第二讲最优化技术和新型管理工具课件

第二讲最优化技术和新型管理工具本章将说明最优化技术，或者最大化、最小化情形下一个企业目标函数的方法。2－1节考察表述经济关系的方式。2－2节考察总和、平均和边际概念以及收益、产出、成本以及利润之间的关系。第二讲最优化技术和新型管理工具本章将说明最优化技术，或者12－3用图形验证最优化过程。2－4导数和差分原则。2－52－62－7差分计算，不确定和约束条件下的问题最优解决2－8节为新型管理工具，2－4至2－7自学。2－3用图形验证最优化过程。差分计算，不确定和约束条件下22－1表述经济关系的方式经济关系可以用方程、表格或者图形形式表述。Q100Q-10Q2TR（美元）0123456100(0)-10(0)2100(1)-10(1)2100(2)-10(2)2100(3)-10(3)2100(4)-10(4)2100(5)-10(5)2100(6)-10(6)2090160210240250240某企业的总收益表2－1表述经济关系的方式经济关系可以用方程、表格或者图3用图形显示：总收益曲线给出了每一销量水平Q下的总收益。当Q＝5时，达到最大（其他Q未给出）。5250TR企业的总收益曲线用图形显示：总收益曲线给出了每一销量水平Q下的总收益4经济关系的给出

现实的经济关系并非像教材中明确的那样，能够轻易给出。起初仅仅已知独立的量，如何确定它们之间的函数关系呢？用数学模型，或者拟合。经济关系的给出现实的经济关系并非像教材中明确的那样，52－2总量、平均和边际的关系总成本、平均成本与边际成本。边际成本：产出的每一单位的变化引起的总成本的变化。2－2总量、平均和边际的关系总成本、平均成本与边际成本。6TCMCAC一般性结论：平均成本与边际成本曲线都是U型，但是与平均成本曲线相比，MC曲线在一个更低的产出水平达到最低，并且与AC曲线的最低点相交。TCMCAC一般性结论：平均成本与边际成本曲线都是U型，但是7关于AC与MC的进一步说明（1）MC与AC相交于AC的最低点；（2）MC起初小于AC，但是在AC最低点以后，MC大于AC。从曲线图形看，MC曲线先是低于AC，以后将超过AC。关于AC与MC的进一步说明（1）MC与AC相交于AC的最低点8数学证明：由AC=TC/Q;得出：数学证明：由AC=TC/Q;得出：92－3最优分析总成本与总收益方法的利润最大化。——边际分析2－3最优分析总成本与总收益方法的利润最大化。——边际分10管理经济学基本分析方法三、管理经济学分析方法

1、边际分析法。所谓边际分析法就是利用边际值作为决策参考依据的一种方法。所谓边际值就是单位要素变化对总体影响的程度。就是自变量变化一个单位时应起的因变量的变化率。

⊿yF=⊿x管理经济学基本分析方法三、管理经济学分析方法11边际分析法体现的决策思想任何人在决策时都会问这样一个问题：它值得吗？对这个问题的回答是：“只要境况在采取某项行动之后会比采取行动之前有所改善，采取这项行动就是值得的”。这个道理非常简单，而它正是边际分析法的精髓，体现了向前看的决策思想，即只看决策后境况的变化，不管决策前境况曾经如何。案例：从宁波开往杭州的长途车即将出发。无论哪个公司的车，票价均为50元。一个匆匆赶来的乘客见一家国有公司的车上尚有空位，要求以30元上车，被拒绝了。他又找到一家也有空位的私人公司的车，售票员二话没说收了30元允许他上车了。哪家公司的行为更理性呢？边际分析法体现的决策思想任何人在决策时都会问这样一个122－8新型管理工具1、标杆管理主要思想：古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。这就是标杆管理(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”的主要思想。2－8新型管理工具1、标杆管理13背景：

市场环境：3C(customer顾客,competition竞争,change变化)

企业：越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力。

劣势：企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。背景：14应用：据研究表明,世界500强企业中有90%多的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。标杆管理还被应用于一些战略目的,如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。应用：15

并且,在企业层次之外,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。例如,在美国、欧洲各国、日本、南非、墨西哥、加拿大等国家,已经建立了政府性质的标杆管理专门机构,来组织协调标杆管理工作。标杆管理已经变成西方发达国家和部分发展中国家改革政府工作程序和产业政策,促进其产业和企业国际竞争力提高的战略性武器。因此,今天标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。并且,在企业层次之外,标杆管理已经在许多国16（1）标杆管理方法的形成和演变

标杆管理定义为:以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆,将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法。（1）标杆管理方法的形成和演变标杆管理定义为:以17思想溯源：

标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论,当时泰勒提出要通过动作研究来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法,并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化,以使其成为进行科学管理的依据。思想溯源：18

相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言,真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次开始的。发展过程主要表现在以下几个阶段:

第一个阶段为进行竞争产品的比较阶段。约70年代初,长期处于世界领先地位的许多行业的美国企业的产品和市场受到了来自竞争对手的挑战,美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面确实不如日本企业的产品好,于是他们便开始了以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法,以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程。应该说这一过程在日本和欧洲从60年代就已经开始了。相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言,真正意19

第二个阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。约70年代中期,许多美国企业发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题,关键的问题是在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大,而这是无法通过产品的拆解所能弥补的,必须深入企业实际,进行深入细致的工艺流程分析和研究,才能掌握要领,追赶竞争对手。于是他们便将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程,进行工艺流程的标杆管理。案例：施乐公司标杆管理（教材）第二个阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。约70年20第三个阶段为标标管理最佳企业管理实践的阶段。约80年代开始,经营者认识到不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法,提高企业竞争力,而且可以从其他行业的标杆管理中也能学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。许多经营者发现,在生产工艺、技术和作业流程方面,在企业管理方面,越来越多的最佳做法、最佳实践来自于行业之外,从别的行业的最佳企业学习最佳做法成为这一阶段的主要趋势。第三个阶段为标标管理最佳企业管理实践的阶段。21第四个阶段为战略性标杆管理阶段。它是在确定、了解和掌握成功者(包括竞争对手)的战略做法的基础上,重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程。这一阶段,真正竞争对手之间的差别,已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域,进行战略性领域的标杆管理是企业进一步提高竞争力、赶超竞争对手的客观需要。通常在这一阶段,标杆管理的问题比较集中,但调查了解的范围却比较广泛,如对上下游关系的调查、对企业研究与开发相关机构的调查等,目的在于进行战略思路、战略决策方面的标杆管理。第四个阶段为战略性标杆管理阶段。22第五个阶段为全球标杆管理阶段。寻找最佳企业、寻找最佳做法的范围已经扩展到全球范围内进行,成为发达国家企业进行标杆管理的主要趋势,而且标杆管理的应用范围也超越了企业层次,扩展到产业层次和政府(国家)层次上。进行全球范围内的标杆管理,所涉及的问题更加广泛,不仅包括企业工艺流程、生产技术方面的最佳做法,而且包括企业文化、企业所处环境、政府行政管理、教育制度和自然环境等影响企业战略定位、战略布局方面环境的评估和研究。第五个阶段为全球标杆管理阶段。23（2）标杆管理形式根据标杆的对象,标杆管理分为4种类型。(1)内部标杆管理。以企业内部操作为基准的标杆管理。很多大企业内部不同的部门有相似的功能,通过内部比较,有助于找出企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门,这是最简单且易操作的标杆管理方式。优点是企业内信息共享,运行便捷。但是单独执行内部标杆管理容易产生封闭思维,忽视其他公司信息,因此在实践中要与外部标杆管理结合起来。（2）标杆管理形式根据标杆的对象,标杆管理分为4种类24

(2)外部标杆管理。以竞争对象全部特征为基准的标杆管理。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,两者有着相同或相似的产品和市场。与竞争对手在产品、管理、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,能够看到标杆管理的结果。但由于竞争对象的信息尤其是最佳基准不易获得,所以实施较困难。(2)外部标杆管理。以竞争对象全部特征为基准的标25(3)职能标杆管理。

以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准的标杆管理。标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此往往容易分享技术与市场信息。(3)职能标杆管理。26(4)流程标杆管理。

以最佳工作流程为基准的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程,而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行,它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。(4)流程标杆管理。27（3）标杆管理的实施A、标杆管理的实施步骤

(1)确定标杆管理的主题。这个主题可以是企业、产业和国家层次最关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如企业的成本、企业的供应链体系、企业的人力资源管理模式,各种运输工具的成本、税收系统的效率、海关报关体系等。一般来说,主题是在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定的。（3）标杆管理的实施A、标杆管理的实施步骤28

(2)确定标杆管理的对象和内容。

这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是在标杆管理主题范围内决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。通常,标杆管理的内容由相关问题专家和实际操作人士在事先召开的预备会议上确定。(2)确定标杆管理的对象和内容。29(3)组成工作小组,确定工作计划。(4)资料收集和调查。(5)分析比较,找出差距,确定最佳做法。(6)明确改进方向,制定实施方案。(7)沟通与完善方案。(8)实施与监督。(9)总结经验。(10)再标杆。(3)组成工作小组,确定工作计划。30B、实施标杆管理的基本要求B、实施标杆管理的基本要求31

研究表明,成功的标杆管理活动应具备以下基本要求:#高层管理人员的兴趣与支持;#对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解;#接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度;#愿意与合作者分享信息;#致力于持续的标杆管理;#有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来;#(企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息;研究表明,成功的标杆管理活动应具备以下基本要求:32#(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;#追求高附加价值;#避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容;#不要向竞争者索要敏感数据;#未经许可,不要分享所有者信息;#选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据;#不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。#(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;33（4）标杆管理的局限性(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。(2)标杆管理陷阱。使企业陷入繁杂的“落后—标杆－又落后－再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时,曾标杆复印机领先者施乐公司,结果IBM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中,无法自拔,最后不得不退出复印机市场。（4）标杆管理的局限性(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。34新型管理工具之二：全面质量管理（TQM）

最早提出全面质量管理概念是美国通用电气公司质量经理菲根保姆，他在1961年发表的《全面质量管理》一书中提出：

全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。新型管理工具之二：全面质量管理（TQM）最早35

60年代以来，菲根保姆的全面质量管理理论逐渐被世界各国所接受。约有1/3的美国领头羊企业接受TQM计划。我国以1978年北京内燃机厂在日本小松制作所帮助下推行全面质量管理的标志，在全国企业范围内逐步全面普及全面质量管理。

36全面质量概念：

国内对全面质量的统一认识是:“全面质量,是在卓越领导的参与下,发挥全体员工的潜能,以富有竞争力的成本不断满足顾客的需求和期望”。(国内学者)较权威的全面质量定义,认为:“全面质量是一种以人为本的管理系统,其目的是以持续降低的成本,持续增加顾客满意”。(JamesR.Evans,2004)全面质量概念：国内对全面质量的统一认识是:“37这两个定义明确指出了全面质量是一种总体的系统方法,是一种高水平的基于顾客满意的经营战略;强调以人为本,不仅涉及到从高层到基层的所有员工,而且并向前和向后扩展到包括供应链和顾客链;强调发挥领导作用,坚持持续改进;强调不断学习,简化结构和优化流程,最终达到以持续的低成本获得持续的顾客满意和超越顾客期望。因此,全面质量管理与传统管理有着明显和广泛的区别。这两个定义明确指出了全面质量是一种总体的系统方法,是一种高水38思想渊源：质量管理理论时间：理论体系形成于二战之后。原因1：在此之前，质量控制停留在事后检测阶段，不能起到事先预防的作用；而且在理论上认为，质量控制是以高成本为代价的。这一局面使得质量控制问题成为生产管理的一个“瓶颈”。思想渊源：质量管理理论时间：理论体系形成于二战之后。39原因2：美国军方对战时质量的要求

休哈特博士首先运用数理统计方法———质量控制图，把防止废品和次品的触角从产成品延伸至生产过程中。这是按一定的标准对产品进行抽样检验，抽样检验工作在生产过程选定的环节里实施，随时排除异常，使不合格率限制在规定范围内。这种方法第一次使质量管理从以“检验”为中心过渡到以“控制”为中心，彻底改变了“高质量必然高成本”的传统认识，是质量管理理论的一大创新。原因2：美国军方对战时质量的要求休哈特博士首先运40

戴明博士：

质量与成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本，反而会降低成本，办法就是不要在最后检验时才控制质量，而是在生产过程中处处控制质量；另一点就是调动职工的积极性，让职工参与决策，以建立融洽的合作环境的质量控制体系。

这就使得质量管理理论完成了从数理统计控制到质量主体行为控制的过渡，大大扩展了质量控制的范围，使规模经济条件下以产量为中心的价值观转变为以质量为中心的价值观，是企业管理理论的一次飞跃。戴明博士：41

60年代，消费者对产品质量要求的日益升高。美国的管理专家朱兰博士提出质量的本质内涵是“适用性”，其包含两层含义：一是为产品制定的规格要求应是符合客户需要的，而非主观既定；二是适用性包括产品多方面的特性，如功能、花色、特质、耐用性、可维修性和服务等等，其中也包括价格、成本等因素。

这一思想使质量管理从生产过程中的控制进一步扩大到产品开发和工艺设计阶段。60年代，消费者对产品质量要求的日益升高。42

菲根鲍姆的全面质量管理思想的出现。

质量控制从数理统计向全面质量管理的发展过程表明，质量管理是一个系统化概念，是一个不断循环的过程。因此，企业所有工作和所有人员都必须融入到质量管理的活动中，而且，随着市场竞争的加剧，对质量的要求就变成了从产品到服务的全过程。（强调它非常必要）菲根鲍姆的全面质量管理思想的出现。43如：以顾客为中心的质量管理新观念

传统管理,企业虽然都怀有“顾客就是上帝”的营销观念,但在实际操作中,这往往是由营销部门来执行,追求顾客满意成为企业营销部门的职能,企业通常所进行的面向顾客的组织变革其实也就是营销部门的变革,其它职能部门似乎与此无关。

在全面质量管理中,顾客要求,特别是主要顾客群之间的差异,必须与公司的战略计划、产品设计、生产制造和营销服务等职能活动紧密结合。关注顾客,让顾客满意不只是营销部门的职能,同时也是企业所有部门的职能核心。如：以顾客为中心的质量管理新观念传统管理,企业虽然都44习题：求解利润最大问题题目1：根据下面某个企业的总利润函数计算：（1）企业最大利润时，每种商品的产出水平；（2）企业总利润最大时的利润值。习题：求解利润最大问题题目1：根据下面某个企业的总利润函数45第二讲最优化技术和新型管理工具课件46题目2：已知一个企业的总收益和总成本函数：TR=22Q-0.5Q2TC=(1/3)Q3-8.5Q2+50Q+90计算（1）企业总利润最大时的产出水平；（2）企业能赚的最大利润。题目2：已知一个企业的总收益和总成本函数：47第二讲最优化技术和新型管理工具课件48（2）求该企业能赚的最大利润。把Q=14代入已知条件得出：（2）求该企业能赚的最大利润。49演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！50第二讲最优化技术和新型管理工具本章将说明最优化技术，或者最大化、最小化情形下一个企业目标函数的方法。2－1节考察表述经济关系的方式。2－2节考察总和、平均和边际概念以及收益、产出、成本以及利润之间的关系。第二讲最优化技术和新型管理工具本章将说明最优化技术，或者512－3用图形验证最优化过程。2－4导数和差分原则。2－52－62－7差分计算，不确定和约束条件下的问题最优解决2－8节为新型管理工具，2－4至2－7自学。2－3用图形验证最优化过程。差分计算，不确定和约束条件下522－1表述经济关系的方式经济关系可以用方程、表格或者图形形式表述。Q100Q-10Q2TR（美元）0123456100(0)-10(0)2100(1)-10(1)2100(2)-10(2)2100(3)-10(3)2100(4)-10(4)2100(5)-10(5)2100(6)-10(6)2090160210240250240某企业的总收益表2－1表述经济关系的方式经济关系可以用方程、表格或者图53用图形显示：总收益曲线给出了每一销量水平Q下的总收益。当Q＝5时，达到最大（其他Q未给出）。5250TR企业的总收益曲线用图形显示：总收益曲线给出了每一销量水平Q下的总收益54经济关系的给出

现实的经济关系并非像教材中明确的那样，能够轻易给出。起初仅仅已知独立的量，如何确定它们之间的函数关系呢？用数学模型，或者拟合。经济关系的给出现实的经济关系并非像教材中明确的那样，552－2总量、平均和边际的关系总成本、平均成本与边际成本。边际成本：产出的每一单位的变化引起的总成本的变化。2－2总量、平均和边际的关系总成本、平均成本与边际成本。56TCMCAC一般性结论：平均成本与边际成本曲线都是U型，但是与平均成本曲线相比，MC曲线在一个更低的产出水平达到最低，并且与AC曲线的最低点相交。TCMCAC一般性结论：平均成本与边际成本曲线都是U型，但是57关于AC与MC的进一步说明（1）MC与AC相交于AC的最低点；（2）MC起初小于AC，但是在AC最低点以后，MC大于AC。从曲线图形看，MC曲线先是低于AC，以后将超过AC。关于AC与MC的进一步说明（1）MC与AC相交于AC的最低点58数学证明：由AC=TC/Q;得出：数学证明：由AC=TC/Q;得出：592－3最优分析总成本与总收益方法的利润最大化。——边际分析2－3最优分析总成本与总收益方法的利润最大化。——边际分60管理经济学基本分析方法三、管理经济学分析方法

1、边际分析法。所谓边际分析法就是利用边际值作为决策参考依据的一种方法。所谓边际值就是单位要素变化对总体影响的程度。就是自变量变化一个单位时应起的因变量的变化率。

⊿yF=⊿x管理经济学基本分析方法三、管理经济学分析方法61边际分析法体现的决策思想任何人在决策时都会问这样一个问题：它值得吗？对这个问题的回答是：“只要境况在采取某项行动之后会比采取行动之前有所改善，采取这项行动就是值得的”。这个道理非常简单，而它正是边际分析法的精髓，体现了向前看的决策思想，即只看决策后境况的变化，不管决策前境况曾经如何。案例：从宁波开往杭州的长途车即将出发。无论哪个公司的车，票价均为50元。一个匆匆赶来的乘客见一家国有公司的车上尚有空位，要求以30元上车，被拒绝了。他又找到一家也有空位的私人公司的车，售票员二话没说收了30元允许他上车了。哪家公司的行为更理性呢？边际分析法体现的决策思想任何人在决策时都会问这样一个622－8新型管理工具1、标杆管理主要思想：古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。这就是标杆管理(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”的主要思想。2－8新型管理工具1、标杆管理63背景：

市场环境：3C(customer顾客,competition竞争,change变化)

企业：越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力。

劣势：企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。背景：64应用：据研究表明,世界500强企业中有90%多的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。标杆管理还被应用于一些战略目的,如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。应用：65

并且,在企业层次之外,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。例如,在美国、欧洲各国、日本、南非、墨西哥、加拿大等国家,已经建立了政府性质的标杆管理专门机构,来组织协调标杆管理工作。标杆管理已经变成西方发达国家和部分发展中国家改革政府工作程序和产业政策,促进其产业和企业国际竞争力提高的战略性武器。因此,今天标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。并且,在企业层次之外,标杆管理已经在许多国66（1）标杆管理方法的形成和演变

标杆管理定义为:以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆,将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法。（1）标杆管理方法的形成和演变标杆管理定义为:以67思想溯源：

标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论,当时泰勒提出要通过动作研究来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法,并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化,以使其成为进行科学管理的依据。思想溯源：68

相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言,真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次开始的。发展过程主要表现在以下几个阶段:

第一个阶段为进行竞争产品的比较阶段。约70年代初,长期处于世界领先地位的许多行业的美国企业的产品和市场受到了来自竞争对手的挑战,美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面确实不如日本企业的产品好,于是他们便开始了以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法,以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程。应该说这一过程在日本和欧洲从60年代就已经开始了。相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言,真正意69

第二个阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。约70年代中期,许多美国企业发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题,关键的问题是在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大,而这是无法通过产品的拆解所能弥补的,必须深入企业实际,进行深入细致的工艺流程分析和研究,才能掌握要领,追赶竞争对手。于是他们便将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程,进行工艺流程的标杆管理。案例：施乐公司标杆管理（教材）第二个阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。约70年70第三个阶段为标标管理最佳企业管理实践的阶段。约80年代开始,经营者认识到不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法,提高企业竞争力,而且可以从其他行业的标杆管理中也能学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。许多经营者发现,在生产工艺、技术和作业流程方面,在企业管理方面,越来越多的最佳做法、最佳实践来自于行业之外,从别的行业的最佳企业学习最佳做法成为这一阶段的主要趋势。第三个阶段为标标管理最佳企业管理实践的阶段。71第四个阶段为战略性标杆管理阶段。它是在确定、了解和掌握成功者(包括竞争对手)的战略做法的基础上,重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程。这一阶段,真正竞争对手之间的差别,已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域,进行战略性领域的标杆管理是企业进一步提高竞争力、赶超竞争对手的客观需要。通常在这一阶段,标杆管理的问题比较集中,但调查了解的范围却比较广泛,如对上下游关系的调查、对企业研究与开发相关机构的调查等,目的在于进行战略思路、战略决策方面的标杆管理。第四个阶段为战略性标杆管理阶段。72第五个阶段为全球标杆管理阶段。寻找最佳企业、寻找最佳做法的范围已经扩展到全球范围内进行,成为发达国家企业进行标杆管理的主要趋势,而且标杆管理的应用范围也超越了企业层次,扩展到产业层次和政府(国家)层次上。进行全球范围内的标杆管理,所涉及的问题更加广泛,不仅包括企业工艺流程、生产技术方面的最佳做法,而且包括企业文化、企业所处环境、政府行政管理、教育制度和自然环境等影响企业战略定位、战略布局方面环境的评估和研究。第五个阶段为全球标杆管理阶段。73（2）标杆管理形式根据标杆的对象,标杆管理分为4种类型。(1)内部标杆管理。以企业内部操作为基准的标杆管理。很多大企业内部不同的部门有相似的功能,通过内部比较,有助于找出企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门,这是最简单且易操作的标杆管理方式。优点是企业内信息共享,运行便捷。但是单独执行内部标杆管理容易产生封闭思维,忽视其他公司信息,因此在实践中要与外部标杆管理结合起来。（2）标杆管理形式根据标杆的对象,标杆管理分为4种类74

(2)外部标杆管理。以竞争对象全部特征为基准的标杆管理。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,两者有着相同或相似的产品和市场。与竞争对手在产品、管理、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,能够看到标杆管理的结果。但由于竞争对象的信息尤其是最佳基准不易获得,所以实施较困难。(2)外部标杆管理。以竞争对象全部特征为基准的标75(3)职能标杆管理。

以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准的标杆管理。标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此往往容易分享技术与市场信息。(3)职能标杆管理。76(4)流程标杆管理。

以最佳工作流程为基准的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程,而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行,它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。(4)流程标杆管理。77（3）标杆管理的实施A、标杆管理的实施步骤

(1)确定标杆管理的主题。这个主题可以是企业、产业和国家层次最关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如企业的成本、企业的供应链体系、企业的人力资源管理模式,各种运输工具的成本、税收系统的效率、海关报关体系等。一般来说,主题是在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定的。（3）标杆管理的实施A、标杆管理的实施步骤78

(2)确定标杆管理的对象和内容。

这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是在标杆管理主题范围内决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。通常,标杆管理的内容由相关问题专家和实际操作人士在事先召开的预备会议上确定。(2)确定标杆管理的对象和内容。79(3)组成工作小组,确定工作计划。(4)资料收集和调查。(5)分析比较,找出差距,确定最佳做法。(6)明确改进方向,制定实施方案。(7)沟通与完善方案。(8)实施与监督。(9)总结经验。(10)再标杆。(3)组成工作小组,确定工作计划。80B、实施标杆管理的基本要求B、实施标杆管理的基本要求81

研究表明,成功的标杆管理活动应具备以下基本要求:#高层管理人员的兴趣与支持;#对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解;#接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度;#愿意与合作者分享信息;#致力于持续的标杆管理;#有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来;#(企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息;研究表明,成功的标杆管理活动应具备以下基本要求:82#(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;#追求高附加价值;#避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容;#不要向竞争者索要敏感数据;#未经许可,不要分享所有者信息;#选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据;#不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。#(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;83（4）标杆管理的局限性(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。(2)标杆管理陷阱。使企业陷入繁杂的“落后—标杆－又落后－再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时,曾标杆复印机领先者施乐公司,结果IBM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中,无法自拔,最后不得不退出复印机市场。（4）标杆管理的局限性(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。84新型管理工具之二：全面质量管理（TQM）

最早提出全面质量管理概念是美国通用电气公司质量经理菲根保姆，他在1961年发表的《全面质量管理》一书中提出：

全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。新型管理工具之二：全面质量管理（TQM）最早85

60年代以来，菲根保姆的全面质量管理理论逐渐被世界各国所接受。约有1/3的美国领头羊企业接受TQM计划。我国以1978年北京内燃机厂在日本小松制作所帮助下推行全面质量管理的标志，在全国企业范围内逐步全面普及全面质量管理。

86全面质量概念：

国内对全面质量的统一认识是:“全面质量,是在卓越领导的参与下,发挥全体员工的潜能,以富有竞争力的成本不断满足顾客的需求和期望”。(国内学者)较权威的全面质量定义,认为:“全面质量是一种以人为本的管理系统,其目的是以持续降低的成本,持续增加顾客满意”。(JamesR.Evans,2004)全面质量概念：国内对全面质量的统一认识是:“87这两个定义明确指出了全面质量是一种总体的系统方法,是一种高水平的基于顾客满意的经营战略;强调以人为本,不仅涉及到从高层到基层的所有员工,而且并向前和向后扩展到包括供应链和顾客链;强调发挥领导作用,坚持持续改进;强调不断学习,简化结构和优化流程,最终达到以持续的低成本获得持续的顾客满意和超越顾客