做一个专业的面试“主考官”课件

做一个专业的面试“主考官”做一个专业的面试“主考官”1面试前的准备工作“主考官”培训明确面试测评点、熟悉面试指导语和题目降低“组间误差”——统一不同主考官的评判标准降低“组内误差”——主考官面试不同人的标准一致面试助手的职责面试空间设计私密性座位的安排设置等候区和引导员（观察员）资料准备及时间表确认面试前的准备工作“主考官”培训2面试开始前面试前至少保证15分钟的准备时间应聘者的简历在手边公司介绍手册在手边名片面试指导语和题目面试记录纸、评分表和白纸关掉手机浏览简历重温指导语和面试题目及流程面试开始前面试前至少保证15分钟的准备时间3面试怎么开始？致欢迎语，舒缓气氛确认他的名字及应聘的部门与职位向应聘者说明面试大概所需的时间向应聘者说明，为了面试的准确性和有效性，会做笔记或录音，征询他的同意简单介绍一下面试的形式和流程宣布面试开始面试怎么开始？致欢迎语，舒缓气氛4问题怎么问？读题目时语速、音量适中；读后，询问其是否听懂，如否，可重复1次；如果应聘者有疑问，用重复题目的方法回应；提醒他注意时间，准备好即可开始回答；问题怎么问？读题目时语速、音量适中；5受测者回答问题过程中应注意保持目光接触；认真倾听，适当记录；过程中不引导、不总结，切忌发表议论；尽量不打断，但跑题时，可适当提醒；允许时间间隔，保持耐心；对于害羞的应聘者，可以：跳过去，换个话题或将责任推向自己（可能是我没有说清楚，我的意思……）身体语言手心向上——表达鼓励手心向下——表示抑制（可用语言提醒时间）点头频率受测者回答问题过程中应注意保持目光接触；6面试记录应注意什么？应事先准备好标准面试记录纸；不要犹豫不定，左涂右改；记下所说的话、故事和例子的要点；只记事实，切忌当场下结论。面试记录应注意什么？应事先准备好标准面试记录纸；7倾听陷阱打断谈话。太忙。只捡想听的听。忽略非语言性的信号。只看细节，忽视整场。倾听陷阱打断谈话。8面试评估陷阱第一印象好/坏、喜欢/不喜欢、留/删（致命3分钟）晕轮效应、扫帚星效应把一项优点或缺点放大数倍；象我效应犯“象我的即是我要的”这样的错误负向效应和慈悲效应对负向信息有过多的关注努力为对方寻找优点面试评估陷阱第一印象9面试评估陷阱刻板印象以地域、性别、年龄、特殊经历等群体特征推测个体表现顺序效应和期待效应在出色的应聘者之后的人的评价会降低在差的应聘者之后的人会得到更高的评价寻找超人寻找完美的应聘者应当关心你要关心的面试评估陷阱刻板印象10面试评估陷阱相比错误拿面试中最突出的作为标准，而放弃了原初标准首因效应和近因效应首次见面，最初呈现的信息的影响力大对最初的和最后几个应试者印象较深刻“吹毛求疵——好好先生”自我中心效应或选择性知觉只关心自己想听的而忽视其他信息面试评估陷阱相比错误11怎样发现他的信息失真？说话来回转，不能一针见血举止、言语有迟疑倾向于夸大自我太流畅，象背书非语言的表现行为眼神闪烁、不直视身体语言……怎样发现他的信息失真？说话来回转，不能一针见血12维护应聘者的自尊由衷地称赞他、尊重他；友好，不要咄咄逼人（压力面试除外）；答不上来时重新导入正轨；表达感谢；面试后给予信息反馈；维护应聘者的自尊由衷地称赞他、尊重他；13面试如何结束？留下适当的时间给应聘者提问；告之下一步的安排，反馈时限；感谢应聘者，亲自将他送走；在下一个人进来之前要：整理好笔记；独立做出评价；浏览下一个人的简历；面试如何结束？留下适当的时间给应聘者提问；14非语言暗示适当的眼神接触。自然手势。身子往前倾。适当的点头与微笑，真心赞许。适当的姿势+适当的语气。非语言暗示适当的眼神接触。15怎样追问？（半结构化面试）应用STAR法探查行为表现：Situation（什么情境下做？）Target（目标是什么？）Action（采取了什么行动？）Result（结果如何？）怎样追问？（半结构化面试）应用STAR法探查行为表现：16评价中心

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高级人才筛选技术17评价中心技术简介文件筐测试无领导小组讨论个人决策实验演讲答辩管理情景模拟评价中心技术简介文件筐测试18无领导小组讨论专家评审模拟请你来当测评专家无领导小组讨论专家评审模拟请你来当测评专家19案例背景某集团公司选拔地市级分公司副总经理经过BIB、笔试、面试、公文筐测试之后圈定的候选人，采取无领导小组讨论的测评方式进行高级筛选工作原理：案例背景某集团公司选拔地市级分公司副总经理20案例背景：采用的无领导小组讨论的程序应聘者5～7人一组，主考官、助手、记录员主考官宣布指导语5分钟研究资料每人1分钟发言40分钟自由讨论，得出结论推举代表进行3分钟总结性发言全程录像，主考官不参与，详尽记录案例背景：采用的无领导小组讨论的程序应聘者5～7人一组，主考21认识一下候选人ABCDEF此案例资料和录像为保密资料，仅供讨论。认识一下候选人ABCDEF此案例资料和录像为保密资料，仅供讨22案例背景：候选人的任务要求应聘者假定自己作为某公司部门经理，共同来决定7名员工的裁员顺序。要求其在规定时间里必须达成一致。模拟公司背景公司处于不进则退的转型关键期；市场竞争激烈，与对手的差距正在缩小；技术支持以及产品研发对企业至关重要；案例背景：候选人的任务要求应聘者假定自己作为某公司部门经理，23案例背景：可能被裁撤的7名员工1号，男，32岁，人事部骨干工作能力很强，兢兢业业；与上司关系不睦，有工作情绪，说出一些不利于团结的言辞；2号，男，33岁，技术部骨干有技术专长，能力强；但在外兼职，不能全心投入工作；3号，男，39岁，市场部销售员工作表现较差，凭关系进入企业；能够拿到500万元的贷款，从而解决企业的燃眉之急；4号，女，35岁，财务部骨干在执行工作任务时遇到意外事故，造成工伤2级；5号，男，42岁，工会主席是企业的功臣，在员工中有非常好的口碑和影响力知识技能老化；6号，男，35岁，市场部骨干工作业绩良好；家庭负担较重，妻子卧病，经常需要请假；7号，40岁，销售主管手中掌握重要客户资源；因为本企业状况不稳定，收入没有同行高，有离职意向。案例背景：可能被裁撤的7名员工1号，男，32岁，人事部骨干24我们的任务运用前面学到的知识技巧，集中在预定的维度内观察候选人的能力表现，按统一的方式给出您的评价不要过多关注讨论的内容你需要高度关注每一个细节，做尽可能详细的记录请集中精力独立观察，其间请勿议论，以免打扰他人我们的任务运用前面学到的知识技巧，集中在预定的维度内观察候选25评价维度——我们观察什么？思维分析对信息资料敏感，能够从信息中快速寻找规律迅速抓住问题的关键，建立思考的框架，提出有效解决方案；迅速捕捉他人观念中于己有利的部分，同时找到疏漏之处；条理清晰，有理有据，不说空话；表达/沟通：言语流畅，观点表述清晰，重点突出；倾听：愿意并善于倾听他人意见和捕捉非言语的信息，积极给予反馈；善用技巧（语调、重音、表情、肢体、目光接触等），努力与他人形成交流；人际敏感性：洞察：能够迅速判断每个人的特点，采取适当应对方式；接纳：心态开放，能够对有益意见择善而从，不顽固；待人友善，表现出努力与人建立合作的态度组织协调：确立目标和工作模式：我们今天的任务是……，因此我们是否要……能从整体目标和大局出发考虑问题，而不纠缠于细节；总结并推动：“现在我们大家在……问题上达成了一致意见，因为……，而大家在……问题上还有分歧，那我们应该考虑一下这个问题，……”；征询与鼓励发言：“您们几位是否也同意……呢？”或“A先生，您对这个问题怎么看呢？”冲突的调解：“A先生在这个问题上是这样认为的，原因是……，而B女士是这样看的，原因是……；我认为：……”；影响力：说服力：沉着自信，能够说服他人接受自己的观点；尊重：肯定他人的价值，适当让步，不会咄咄逼人或操纵他人；关键影响：能够对最终结果有关键性的影响。个人气势：沉着镇定，有领导气质评价维度——我们观察什么？思维分析26评价维度——我们如何评价？思维分析表达/沟通人际敏感性组织协调影响力其他评价ABCDEF评分标准：1-7分评价维度——我们如何评价？思维分析表达/沟通人际敏感性组织协27请专家们开始工作吧！ABCDEF请专家们开始工作吧！ABCDEF28考察维度——思维分析思维分析能力典型表现：对信息资料敏感，能够从信息中快速寻找规律迅速抓住问题的关键，建立思考的框架，提出有效解决方案；迅速捕捉他人观念中于己有利的部分，同时找到疏漏之处；条理清晰，有理有据，不说空话；ABCDEF365764考察维度——思维分析思维分析能力典型表现：ABCDEF36529考察维度——表达/沟通表达/沟通：言语流畅，观点表述清晰，重点突出；倾听：愿意并善于倾听他人意见和捕捉非言语的信息，积极给予反馈；善用技巧（语调、重音、表情、肢体、目光接触等），努力与他人形成交流；ABCDEF355655考察维度——表达/沟通表达/沟通：ABCDEF35565530考察维度——人际敏感性人际敏感性：洞察：能够迅速判断每个人的特点，采取适当应对方式；接纳：心态开放，能够对有益意见择善而从，不顽固；待人友善，表现出努力与人建立合作的态度ABCDEF364454考察维度——人际敏感性人际敏感性：ABCDEF36445431考察维度——组织协调组织协调：确立目标和工作模式：我们今天的任务是……，因此我们是否要……能从整体目标和大局出发考虑问题，而不纠缠于细节；总结并推动：“现在我们大家在……问题上达成了一致意见，因为……，而大家在……问题上还有分歧，那我们应该考虑一下这个问题，……”；征询与鼓励发言：“您们几位是否也同意……呢？”或“A先生，您对这个问题怎么看呢？”冲突的调解：“A先生在这个问题上是这样认为的，原因是……，而B女士是这样看的，原因是……；我认为：……”；ABCDEF365565考察维度——组织协调组织协调：ABCDEF36556532考察维度——影响力影响力：说服力：沉着自信，能够说服他人接受自己的观点；尊重：肯定他人的价值，适当让步，不会咄咄逼人或操纵他人；关键影响：能够对最终结果有关键性的影响。个人气势：沉着镇定，有领导气质ABCDEF256734考察维度——影响力影响力：ABCDEF25673433您的综合评价是什么？A：不开放，缺乏领导潜质B：潜在领导者，好参谋，可考虑培养锻炼，或与强势领导搭配C：执行型管理者，沉稳务实，在恰当授权与指导下可发挥作用D：宏观决策型管理者，有较强领导能力，是否能适应副总角色？E：积极、灵活，有操控倾向，缺乏领导气质F：尊重权威、务实，从众倾向、缺乏独立见解您的综合评价是什么？A：不开放，缺乏领导潜质34谢谢您的参与！谢谢您的参与！35做一个专业的面试“主考官”做一个专业的面试“主考官”36面试前的准备工作“主考官”培训明确面试测评点、熟悉面试指导语和题目降低“组间误差”——统一不同主考官的评判标准降低“组内误差”——主考官面试不同人的标准一致面试助手的职责面试空间设计私密性座位的安排设置等候区和引导员（观察员）资料准备及时间表确认面试前的准备工作“主考官”培训37面试开始前面试前至少保证15分钟的准备时间应聘者的简历在手边公司介绍手册在手边名片面试指导语和题目面试记录纸、评分表和白纸关掉手机浏览简历重温指导语和面试题目及流程面试开始前面试前至少保证15分钟的准备时间38面试怎么开始？致欢迎语，舒缓气氛确认他的名字及应聘的部门与职位向应聘者说明面试大概所需的时间向应聘者说明，为了面试的准确性和有效性，会做笔记或录音，征询他的同意简单介绍一下面试的形式和流程宣布面试开始面试怎么开始？致欢迎语，舒缓气氛39问题怎么问？读题目时语速、音量适中；读后，询问其是否听懂，如否，可重复1次；如果应聘者有疑问，用重复题目的方法回应；提醒他注意时间，准备好即可开始回答；问题怎么问？读题目时语速、音量适中；40受测者回答问题过程中应注意保持目光接触；认真倾听，适当记录；过程中不引导、不总结，切忌发表议论；尽量不打断，但跑题时，可适当提醒；允许时间间隔，保持耐心；对于害羞的应聘者，可以：跳过去，换个话题或将责任推向自己（可能是我没有说清楚，我的意思……）身体语言手心向上——表达鼓励手心向下——表示抑制（可用语言提醒时间）点头频率受测者回答问题过程中应注意保持目光接触；41面试记录应注意什么？应事先准备好标准面试记录纸；不要犹豫不定，左涂右改；记下所说的话、故事和例子的要点；只记事实，切忌当场下结论。面试记录应注意什么？应事先准备好标准面试记录纸；42倾听陷阱打断谈话。太忙。只捡想听的听。忽略非语言性的信号。只看细节，忽视整场。倾听陷阱打断谈话。43面试评估陷阱第一印象好/坏、喜欢/不喜欢、留/删（致命3分钟）晕轮效应、扫帚星效应把一项优点或缺点放大数倍；象我效应犯“象我的即是我要的”这样的错误负向效应和慈悲效应对负向信息有过多的关注努力为对方寻找优点面试评估陷阱第一印象44面试评估陷阱刻板印象以地域、性别、年龄、特殊经历等群体特征推测个体表现顺序效应和期待效应在出色的应聘者之后的人的评价会降低在差的应聘者之后的人会得到更高的评价寻找超人寻找完美的应聘者应当关心你要关心的面试评估陷阱刻板印象45面试评估陷阱相比错误拿面试中最突出的作为标准，而放弃了原初标准首因效应和近因效应首次见面，最初呈现的信息的影响力大对最初的和最后几个应试者印象较深刻“吹毛求疵——好好先生”自我中心效应或选择性知觉只关心自己想听的而忽视其他信息面试评估陷阱相比错误46怎样发现他的信息失真？说话来回转，不能一针见血举止、言语有迟疑倾向于夸大自我太流畅，象背书非语言的表现行为眼神闪烁、不直视身体语言……怎样发现他的信息失真？说话来回转，不能一针见血47维护应聘者的自尊由衷地称赞他、尊重他；友好，不要咄咄逼人（压力面试除外）；答不上来时重新导入正轨；表达感谢；面试后给予信息反馈；维护应聘者的自尊由衷地称赞他、尊重他；48面试如何结束？留下适当的时间给应聘者提问；告之下一步的安排，反馈时限；感谢应聘者，亲自将他送走；在下一个人进来之前要：整理好笔记；独立做出评价；浏览下一个人的简历；面试如何结束？留下适当的时间给应聘者提问；49非语言暗示适当的眼神接触。自然手势。身子往前倾。适当的点头与微笑，真心赞许。适当的姿势+适当的语气。非语言暗示适当的眼神接触。50怎样追问？（半结构化面试）应用STAR法探查行为表现：Situation（什么情境下做？）Target（目标是什么？）Action（采取了什么行动？）Result（结果如何？）怎样追问？（半结构化面试）应用STAR法探查行为表现：51评价中心

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高级人才筛选技术52评价中心技术简介文件筐测试无领导小组讨论个人决策实验演讲答辩管理情景模拟评价中心技术简介文件筐测试53无领导小组讨论专家评审模拟请你来当测评专家无领导小组讨论专家评审模拟请你来当测评专家54案例背景某集团公司选拔地市级分公司副总经理经过BIB、笔试、面试、公文筐测试之后圈定的候选人，采取无领导小组讨论的测评方式进行高级筛选工作原理：案例背景某集团公司选拔地市级分公司副总经理55案例背景：采用的无领导小组讨论的程序应聘者5～7人一组，主考官、助手、记录员主考官宣布指导语5分钟研究资料每人1分钟发言40分钟自由讨论，得出结论推举代表进行3分钟总结性发言全程录像，主考官不参与，详尽记录案例背景：采用的无领导小组讨论的程序应聘者5～7人一组，主考56认识一下候选人ABCDEF此案例资料和录像为保密资料，仅供讨论。认识一下候选人ABCDEF此案例资料和录像为保密资料，仅供讨57案例背景：候选人的任务要求应聘者假定自己作为某公司部门经理，共同来决定7名员工的裁员顺序。要求其在规定时间里必须达成一致。模拟公司背景公司处于不进则退的转型关键期；市场竞争激烈，与对手的差距正在缩小；技术支持以及产品研发对企业至关重要；案例背景：候选人的任务要求应聘者假定自己作为某公司部门经理，58案例背景：可能被裁撤的7名员工1号，男，32岁，人事部骨干工作能力很强，兢兢业业；与上司关系不睦，有工作情绪，说出一些不利于团结的言辞；2号，男，33岁，技术部骨干有技术专长，能力强；但在外兼职，不能全心投入工作；3号，男，39岁，市场部销售员工作表现较差，凭关系进入企业；能够拿到500万元的贷款，从而解决企业的燃眉之急；4号，女，35岁，财务部骨干在执行工作任务时遇到意外事故，造成工伤2级；5号，男，42岁，工会主席是企业的功臣，在员工中有非常好的口碑和影响力知识技能老化；6号，男，35岁，市场部骨干工作业绩良好；家庭负担较重，妻子卧病，经常需要请假；7号，40岁，销售主管手中掌握重要客户资源；因为本企业状况不稳定，收入没有同行高，有离职意向。案例背景：可能被裁撤的7名员工1号，男，32岁，人事部骨干59我们的任务运用前面学到的知识技巧，集中在预定的维度内观察候选人的能力表现，按统一的方式给出您的评价不要过多关注讨论的内容你需要高度关注每一个细节，做尽可能详细的记录请集中精力独立观察，其间请勿议论，以免打扰他人我们的任务运用前面学到的知识技巧，集中在预定的维度内观察候选60评价维度——我们观察什么？思维分析对信息资料敏感，能够从信息中快速寻找规律迅速抓住问题的关键，建立思考的框架，提出有效解决方案；迅速捕捉他人观念中于己有利的部分，同时找到疏漏之处；条理清晰，有理有据，不说空话；表达/沟通：言语流畅，观点表述清晰，重点突出；倾听：愿意并善于倾听他人意见和捕捉非言语的信息，积极给予反馈；善用技巧（语调、重音、表情、肢体、目光接触等），努力与他人形成交流；人际敏感性：洞察：能够迅速判断每个人的特点，采取适当应对方式；接纳：心态开放，能够对有益意见择善而从，不顽固；待人友善，表现出努力与人建立合作的态度组织协调：确立目标和工作模式：我们今天的任务是……，因此我们是否要……能从整体目标和大局出发考虑问题，而不纠缠于细节；总结并推动：“现在我们大家在……问题上达成了一致意见，因为……，而大家在……问题上还有分歧，那我们应该考虑一下这个问题，……”；征询与鼓励发言：“您们几位是否也同意……呢？”或“A先生，您对这个问题怎么看呢？”冲突的调解：“A先生在这个问题上是这样认为的，原因是……，而B女士是这样看的，原因是……；我认为：……”；影响力：说服力：沉着自信，能够说服他人接受自己的观点；尊重：肯定他人的价值，适当让步，不会咄咄逼人或操纵他人；关键影响：能够对最终结果有关键性的影响。个人气势：沉着镇定，有领导气质评价维度——我们观察什么？思维分析61评价维度——我们如何评价？思维分析表达/沟通人际敏感性组织协调影响力其他评价ABCDEF评分标准：1-7分评价维度——我们如何评价？思维分析表达/沟通人际敏感性组织协62请专家们开始工作吧！ABCDEF请专家们开始工作吧！ABCDEF63考察维度——思维分析思维分析能力典型表现：对信息资料敏感，能够从信息中快速寻找规律迅速抓住问题的关键，建立思考的框架，提出有效解决方案；迅速捕捉他人观念中于己有利的部分，同时找到疏漏之处；条理清晰，有理有据，不说空话；ABCDEF365764考察维度——思维分析思维分析能力典型表现：ABCDEF36564