(有的还叫导师或盟主)应该是有威望的高级经理或执行人员，例如副总裁，生产、销售或财务总监冠军应熟悉基本的和高级的统计理论及方法冠军应是高层领导挑选出能够在公司内就具体事情实施6σ的人，它确保公司的各种主要职能都与6σ相关冠军有应用型冠军和计划型冠军之分，他们是典型的战略部门的领导应用型冠军在领导和任务方面起的作用类似于CEO、总裁和执行副总裁，但他们负责的是6σ管理的成功实施应用型冠军要有战略和策略层次上稳固的工作经验应用型冠军应经历过领导重大变革和跨部门工作且能够为6σ成果提出财务目标冠军(champion)冠军(有的还叫导师或盟主)应该是有威冠军(续1)计划型冠军的作用是：监督黑带，密切关注6σ项目计划型冠军应就组织能力给出评价，监督公司的产品或服务，对公司的种种情况进行具体分析，树立运营理念，建立跨职能的6σ发展计划，为黑带大师和黑带提供管理层次和技术层次上的领导依靠冠军的威望扫除公司的文化障碍，建立支持系统，确保资金供应，保证项目顺利实施计划型冠军必须使6σ的方法和工具融入现有的工作中去计划型冠军关注于公司运转和变化，直接支持负责项目的黑带去实施6σ冠军应就黑带们提出的项目中的主要难题的解决方法作出选择、审查和指导冠军(续1)计划型冠军的作用是：监督黑带，密切关注6σ项目冠军(续2)依靠冠军来组织和领导6σ在公司内的创新、应用和实践冠军具有高瞻远瞩的能力，他们能从哲学层面去理解6σ的原理和策略冠军们应具有高超的沟通技巧和交流能力在6σ的组织构架中，冠军是倒三角形的基层支撑力量冠军们似乎应是统计学家，其实不然。但他们必须足够熟悉这些统计理论与技术，这样他们才能提出正确的问题，为黑带们提供合适的支持，确保6σ在组织中正确实施冠军(续2)依靠冠军来组织和领导6σ在公司内的创新、应用和实黑带是6σ项目的主体力量黑带的主要任务与扮演的角色为本公司或现场建立6σ体系充当顾问角色对本地公司的员工进行6σ基本知识的培训，充当教师角色通过培训、案例研究、座谈、专题讨论等传授新战略、新工具，扮演主持人角色为6σ战略在企业寻找项目及应用的机会，充当发现者、探索人的作用通过与其他组织的合作开拓更多的商务机会，扮演公关角色积极推广6σ战略的理念，成为企业里有一定影响的人物黑带是6σ项目的主体力量黑带的主要任务与扮演的角色黑带是实行革新战略的主要依赖者选择并发展合适人员是6σ战略最重要的选择之一。这些人员将领导组织跨越革新战略的所有层面，包括经营、运作和流程6σ的组织架构中有冠军、黑带大师、黑带和绿带，实现革新战略主要依赖黑带黑带拥有6σ的知识和技能，这是实行和领导一个高度集中于某一业务范围目标或单元目标所必需的黑带有能力识别生产流程或交易流程中影响顾客满意度的关键流程黑带有能力确定6σ项目中生产流程或交易流程方面减少缺陷的方案黑带能够确定并集中主要精力从根本原因上来解决问题黑带是实行革新战略的主要依赖者选择并发展合适人员是6σ战略最黑带的选择与确认黑带的选择与确认是一个富有挑战性的过程黑带候选人甚至是在以往的管理中遭受挫折的管理者或技术人员，他们能比较好地理解6σ的理念黑带候选人应该是那些对公司的产品、销售、服务及流程已经很熟悉的人在绿带培训中对6σ的理解脱颖而出的人可作为黑带的候选人黑带的选择与确认黑带的选择与确认是一个富有挑战性的过程6σ黑带的特征受到上级、同级和下级的高度尊重理解商务的大规则致力于结果并清楚收益的重要性善于使用管理术语至少得到一位总裁、董事长或业务单位经理的支持在他或她的专业领域里是专家具有优秀的沟通能力，包括书面和言辞有能力激励别人能够做咨询、辅导及教练6σ黑带的特征受到上级、同级和下级的高度尊重6σ黑带的特征（续1）拥有创造性，追求完美，突破框架的智慧允许失败和失误为自己行动敢于负责视批评为进步的力量鼓励献身、贡献和团队工作能够征求和重视不同意见和观点有同情心追求双赢的结果不反应过度，也不圆滑同意6σ黑带的特征（续1）拥有创造性，追求完美，突破框架的智慧6σ黑带的特征（续2）在压力之下可果断做出决策能从商业角度有效确认最重要的事情注意不分配给团队成员不现实的任务数量理解并尊重有缺陷的人更关心事业成功，而非个人所得不把自己的意志强加给别人关注结果胜过华丽的形式6σ黑带的特征（续2）在压力之下可果断做出决策黑带的培训黑带的培训通常分为四个阶段，每个学段对应6σ革新战略的DMAIC模型的核心部分进行组织。黑带培训需要4个月时间，其中每个阶段有1周的课堂学习，其余3周是在自己岗位上进行实践。这一过程将一直持续到黑带所有课程的完毕并能成功实施具体方案为止。黑带课程培训完毕后，必须经过几个项目的实践过程，大约需1年时间。黑带通过所有课程的认证及项目实践后，公司与培训机构应给黑带颁发黑带资格证书。黑带的培训黑带的培训通常分为四个阶段，每个学段对应6σ革新战黑带的课程目标通过黑带课程的培训，黑带候选人应达到：透彻理解6σ的主要理念掌握DMAIC模型掌握流程改进的高级工具掌握6σ团队的工作技巧具备领导6σ团队的能力具备管理6σ项目能力具有运用6σ方法观察事物处理问题的能力黑带的课程目标通过黑带课程的培训，黑带候选人应达到：绿带的培训绿带的课程培训应在6天左右绿带的课程目标通过绿带课程的培训，绿带候选人应达到：透彻理解6σ的主要理念熟悉DMAIC模型的全过程掌握基本的流程改进工具熟悉6σ团队的工作技巧绿带的培训绿带的课程培训应在6天左右

绿带的培训内容质量管理的发展历程6σ的基本理念6σ的统计学原理DMAIC模型课程的展开通常围绕DMAIC模型的5个阶段设计具体内容绿带的培训与黑带的课程类似，但在统计工具方面主要学习一些初等技术与方法只讲授假设检验、方差分析、回归分析、试验设计的基本概念和简单情形绿带的培训内容质量管理的发展历程公司需要多少黑带黑带数目的确定：各个公司根据自己的实际情况及业务流程可以很不相同。通常生产制造业每100个员工需要一个黑带，而服务业每50个员工就需要一个黑带，每个商业部门或营业地需要一个黑带大师，或大概每1000名员工需要一个黑带大师。但经验表明：每20名员工就至少应有一个绿带每100名员工需要培养一个黑带每30个黑带中培养一个黑带大师每个部门或生产地应有一个冠军公司需要多少黑带黑带数目的确定：各个公司根据自己的实际情况及

联合信号公司的黑带数目联合信号是一个拥有70，000名员工的跨国公司。它的业务包括化学制品、纤维、塑料以及太空和汽车产品。联合信号也是世界上运用6σ战略非常成功的公司。他们参加6σ培训获得各级认证的员工数如下：黑带大师70

员工总数绿带黑

带黑带大师冠军冠军20黑带2000绿带18000

员工总数70000联合信号公司的黑带数目联合信号是一个拥有70，000名员六西格玛体系讲授：徐肇锋六西格玛体系讲授：徐肇锋六西格玛关注的六个主题1、真诚关心顾客2、凭数据和事实管理3、以流程为中心进行管理和改进4、主动的管理5、打破边界的合作6、追求完美，但容忍失败六西格玛关注的六个主题1、真诚关心顾客六西格玛的三个途径流程设计流程管理流程改进六西格玛的三个途径流程流程流程六西格玛的三个途径

流程改进界定界定问题和确定顾客的需求.测量测量缺陷和流程作业。分析分析数据并且找到问题肇因。改进改进流程并消除发生缺陷的肇因。控制控制流程以确保缺陷不再发生。六西格玛的三个途径流程改进界定界定问题和确定顾客的需求.测六西格玛的三个途径

流程设计界定界定顾客的需求以及流程/产品/服务的目标。测量测量并且达到顾客满意的绩效。分析分析并评估流程/产品/服务的设计。设计设计并且实施新的流程/产品/服务。验证验证结果并保持绩效。六西格玛的三个途径流程设计界定界定顾客的需求以及流程/产品六西格玛的三个途径

流程管理界定界定流程、关键顾客需求和流程“所有者”。测量测量顾客要求的绩效及关键流程指标。分析分析数据以提供测量值并提炼流程管理机制。控制控制绩效水平，通过实时的输入/操作/输出监控，对问题及流程波动作出快速反应。六西格玛的三个途径流程管理界定界定流程、关键顾客需求和流程6σ管理是一种回报丰厚的投资6σ与企业收益率息息相关经验表明一个3σ质量水准的企业如果依照6σ的管理理念配置资源，企业将会获得如下成就：

1.质量水准提高1σ2.产量提高12%~18%3.资产增加10%~36%4.利润提高20%左右6σ管理是一种回报丰厚的投资6σ与企业收益率息息相关6σ管理能给企业带来的好处1.使企业获得持续的成功发展2.为所有人设计出绩效目标3.使顾客获得增加的价值4.使企业改进的速度加快5.能使企业成为一个学习型组织6.促进企业执行战略的转移6σ管理能给企业带来的好处1.使企业获得持续的成功发展客户审核整改报告客户审核整改报告1071、中瑞审核情况2013年9.5-9.5芜湖中瑞公司对我司进行了第二方审核，此次审核中瑞公司严格按照过程审核标准，对我司的质量管理体系进行了全面的审核并针对不符合项提出了改进的要求和改善的建议。为了持续改善质量管理体系，我司进行了积极的对应1、中瑞审核情况2013年9.5-9.5芜湖中瑞公司对我司进在接收到中瑞公司的审核报告后积极对应，5个工作日内提交了改善二十一条的计划在接收到中瑞公司的审核报告后积极对应，5个工作日内提交了改善CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有变更，表单未及时更新（如记录表上规定挤出喂料40-25，实际测量值为80）对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

品质部建立过程稽核小组，加强对现场使用的生产工艺报表与技术标准符合性的确认检查，如有不符合的将马上向责任部门提出改进要求。如有4M变更情况要求按《4M变更程序》执行。邓福义2013.10.8改善项1.CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有CompanyLogo和供应商恒泰的技术协议中，环氧值：0.120-0.127，软化点：90-94，内部原料检验规程：环氧值：0.109-0.137，软化点：88-93。内部检验标准应和供方技术协议中的要求保持一致对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

质检部重新修订原辅材料检测标准顾琳2013.11.4修改点1.增加了与供应商的协议标准以及相关说明2.确定了检验与验证的项目3.将增加填料筛余物的指标4.将修订包装物的尺寸

5.取消了仓库验证项目，均改为质检部检验或验证

6.修订了流程图

改善项2.CompanyLogo和供应商恒泰的技术协议中，环氧值：0CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有变更，表单未及时更新（如记录表上规定挤出喂料40-25，实际测量值为80）对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

品质部建立过程稽核小组，加强对现场使用的生产工艺报表与技术标准符合性的确认检查，如有不符合的将马上向责任部门提出改进要求。如有4M变更情况要求按《4M变更程序》执行。邓福义2013.10.8改善项3.CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有CompanyLogo只有A线、H线划分，没有对现场生产设备进行编号和有效标识（很多相同设备）对应措施：改善后在设备上贴附设备管理卡改善措施担当者完成时间

对生产现场设备进行编号和对生产线进行有效标识。樊建江2013.10.8改善项4.CompanyLogo只有A线、H线划分，没有对现场生产设CompanyLogo设备维护，检修记录中设备的保养内容都一样，如保养项目电器，没有针对不同的设备（尤其是重点设备）列出需要保养的内容；设备保养没有按照计划日期有效实施对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

修订设备保养表，品质部建立过程稽核制度，稽核内容包括设备维修保养计划达成情况检查，督促各部门按计划执行并对没有执行的进行说明。樊建江2013.10.8改善项5.CompanyLogo设备维护，检修记录中设备的保养内容都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识对应措施：改善措施担当者完成时间

进行区域划分和进行进行有效的产品标识，状态标识崔海燕/陈建清2013.11.6改善项6.原材料仓库改善前原材料仓库改善后CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo改善项6.半成品状态，不良品状态，返工状态CompanyLogo改善项6.半成品状态，不良品状态，返CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识改善项7.CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识改善项8.CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识改善项9.CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识改善项6.CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都没有进行区域划分和进行有效的产品标识，状态标识CompanyLogo原材料库、成品库、配料室，生产车间都CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有变更，表单未及时更新（如记录表上规定挤出喂料40-25，实际测量值为80）对应措施：附件：改善措施担当者完成时间

品质部建立过程稽核小组，加强对现场使用的生产工艺报表与技术标准符合性的确认检查，如有不符合的将马上向责任部门提出改进要求。如有4M变更情况要求按《4M变更程序》执行。邓福义2013.10.8CompanyLogo生产工艺报表（P1111）工艺标准有1、六西格玛产生背景对6西格玛的理解休哈特(Shewhart)的管理图(1924年)卡内基(Carnegie)理工学院的抽样检查法(Sampling)(1941年)戴明(Deming)的PDCA循环(1951年)费根堡姆(Feigenbaum)的全面质量检查(TQC)(1956年)克劳斯比（Crosby）的零缺陷(ZeroDefect)(1961年)石川馨的品管圈(1962年)马尔科姆鲍德里奇奖(MalcolmBaldrigeAward)(1988年)迈克哈里（Michael

Harry）的6

Sigma(1987年)SinglePPM运动(1999年)19201930194019601950197019801990惠特尼（Whitney）的

互换性(1789年)秦始皇的标准化(B.C221)大野耐心的Line-stop制度(1968年)朱兰(Juran)的的质量管理(1954年)杰克韦尔奇(Jack

Welch)

群策群力(Workout)(1989年)泰罗(Taylor)的科学管理(1898年)19002000持续发展1、六西格玛产生背景对6西格玛的理解休哈特卡内基(Carne1、六西格玛产生背景

诞生在摩托罗拉1、1987年在当时摩托罗拉通信部门经理乔治·费希尔创立了一种质量管理的新方法—6σ2、在当时摩托罗拉的主席鲍伯·高尔文的大力支持下，6σ方法得到积极推广。1、六西格玛产生背景诞生在摩托罗拉1、1987年在当时摩托1、六西格玛产生背景

发展在GE1995年在杰克·韦尔奇先生领导的GE，六西格玛得到了深远的发展。质量管理战略管理哲学和实践

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

----杰克·韦尔奇

1、六西格玛产生背景发展在GE1995年在杰克·韦尔奇先生六西格玛是什么讲授：徐肇锋六西格玛是什么讲授：徐肇锋2、六西格玛是什么What’stheSixSigma六西格玛即6σ，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。2、六西格玛是什么What’stheSixSigma2、六西格玛是什么

特点最求完美

TQC要求:不良率0.27%内(3σ)

6σ要求:不良率百万分之3.4(6σ)商业战略和哲学

6σ理念使企业可以借助减少生产和交易流程中的缺陷来获得竞争优势。6σ以提高利润的形式使企业获取最大价值，让顾客以最便宜的价格获取最需要的产品和服务。高回报的投资

摩托罗拉和通用电气带来的感悟。2、六西格玛是什么特点最求完美

TQC要求:不良率0.27为什么是六西格玛讲授：徐肇锋为什么是六西格玛讲授：徐肇锋3、为什么是六西格玛

企业之根本Q产品/服务质量D交货期/运转周期C成本Process3、为什么是六西格玛企业之根本QDCProcess3、为什么是六西格玛

六个主题6σ管理关注的六个主题真正关注顾客以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败3、为什么是六西格玛六个主题6σ管理关注的六个主题真正关注3、为什么是六西格玛关注顾客全球性的组织YXDMAICProcessOCIS统计性的思考迫切的事项数据说话成功的原则优先Y=f(X’s)VitalFew稳定3、为什么是六西格玛关注顾客全球性YXDMAICProces3、为什么是六西格玛

流程变异(波动)任何流程都会由于某种原因而产生这样或那样的变异，而六西格玛管理目的就是在于减少这些变异，从而满足QCD。例1：瓶装啤酒的装量？

要求：640ml

实际：可能635~645ml之间例2：北京到上海的航班飞行时间？

要求：130分钟

实际：可能132、134、128、1503、为什么是六西格玛流程变异(波动)任何流程都会由于某种原

系统合作：跟踪X和YProcess/SystemInputOutput(Y)X’s:VitalFewN’s:TrivialmanyY=f(X’s)-Y-Output(顾客)-因变量-结果-症状-观察/监视的对象-X1,X2,…,Xn-Input(流程)-自变量-

原因-问题点-管理的对象3、为什么是六西格玛系统合作：跟踪X和YProcess/SystemInpu六西格玛的统计原理讲授：徐肇锋六西格玛的统计原理讲授：徐肇锋4、六西格玛统计原理阳光明媚的上午….碧波荡漾…到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。。。但是。。。被送进了医院。平均水深4M六西格玛不仅研究“平均”，同时更关注“波动(散布)”啊！平均水深不是说4m吗？4、六西格玛统计原理阳光明媚的上午….碧波荡漾…到东海度假的4、六西格玛统计原理各种流程中变异无处不在质量特性的直方图表示

当你测量了一定数量的产品后，就会形成一条曲线，这便是质量特性的分布：

4、六西格玛统计原理各种流程中变异无处不在12111098765432123465432150.0270.0560.0630.1110.1390.1670.1390.1110.0630.0560.0274、六西格玛统计原理12111098765432123465432150.0276σ六西格玛SixSigmaσ(标准差):是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度标准差是各数据偏离平均数的距离的平均，它是离差平方和平均后的方根。=

(-x)2N4、六西格玛统计原理6σ六西格玛SixSigmaσ(标准差):是希腊字母，在统mean-1s1s68%-2s2s95%-3s3s99.7%4、六西格玛统计原理mean-1s1s68%-2s2s95%-3s3s99.7%USL规格上限LSL规格下限：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.564、六西格玛统计原理USLLSL：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦

例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分钟4、六西格玛统计原理例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分

你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟4、六西格玛统计原理你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路TargetUSLLSLLSLUSLTarget流程偏离目标流程波动大LSLUSL目标减少偏离减少误差4、六西格玛统计原理TargetUSLLSLLSLUSLTarget流程偏离目标平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good!4、六西格玛统计原理平均发生偏移平均发生偏移平均没有偏移平均没有偏移Bad!GoSigma水平PPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.060000941PPM：百万分之一的缺陷六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个缺陷。4、六西格玛统计原理Sigma水平PPM合格率%6.03.499.999665.西格玛手术事故婴儿出生信件邮递PPM产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120,000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有1亿3千万封信邮寄错误68,80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15,000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有1752万封信有机错误8,80099.1200％5ơ每年有650